【识干家直播间】总编替你问专家

时间：5月16日周五晚19：30

 

专家：牛俊伟，企业教练、企业变革和组织能力管理顾问、实战派专家

在战略管理、运营管理、人力资源管理、咨询和教练领域深耕三十余年，除了担任多家上市公司的董事、常务副总裁职务，还为海尔集团、中集集团、青岛啤酒、中广核集团等等三十余家企业提供过管理咨询服务。

主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。

 

想到就能做到：企业执行力提升方法

一、BLM 模型的起源逻辑与实践根基

（一）诞生背景：从 IBM 的管理困境到方法论突破

BLM 模型的创立源于前 IBM CEO 郭士纳的管理洞察。他在带领 IBM 转型时发现，企业的核心矛盾并非战略缺失，而是 "看到机会却无法落地" 的执行困境 ——尽管识别了商业机会，却因缺乏系统方法论导致营收增长受阻。郭士纳从《创新者的窘境》 《盈利模式》两书中汲取 "一致性模型" 与 "业务设计模型" 的核心框架，将其引入 IBM 作为战略执行工具，并推动哈佛商学院与 IBM 共创，形成 BLM 雏形。郭士纳退休后，IBM 继任者在全公司推行该模型，使其成为中高层必备管理工具。

（二）华为的本土化创新：从引入到深度应用

华为在接受 IBM 咨询时引入 BLM 模型，并结合中国企业管理实践进行微创新。与 IBM 强调 "领导力驱动战略" 的逻辑一致，华为将 BLM 融入中高层管理体系，使其成为战略解码与执行的核心方法论。这种 "源于实践、用于实践" 的特性，使 BLM 区别于实验室理论模型，成为集 IBM 与华为两大企业管理智慧的集大成者。

二、BLM 模型的六大模块系统解析

（一）领导力：战略执行的底层操作系统

在 BLM 模型中，领导力位于最顶端，被视为 "驱动企业业务成长的底层操作系统"。郭士纳的管理哲学认为，领导力是战略与执行的灵魂，如同数字世界的操作系统，决定着战略（应用软件）与执行力（硬件配置）的运行效率。传统认知中模糊的 "领导力" 被模型结构化 —— 通过差距分析、战略意图构建、团队能力提升等具体环节，领导者可系统性提升洞察瓶颈、资源调配、风险规避等核心能力。例如，企业一把手需在战略复盘中承担关键责任，通过闭环管理推动组织能力升级。

（二）战略规划：从意图到业务设计的闭环

战略规划模块以 "战略意图 - 市场洞察 - 战略焦点 - 业务设计" 为主线，形成完整的设计链条：

 

·                     战略意图：明确企业长期愿景（如成为行业领导者）与短期目标（如年度营收增长 30%），区分核心业务、成长业务、新兴业务的目标层级。

·                     市场洞察：运用 SWOT、波特五力等工具分析市场趋势、竞争对手、客户需求，识别结构性机会。例如，某制造企业通过市场洞察发现新能源领域的技术替代机会，将其纳入战略焦点。

·                     战略焦点：在多元机会中聚焦核心战场，避免资源分散。郭士纳在 IBM 转型中聚焦服务业务，即为典型案例。

·                     业务设计：基于战略意图与市场洞察，设计三类业务组合：核心业务（如成熟产品运营，贡献现金流）、成长业务（如新产品线，布局未来市场）、新兴业务（如技术预研，构建长期壁垒）。模型强调三类业务需同步规划，如德鲁克所言 "今天的现金流、明天的增长、后天的能力" 缺一不可。

（三）战略解码：4个澄清

战略解码是 BLM 模型的关键环节，解决 "战略规划与执行脱节" 的痛点。牛俊伟老师在实践中提出 "战略澄清四要素"：

1.目标澄清：将战略意图转化为可量化的目标体系。例如，"提升市场份额" 需拆解为 "在华东区域 Q3 市场占有率提升 5%"，并向团队阐释目标与行业趋势的关联。

2.关键任务澄清：将战略目标转化为具体执行项。如 "拓展新市场" 可拆解为 "Q2 完成 3 个重点城市的渠道建设""Q3 启动本地化营销活动 "，明确责任人与时间节点。

3.资源澄清：同步识别任务所需资源（人力、财力、技术等）。若资源不足，需制定弥补方案，如通过外部招聘填补技术缺口，或调整预算优先级。

4.绩效指标澄清：建立与任务匹配的考核体系。例如，针对渠道建设任务，设定 "渠道覆盖率"" 合作商满意度 " 等指标，确保执行可衡量。

（四）战略执行：以关键任务为核心的三维支撑

战略执行模块以 "关键任务" 为核心，通过组织能力的三维支撑实现落地：

·                     关键任务：来自战略规划的业务设计，是执行的核心对象。例如，核心业务的 "成本优化" 任务、成长业务的 "产品迭代" 任务。

·                     正式组织能力：包括组织结构、流程制度等。华为通过优化矩阵式结构，解决多业务协同问题；某企业通过建立 "端到端" 流程，提升订单交付效率。

·                     人才能力：通过招聘、培训、轮岗等方式，确保团队具备任务所需技能。例如，为新兴业务团队引入跨界人才，提升创新能力。

·                     组织氛围：通过文化建设、激励机制营造高效协作环境。

（五）核心价值观：组织行为的底层准则

核心价值观贯穿 BLM 模型始终，影响领导力风格与执行导向。例如，以 "客户第一" 为价值观的企业，在战略规划中会优先考虑客户体验优化，在执行中建立快速响应客户需求的机制；以 "创新" 为导向的组织，会在战略解码中为探索性任务预留试错空间，在人才激励中向创新成果倾斜。

（六）战略复盘：从差距分析到能力升级的闭环

战略复盘以 "差距分析" 为起点，通过 "回顾目标 - 评估结果 - 分析原因 - 总结规律" 四步，实现战略与执行的持续优化。例如，某企业在新产品推广复盘时发现，市场渗透率未达预期，经分析系市场洞察阶段低估了竞争对手反应，后续调整为 "技术差异化 + 精准定价" 策略，在二次推广中成功率提升 60%。模型强调复盘不仅是问题解决，更是组织能力的沉淀，通过标准化复盘流程，将经验转化为组织知识库。

三、BLM 模型在企业不同层级的应用策略

（一）中高层团队：构建共同管理语言体系

对于企业中高层而言，BLM 模型的核心价值在于形成 "战略 - 执行" 的共同语言。创始人需带领团队系统学习模型框架，通过 workshops 等形式对市场洞察工具（如 SPAN 矩阵）、业务设计逻辑（如客户选择、价值主张）达成共识。某企业在引入 BLM 后，通过季度战略对齐会，使中高层对 "成长业务资源分配比例" 等关键问题的决策效率提升 50%，沟通成本降低 30%。

（二）企业一把手：将模型作为领导力修炼工具

一把手的核心职责是把握战略方向与解决系统瓶颈，BLM 模型为其提供结构化修炼路径：

 

·                     战略意图制定：需超越短期 KPI，构建 "十年愿景"，如某新能源企业将 "碳中和解决方案提供商" 作为长期战略意图，引导技术研发与业务布局。

·                     资源调配：在三类业务间动态平衡资源，避免 "重核心业务、轻新兴业务" 的短视行为。郭士纳在 IBM 转型中，果断削减低毛利硬件业务，将资源投向高附加值服务业务，实现营收结构优化。

·                     文化塑造：通过模型应用传递管理理念，如将 "复盘文化" 纳入组织价值观，推动团队从 "结果导向" 向 "过程 + 结果" 双导向转变。

（三）业务负责人：聚焦领域场景的针对性应用

不同业务领域的管理者需差异化应用模型：

·                     战略市场岗：侧重市场洞察与业务设计，如通过 "客户旅程地图" 分析需求痛点，设计差异化的业务模式。

·                     人力资源岗：围绕战略解码中的人才需求，建立 "能力 - 任务" 匹配矩阵，如为成长业务定制 "敏捷型人才" 培养计划。

·                     运营管理岗：关注执行模块的流程优化，如运用 "价值流分析" 识别关键任务中的低效环节，通过数字化工具提升执行效率。

四、BLM 模型与企业执行力提升的底层逻辑

（一）破解 "战略与执行两层皮" 的核心矛盾

传统企业常将战略规划与执行割裂为 "高管决策 - 基层执行" 的两层结构，导致信息衰减与目标偏差。BLM 模型通过 "同一团队负责规划 - 执行 - 复盘" 的闭环设计，确保战略制定者深度参与执行，避免 "拍脑袋决策"。

（二）同质化竞争下的差异化破局点

在客户中心化、数字化转型等共性战略下，企业差异化竞争力源于领导力与执行力的细微差距：

·                     领导力差异化：体现在认知深度（如对技术趋势的判断）、资源编排能力（如跨部门协同效率）、决策定力（如面对短期利益诱惑时的战略坚持）。某企业领导者在行业低谷期坚持研发投入，通过 BLM 模型优化资源配置，最终在技术突破后实现市场份额跃升。

·                     执行力差异化：表现为 "速度、精度、韧度" 的三维竞争。顺丰在电商物流竞争中，通过 BLM 模型加速 "次日达" 网络建设（速度）、优化分拣流程（精度）、忍受初期亏损培育冷链业务（韧度），形成护城河。

五、BLM 模型的实战案例与中小企业适配建议

（一）特变电工：多业务并举的本土化实践

特变电工从濒临倒闭的街道小厂成长为全球能源巨头，其 BLM 应用路径具有典型意义：

·                     业务组合设计：核心业务（输变电设备）通过运营创新保持行业领先，成长业务（煤电硅产业链）通过商业模式创新开拓新市场，新兴业务（新能源技术）通过技术预研布局未来。

·                     战略解码与执行：在成长业务中，将 "打通多能源协同产业链" 拆解为 "并购煤矿 - 建设光伏基地 - 开发储能技术" 等关键任务，通过资源澄清环节协调内部资金与外部合作，确保任务落地。

·                     领导力驱动：创始人通过 BLM 模型构建 "创新 + 务实" 的文化，在战略复盘中持续优化业务组合，使企业在能源转型中始终保持主动。

（二）中小企业的轻量化应用路径

针对 2000 万 - 10 亿级中型企业资源有限的特点，牛俊伟老师建议：

1.聚焦核心模块：优先掌握 "战略意图 - 关键任务 - 资源 - 指标" 的简化链条，避免陷入模型全要素的复杂性。例如，某制造企业初期仅应用市场洞察与关键任务模块，精准识别细分市场机会，实现营收增长 25%。

2.微创新适配：在战略解码中采用 "一页纸计划" 替代复杂流程，将目标、任务、责任人、时限可视化；在执行力提升中，通过 "小步快跑" 的试错机制降低风险。

3.借力案例学习：参考新书《从战略到执行：就用 BLM》书中“特变电工”“蓝威”等案例，对标同行业企业的模型应用场景，避免从零探索。例如，某零售企业借鉴书中“核心业务运营创新”案例，优化库存管理流程，使周转率提升 18%。

六、新书《从战略到执行：就用 BLM》的核心价值与阅读指引

（一）写给中国成长型企业的实战指南

本书聚焦中国 2000 万 - 10 亿级企业的管理痛点，解决 "大公司方法论水土不服" 的问题。牛俊伟老师基于多年咨询服务、数百场培训的经验，提炼出适合资源有限型企业的 BLM 应用路径：

·                     场景化案例：书中收录特变电工、顺丰、奥雷等企业的真实案例，详细解析从战略设计到执行落地的全流程，如特变电工如何通过业务组合设计实现从 "生存" 到 "引领" 的跨越。

·                     工具简化：针对中小企业管理能力薄弱的现状，将 BLM 模型的复杂工具（如 BEM 战略解码）简化为 "目标 - 任务 - 资源 - 指标" 四要素法，配套 "一致性诊断工具"（书中 136-139 页），帮助企业快速定位执行力短板。

·                     层级适配：明确不同管理层级的学习重点 —— 创始人重点关注领导力与战略意图，中高层聚焦关键任务解码与资源协调，基层管理者侧重执行工具应用，避免 "一刀切" 的学习误区。

（二）阅读建议与延伸价值

重点章节精读：

·                     第四章 战略解码：掌握 "四要素澄清法"。

·                     第五章 战略执行："带智慧的执行力"，通过案例，学习如何在资源有限条件下实现 "速度、精度、韧度" 的平衡。

·                     行动导向学习：边读边对照企业实际，运用书中 "差距分析模板"" 关键任务分解表 "等工具进行实战演练，如用" 一致性诊断工具 " 分析企业当前执行力问题。

·                     延伸价值：本书不仅是管理工具指南，更是企业转型的 "认知升级手册"。通过理解 BLM 模型，管理者可建立 "战略与执行一体化" 的思维方式，在日常决策中避免 "重规划轻落地" 的陷阱，推动组织从 "机会驱动" 向 "能力驱动" 转型。

七、总结："战略与执行共生"的BLM 模型

在全球化与数字化交织的商业环境中，BLM 模型为企业提供了 "可复制的成功方法论"—— 它不是理论空想，而是 IBM、华为等顶尖企业验证过的实践体系；它不仅适用于大企业，更能为中小企业提供 "以结构化能力对抗不确定性" 的武器。正如牛俊伟老师在书中所言："三流战略 + 一流执行力可成就一流企业，一流战略 + 三流执行力只能沦为平庸。" 对于中国企业而言，掌握 BLM 模型的核心不是模仿工具形式，而是理解其 "战略与执行共生" 的底层逻辑，结合自身实际持续迭代，最终实现从 "存活" 到 "引领" 的进化。