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二、盘点对象介绍的顺序
在实践上有两种方法，一种是每一位盘点对象在被介绍完之后，随即参会人对该个体进行讨论并共识其九宫格位置，逐一盘点，另外一种是介绍完之后进行讨论但不共识九宫格位置，待所有盘点对象被全部讨论结束后，再整体对比共识。在实操中两种方法各有利弊，逐一盘点的好处是对每个人的讨论都会比较深入，弊端是缺乏必要的相互对比，难免会陷入争执耗时较长，影响盘点会的效率，如果出现长时间的争执可能还会影响整体氛围。采用整体对比的好处时避免了这种时间消耗和争执，整体对比的时候方便找到参照标，有助于快速达成结果，但过程中的信息容易遗漏和遗忘，影响最终九宫格落位图的质量。实际中需要结合盘点对象的情况和具体的场景灵活处理，如果对盘点对象都比较熟悉，业绩和能力有目共睹，则可以快速通过，对于有争议的可以暂时搁置，随着过程的推进前面的问题可能迎刃而解。同时也可以要求参会人做必要的记录，或者单独设置记录员记录过程讨论的信息，方便总结环节进行提示。只要选定了某一种介绍讨论的方式，采取必要的措施，过程灵活控制，确保顺利进行。
七、直播互动问答
问题一：美的当年做的三级预案，是在什么情况下需要做，是每年都要做吗？ 时间：10:03胡明：美的在2008年做预算时采用了三级预案管理，包括在收入不增长、销量下滑10%和20%的情况下的预案。l 收入无增长：维持经营规模，优化产品结构、加速库存周转。l 销量下滑10%：收缩非核心业务，采购端降价、开发备用供应商，制造端提升产能利用率。l 销量下滑20%：暂停新品研发，大幅削减人工/制造费用，出售非核心资产。这与常规保底目标、基本目标和挑战目标是有差异的，常规指标仅设财务结果，不涉及业务重构。三级预案需针对每个情景调整产供销全环节动作（如采购降本、研发转向），管理成本较高，仅在系统性风险时使用（如2008年金融危机），日常以一套经营策略做预算即可。问题二：经营分析会依据的是全面预算的数据体系吗？与财务每个月的财务分析会有重叠吗？ 时间：52:06胡明：企业的经营管理体系是一条连贯的逻辑链条，从战略规划开始，到经营计划制定、全面预算编制与管理、经营分析，再到组织单元的干部绩效评价与考核，均属于同一体系。这一体系要求组织划分、数据颗粒度及其他相关标准一脉相承、口径统一，否则会导致预算与分析脱节，影响后续指标对标等工作的有效性。关于经营分析会与月度财务分析会是否重叠的问题，多数企业会将两者合并，在经营分析会中纳入关键财务信息。但部分企业出于信息安全考量，对敏感数据或高保密级别数据会选择性披露，因此可能将两会分开召开。需注意的是，若分设会议，应避免重复劳动，对于经营分析会已涵盖和管控的信息，财务分析会可简化或一带而过。问题三：先做年度计划，还是先做全面预算，如果公司没有做年度经营计划，只做全面预算，是否可行？ 时间：1：18:52胡明：企业从战略到执行的管理体系可划分为以下关键环节，需强化计划与预算联动：1.战略规划（3-5年）：明确长期目标与粗线条举措（如收入增长、利润率提升）。2.经营计划（年度细化）：按部门/产品分解目标，明确执行动作（如销售活动、成本下降要求）。3.全面预算（财经化验证）：将计划转化为财务模型，验证可行性，避免“拍脑袋”定指标。4.管理价值：l 偏差分析追溯计划动作是否落实，而非仅看数字。l 动态调整有逻辑依据（如按费用率追加投入、按优先级砍成本）。砍费用第一刀砍向员工福利，因为这个最公平，午餐标准从15元降低到12元，大家都一样。l 避免“指标争议”，聚焦执行效果。5.配套机制：短周期监控（日报/周报）、专项会议、系统工具支撑数据联动。问题四：书中提到三年滚动预算是每年只做一次，三年滚动预算吗？时间：1:28:27胡明：对的，企业预算滚动规划需兼顾战略与执行层面：三年滚动预算对应战略规划，每年滚动一次，聚焦核心指标与关键任务，颗粒度较粗，实施时结合市场、行业等分析，通过年度经营分析复盘差异以提升后续预测能力。月度滚动预算则用于应对年度计划执行偏差，滚动周期因企业管理能力、生产周期及经营特性而异，短则一月，长可至半年，确保预算管控贴合实际业务动态。问题五：市场发生很大变化，这个时候年度计划和预算调整吗？ 时间：1：40：10胡明：年度目标原则上不调整，保持预算严肃性，年度目标是战略落地的基准，随意调整会削弱管理层与团队的“使命必达”意识，影响资源配置的稳定性。例外情况：仅在遭遇系统性风险（如经济危机、政策颠覆性变化）时调整，例如2008年金融危机中企业被迫修正预算。1.锻炼经营能力要求团队在市场变化中通过灵活策略达成目标，例如：万马高分子案例：2020年疫情停工一个月后，企业维持年度目标不变，暂缓2-3月月度考核，通过后续10个月加速生产弥补缺口，强化团队应对不确定性的能力。2.月度滚动调整的灵活性l 允许结构性腾挪：时间维度：月度间资源可灵活调配，如某产品季度初销量低迷，可将营销费用延后至旺季投放。业务维度：不同产品、客户间的预算可动态调整，例如压缩低毛利产品投入，追加高潜力客户资源。核心限制：整体预算总量不变，确保不偏离年度目标方向。l 资源补充机制：若业务超预期（如订单激增），按既定计划逻辑追加资源（如按历史费用率计算新增收入对应的成本），无需频繁审批。3.长周期规划的颗粒度差异战略层（3-5年）：聚焦方向性目标（如行业地位、核心能力建设），颗粒度较粗，允许每年通过滚动预算修正一次，适应行业周期性变化。执行层（年度）：细化为可落地的计划与预算，按月度滚动监控，通过“短周期调整”应对市场波动，例如：快消品企业每月滚动调整促销方案，制造业每季度更新产能规划。4.动态调整的核心机制滚动复盘：通过月度经营分析会，对比实际与预算差异，识别需腾挪的资源或需优化的策略（如某区域销售滞后，需重新分配客户资源）。弹性空间：预留5%-10%的年度预算作为机动池，用于应对突发机会或风险（如临时市场活动、供应链波动）。
第一节回归本源的营销创新
企业的市场营销模式一直在不断创新，但这次要“出大招”——营销模式系统创新的时刻到了，企业的市场营销要真正回归本源！中国改革开放四十年，国内市场经济的发展可谓一日千里。随着一批批优秀企业的成功崛起，国内企业的管理实践经验得到认可，随之发展出具有本土特色的管理理论，总结了很多成功的经营管理模式。市场营销作为企业核心的管理职能之一，其成功模式更是层出不穷，且各有所长，一时间百花争艳。但深究其背后的原因，都是把握住市场发展机会，或者是发挥出一个竞争制胜关键因素而成功的，如我们团队一直致力于推广和运用于实践的深度营销理论，就是基于国内市场需求爆发，且同质化、低端竞争的背景下以价格战为特点的营销模式，迅速冲击竞争对手，获取一、二级市场的销量和份额。在形成规模优势的背景下，我们看到市场增量的风口开始转向以县城和乡镇为代表的三、四级市场发展红利，而在价格战之下，一二级市场逐步成为鸡肋的情况下，将营销资源投向渠道建设，整合和利用国内庞大的流通分销体系，积极渗透，精耕细作区域市场，提出“渠道为王、决胜终端”的口号，取得巨大成功，一批优秀的品牌和行业龙头企业崛起，如当年彩电行业的“TCL以速度抗击规模”的案例，深度营销的渠道战击败了“长虹”的价格战，当年的照明灯具“欧普照明”首先在国内市场建设品牌专卖店，以终端战成功阻击了外资国际品牌“飞利浦”和“松下”的广告战，同时又战胜了国内对手的价格战，实现逆袭。这种营销模式创新和迭代的逻辑到了移动和智能互联网时代也没有改变，反而变得更加明显。我们处在数据化、智能化的社会变革时代，企业的竞争与发展的内外部环境都发生了巨大的变化，仅就企业营销而言，其市场环境几乎都是颠覆性的变化，使得营销模式必须进行颠覆性的创新。图1-1发生巨大变化的核心市场因素{“新消费群体崛起、”顿号改为逗号；第三竖行“商业模式、”删除顿号}如图1-1所示，主要是以下几个核心市场因素发生了巨大变化：（1）新消费群体崛起、市场结构性变化。以“90后”为主体的新一代消费者崛起，成为拉动消费市场的主要力量，他们的消费价值取向和需求特点与“70后”和“80后”相比有很大不同，在个性化、参与性、体验感等方面都有新主张，要求原生态、高品质、新科技、高颜值的魅力化产品和增值温情的贴心服务。智能化的消费电子、家电及家居类产品逐步热销，一些提供专业服务和情感互动的母婴行业企业，如孩子王、宝宝树等，也快速成长起来，都是得益于消费升级的风口！作为互联网的原住民，新生代消费者早已在PC、移动互联网电商环境下如鱼得水，其生活的数字化、智能化程度较高，信息高度对称。对品牌和产品的认知途径和手段更加丰富，且购物和消费的场景发生巨大变化，更加注重社交娱乐、实景体验、即时便利和专业服务等方面。这种购买行为的变化直接导致近年来城市商圈的变化特点——中心商圈越来越趋向娱乐化和社交化，而社区商圈越来越趋向便利化。国内消费类市场结构化分级更加明显，由于宏观经济进入低速增长阶段，加上高房价，教育、医疗等基本保障各地增长不一，原有的二元社会结构，消费市场的消费升级与降级并存，中高收入阶层由于财富集中化，其消费需求不断升级，追求高品质生活；而大部分中低端收入阶层在各种重压和焦虑下，选择了减少消费和降级消费，近年来发展得不错的社交电商“拼多多”就是对这种趋势的一种印证。这种营销模式原动力的变化，使得原来致力于仅在线下应对统一化市场、同质化竞争的营销模式失效，一些传统品牌销售疲软就是一种表现！（2）行业竞争环境和规则变化。由于宏观经济发展到了新的拐点，原来在风口下享受各种红利的高速度发展基本结束，再加上国家近年来大力推动的供给侧改革，各种去杠杆政策，以及环保要求提高、规范市场监管等一系列措施，都大大加速了很多竞争型行业的整合与优胜劣汰，纷纷出现“头部品牌迅速崛起，中小企业加速出局”的状况，逐步进入寡头竞争阶段，比如国内家电空调行业的“格力+美的”、乳品行业的“伊利+蒙牛”、啤酒行业的“青岛+华润”，等等。这种竞争格局的制胜要素发生了巨变，市场营销由“细分+精耕”运动战转向“规模+实力”的阵地战。市场的进入门槛越来越高，细分市场的进入壁垒逐渐降低，相对领先的市场空间被压缩，中小企业在市场上想利用某一个新产品、新渠道或新点子来实现弯道超车的目的变得越来越困难，比如我们服务的某区域乳品企业曾经成功创意出“香蕉牛奶”的新品类，好不容易局部市场取得成功，可伊利迅速跟进，大规模、高投入地在全国市场采用高举高打的营销模式抢占市场，成为大家认同的创新者和领先者，而该区域乳品企业发展放缓！这种简单的、间歇式的不对称竞争博弈的威力减弱了，而基于核心能力和优势的持续创新、动态博弈的营销模式得以奏效。（3）新技术加速产品和商业模式创新。在移动互联、智能互联的今天，各种先进的技术研发管理方式和手段被企业普遍采用，如智能化、模块化、平台化的技术研发方式、集成产品开发管理（IntegratedProductDevelopment,简称IPD），再加上集成化供应链管理（IntegratedSupplyChain）和大数据支持下的物流管理，这一系列在研发和供应方面的管理提升都使得产品创新速度加快，生命周期缩短，加剧了产品和服务的同质化竞争激烈程度，同时也在实际上提高了技术和产品创新的门槛，一般小打小闹的山寨创新没用了，要“出大品”才行！这种智能互联的格局下，企业与消费者、企业与其上下游企业，以及与竞争者和合作者的连接关系发生转变，这一变化导致各种新的商业模式令人感觉“乱花渐欲迷人眼”，很是热闹，但在风口过后只剩一地鸡毛的市场环境中，“软硬结合+专业场景”的商业模式才是有效可持续的创新！低价爆款、高额补贴和网红导流等所谓新营销模式都难以存续。“创造客户价值+提升运营效率”的营销创新依旧是最根本的基点！（4）销售渠道加速重构与整合。多年高速发展的国内电商，推动虚拟零售业基础建设规模化和超前化，如移动支付、各种贷等互联网金融、基于大数据的运营体系、高效物流配送体系等使得新零售的发展有了基础，而国内实体零售业等渠道分散、效率低，在消费升级和电商冲击的大环境下，变革创新已迫在眉睫。所以很多品牌企业都加速面向C端，推进新零售转型，如家电行业的美的集团和泛家居行业的顾家家居都提出“面向零售、经营转型”的营销变革方向。“新零售”模式主要在客户价值创造和运营效率提升两个方面有明显的创新和提高，比如现在的“超级物种”和“盒马鲜生”等新终端业态给消费者带来的全新体验。“新零售”模式的快速发展还得益于原来赖以成功的传统营销模式失效，不管是做电商，还是做线下实体分销的企业都不得不加速转型，加入“新零售”模式的行列。传统营销渠道的经销商们都在品牌厂家的要求与支持下强化开发和服务乡镇网点，其功能由原来的批发贸易转向给终端门店赋能提升和助销拉动。同时跨界异业联盟的合作越来越多，大部分企业开始进行“线上+线下”全渠道的导流合作，打造围绕目标客户的营销生态圈。（本节内容，请读者参见《新零售新终端》一书）（5）品牌传播与消费者连接方式改变。在信息对称的互联网时代，企业品牌的基本功能发生了改变：由原来的识别与区隔变成与顾客达成共识，产生共鸣的价值体现和情感载体，品牌与顾客的关系变成朋友和闺密的关系，是一种持续互动的连接关系。这样原有高举高打的广告语推广策略逐渐失效，也不需要了，而娱乐化和社交性的IP、内容、创意为王的病毒型传播却很有效，线上有“社群+社区”全方位的顾客连接方式行之有“奇效”。(本节具体内容参见施炜博士的著作《连接》)基于以上的市场趋势分析和判断，我们不难得出结论：企业的营销战略与模式到了必须创新与升级的历史时刻——这场某种意义上决定大部分企业生死存亡的营销变革，首先要从企业营销理念及导向的更新开始。图1-2营销模式的几种创新方向{文中序号加括号，例如（1）}如图1-2所示，企业营销决策者及各级营销人员必须明确以下营销模式的创新方向：（1）从满足需求到引领市场。从被动满足顾客需求，到主动了解、引导消费者需求和行为，利用大数据、VR等技术手段，使消费者画像清晰，构建典型使用场景，把握其中的痛点与爽点，从而有效定义产品概念，以便精准确定新品研发方向与市场推广策略，也就是说营销要进一步起到“无中生有”的作用，且要有更多的提前量。如雷军的小米就是典型案例，在没有什么核心能力的条件下利用与目标顾客互动中的大数据，精确描绘出消费者画像，锁定典型场景，让意见领袖参与产品设计与开发，在这一系列动作下使得新品推出效率高、周期短，市场成功率也高。（2）从产品销售到价值提供。我们的顾客其实是为价值买单，所以营销导向要由从前仅仅卖产品的竞争比拼消耗中解脱出来，转向以顾客中心的价值创造，为目标客户提供系统解决方案，如近年来高速发展的工程机械行业的领先者——三一重工，其在面对国际巨头“卡特彼勒”和“小松”品质与技术的压制的同时，在应对国内中小品牌的价格战和“零首付”的政策战的环境下另辟蹊径，提出针对不同类型客户的全周期管理与服务的解决方案，提高了设备的使用效率和机主的投资回报率，让自己的挖掘机真正成为“挖钱机器”！（3）从机会交易到客户经营。过去的营销主要是把主要资源投向广告与促销，以图能迅速聚客引流，实现短期销售增量，但现在的导流获客成本越来越高，同时移动互联网时代连接消费者的手段越来越多，成本低，有的甚至免费，“持续与顾客互动、深化顾客关系、经营客户价值”就成为新的营销导向，其实就是回归营销原本的初心。（4）从广域分销到细分精耕。过去营销是简单粗暴的，归根结底就是销量为王，企业采用渠道为王的策略，企图广域覆盖市场，同时极尽“压货吸款”之能事，掠夺性开发市场。但现在渠道红利消失，原来在很多行业所向披靡的深度分销模式效果越来越不好，所以未来的营销需要精准确定市场定位与营销策略，聚焦细分市场与核心客户，基于此建设360度的“O+O”全渠道，以构建绝对领先优势和竞争壁垒，在这方面“六个核桃”、劲酒等品牌营销都是最好案例。（5）从竞争响应到壁垒构建。以前的营销策略设计与销售政策制度总是在与竞争对手比拼，于是价格战、促销战和广告战等各种消耗越来越大，但效果却越来越小，如今很多行业已经进入头部品牌的寡头竞争阶段，意味着将由传统的“攻坚战”转向“阵地战”的全面战役，营销就要承担起关键竞争壁垒，建立市场“护城河”的使命，所以今后营销的导向就是要谋求在目标市场上建立核心优势，如在大单品打造、新零售终端建设和顾客体验与服务等方面让对手难以超越。如图1-3所示，这些营销创新的理念和导向反映在企业具体的市场策略组合上就是在六个策略方面进行转型与创新。图1-3企业在六个策略方面进行转型与创新{“多子多福”改为“多品覆盖”，“深度分盖”改为“深度覆盖”}基于以上企业市场营销的创新理念，我们咨询团队结合近年的一些成功案例，总结了一系列具体的市场营销创新策略与实战打法，主要包括下面六大营销策略：（1）在品牌定位及传播策略方面，要认识到品牌功能的变迁，从以前的识别与区隔变成与顾客的连接关系与情感载体，所以品牌调性要从“大众情人”转型到“情有独钟”，成为目标顾客的挚爱，传播方式也要从高举高打的单向传播转型为互动连接，把顾客当作朋友和闺密，进行沟通、交流，提供贴心服务。小米品牌能在竞争激烈的手机行业中迅速崛起，几乎成为年轻群体的代名词，就是很好的诠释。（2）产品策略的创新要点：要从以前同质化“山寨”多个产品型号“SKU”企图打群架的思路转向真正基于技术创新的魅力化精品打造，使得主打产品既能“天生丽质”，又能“风情万种”（具体实施细节参阅我们团队的书籍《这样打造大单品》）。坚持产品为王的导向，致力于为顾客提供魅力化精品，基于顾客价值持续升级产品和服务，着力打“推高卖贵”的价值战，如格力和美的代表的品牌家电都在不断进行产品升级，推出中高端精品。（3）积极构建“O+O”全渠道模式，实现高效分销与市场精耕，结合“新零售”发展，打造全新顾客体验的新终端，品牌厂家需要对接和打造的新终端具备这些特点：结合消费者消费场景的立体化布局、IP化的情景形象、社交娱乐化的推广促销、朋友和闺密式的温情服务和基于大数据的智能高效运维，比如顾家家居、小米的专卖店，等等。围绕目标顾客价值提供积极展开跨界合作与联盟，其基本方向和形式是互补型产品组合、共享渠道的联合推广、相关的服务资源整合和同一调性的品牌共振造势等，这些跨界合作在建材、家电和旅游服务等行业已经有很多成功的实践案例。另外要加大传统分销渠道的电商化改造，提高其分销效率，如美的集团积极推进渠道电商化，直接面对终端门店进行交易和服务，TCL也积极推进其“T售客”协同。（4）在最令厂家头痛的价格策略方面，要坚持从低价冲击到推高卖贵的转变，新生代消费者属于价值敏感型，企业在积极以“闪电战”应对价格战的同时，要坚持“价值为王”的长期价值战，我们看到家用空调行业的格力就是长期坚持价值战，用好的产品和优质服务为顾客提供高价值的感受，不但市场份额遥遥领先，而且利润可观，让对手望而生畏。（5）在以前“疲兵耗战”的促销推广策略方面，我们要从粗暴的利益刺激转向贴近顾客场景的产品与服务体验，把顾客当朋友和闺密，以娱乐化和社交性的策略手段进行市场推广与促销，比如西单大悦城开展的各种主题促销活动；从烧钱的广告宣传轰炸到小而美的娱乐互动，国内婴童奶粉领先品牌飞鹤奶粉近年来就是贴近各级市场的母婴店进行“嘉年华”主题的促销活动，效果非常好（这部分内容详见我们的新书《新零售新终端》）。（6）在顾客服务方面，我们倡导从被动响应到温情增值的升级。理性的消费者越来越愿意为体验好的服务买单，企业服务制胜的关键在于能否针对顾客痛点与刚需，做好感动服务和增值服务，并且有真诚的态度与情感的投入，真正实现温情关怀，以深化顾客关系，持续开发其终身价值，婴童行业的孩子王就是这方面的成功案例，还有海底捞火锅店员像对待家人一般服务于顾客。未来制胜的营销模式不但在理念和导向上明确和坚定，而且在市场策略组合上也需要系统创新和高效执行，这种市场“阵地战”的取胜一定是需要核心能力支撑的，所以我们的营销组织和团队需要“硬功夫”！
7.增加客品数胜过提升客单价
阿芍是W药店的店员。一位顾客因拉肚子来买药，阿芍推荐了一个重点品种，29．8元一盒，顾客要了。但是到收银台时，顾客随口说了一句：“你们这里的药真贵！”事实上，阿芍在推荐时不止一次遇到顾客这样说。药师平络也导购了一个顾客，同样的病症，平络拿了一盒消炎药加上一盒中成药颗粒，加在一起也是29．8元，顾客什么也没说，还表示感谢！平络在推荐中较少遇到阿芍的困惑。阿芍的挫折根源是什么呢？仅仅是这个药贵的原因吗？可是药师平络为什么较少遇到这个问题？（1）顾客的价值感受。同样金额的药品，得到的顾客反馈却不一样，关键在于顾客的价值感受。花了同样的钱，但是得到的东西多，其体会是实惠，大多数顾客都喜欢实惠。（2）明显的功利行为。一些员工觉得提升客单价就是卖贵的。他们在推荐过程中表现得过于功利，使得顾客觉得自己被“宰”。（3）企业对重点品种的考核。阿芍的推荐自然没有错，因为企业有主推品种的要求，但是需要化解顾客觉得贵的感受。（4）行业“壁垒”。虽然门店有很多非处方药，但是顾客对药仍心存“敬畏”。他们虽会看说明书，但仍看不太懂。半数以上的顾客会受店员的推荐影响，他们只是为自己的“不懂”买单。也就是说，阿芍遭遇的是行业共性问题，但目前大家都硬着头皮往前闯，并不去看员工的“伤痕”。而平络药师因为专业的权威在某种程度上避免了这一难题。其实，平络只是用了最简单的技巧，增加了客品数，让顾客觉得买值了。所谓“客品数”是指单笔小票中顾客购买的品项数。如果顾客在一笔单中购买的品项数多，其意义远远超过简单的提升客单价。增加客品数有以下这些作用。（1）更完整地解决顾客问题。以平络的推荐来看，拿两种药在更大程度上能解决顾客的问题。一般来说，增加客品数的核心理念是提供一个解决方案给顾客，而不是某一种药，且顾客自我感觉很实惠。（2）解决动销率低。因为过于集中销售，会带来某些“角落”品项滞销，带来商品结构失衡与库存成本压力大的问题，而增加顾客“购物篮”中的品项则转移了这一压力。（3）提升顾客回头率。顾客为自己的“不懂”买了单，但并不满意，这就会降低信任感与忠诚度，并因此影响后期门店的来客数。增加品项数，不仅提升了客单价，还因为有更多品种适合顾客，增加顾客的回头率。该如何增加品项数，同时又让顾客觉得是在为他着想呢？答案就在“专业”里，为解除顾客病痛，可以用到以下搭配策略。（1）对因+对症。对因是指针对疾病的原因进行治疗，比如，顾客发热、咳嗽、黄痰量多等，说明有炎症，最根本的治疗就是消炎。但是顾客咳嗽的症状怎么办呢？于是要提供缓解症状的止咳化痰药。一般来说，疾病都有其因，也有相应的症状，所以，在治疗中，对因+对症是基本原则，这也是医生的基础临床治疗思维。在这一框架内，包括中药+西药、口服+外用、局部+全身等具体的关联方法，在导购中都可以灵活运用。（2）预防+监护。不少疾病通过合理的预防措施是可以避免的，比如感冒等疾病。在预防方法中包括营养干预，也就是当一个人营养均衡，同时注意加强锻炼，抵抗力强了，则患感冒的机会就会少。这里就涉及提供营养素或与保健相关的产品。所以，在与顾客的交流中，输导预防理念非常重要，还会赢得顾客的尊重与重视，比如，告知顾客通过坚持服用深海鱼油与卵磷脂预防心脑血管疾病并发症。同时，患高血压、糖尿病等慢性病的顾客，在服用降压降糖药时需要对血压、血糖进行监测，而门店的器械类多属此“监测与护理”类，包括血糖仪、血压计、轮椅、拐杖、按摩仪器、护眼产品等。当然，实际门店的产品更丰富，“预防+监护”的范围也不仅限于此，在导购时需要注意扩大推荐品类。在这一范围里，联合方法包括个人+家庭（也就是推荐时不仅限于考虑顾客本人）、健康+美丽（即向个人护理品、化妆品延伸）等。（3）养生+食疗。门店若有健康的食品系列、养生中药与花茶等，都可以在导购中巧妙结合。中药深入国人心中，更易被接受。这里涉及的方法就是主推+季节（也就是考虑重点商品与季节性商品）等。老话说“病从口入”，很多疾病都是由于不良饮食与行为习惯所致，比如高血脂等疾病。若在饮食中控制高脂高热量食物，合理运动，则患高血脂症的概率很小。所以，我们在导购过程中需要明确告知顾客“自己”在治疗中的意义，俗话说“三分靠药，七分靠自己”，所以，引导顾客构建良好的饮食习惯与行为模式也是药店人的责任，这就是我们在导购过程中的温馨提示。在更大程度上帮助解决顾客病痛，从这个角度出发来进行产品搭配，提供组合策略，这样的思路既包含了医生基础治疗思维，承担了“护士”的角色，又纳入了“营养师”的价值。如此便提供了完整的客品数给顾客，其意义远胜过单纯地提升客单价。
二、重点零售商JBP的“六个专业”
表5-1重点零售商JBP的“六个专业”专业一目标有形，计划专业共同的目标，并由详细的计分卡和执行方案做支撑的可执行计划专业二理念共赢，投入均衡双方必须本着“共赢”的合作原则，同时双方投入和置换大致等量专业三数据共享，协同增效双方开放数据接口，不要只要对方开放，而己方采取保守和部分共享专业四品类舰长，引领发展以推动品类整体可持续增长为出发点的品类管理，品类舰长起发动机作用专业五深度挖掘，识别机会基于双方的洞察基础上的核心机会挖掘和共识，并基于此制订生意发展计划专业六职能对接，全面合作JBP不仅仅是销售部对采购部的联合，还是厂商和零售商双方整体各部门的合作基于“六大专业”的指引，具体细节的联合生意计划的组成包括KPI设定、数据共享、消费者促销、品类管理和供应链深度合作五个重要部分。第一部分——年度目标一致的一家人！双方共同的目标是品牌商和零售商都非常重视的利益点，经过各自董事会和管理层的正式批复，详细清晰的目标作为严谨的年度KPI形式呈现，请将定期回顾和总结以确保达成。双方制定的共同目标中需要包括销售收入、过程指标、前台毛利、存货等供应链优化指标。第二部分——共识生意机会的一家人！数据共享基础上的生意机会识别。通过市场外部数据、消费者数据、零售商数据和品牌商内部数据的共同比对、参考和挖掘，找到客户的增长与市场增长之间的差异、找到品类和竞争对手零售商商的差异、找到消费者端与购物者端的数据差异，从中找到品牌的增长机会和零售商品类的爬坡机会。第三部分——共创消费者促销的一家人！消费者促销是获取和吸引购物者人流的主要方式，如何确定促销价格、包装、形式和主题需要双方基于各自的资源来共创。将消费者促销机制通过精准系统的投资回报率测算来不断提升促销的商品效率和ROI效率，品牌商厂家团队不仅要关注自己生意的成长，还要兼顾关心和推动零售商的毛利率和周转率，这样的共创和合作才是联合生意计划真正的意义所在！第四部分——推动品类持续发展的一家人！品类管理也好，品类舰长也罢，品类提升项目的关键目标是持续满足不同类型消费者的需求，并根据这些多样化的需求来配置差异化的货品组合，以实现货品组合和空间利用率最大化、最优化。品类管理的底层逻辑是要从消费者和购物者的角度出发，通过消费者在购物时实现货品效益最大化，最终不断满足消费者的需求才是品类管理的根本。第五部分——供应链共同提效的一家人！联合生意计划中不能绕开的一个重要话题一定是供应链！考虑到我们销售的产品普遍单件毛利额不高，必须通过提升货品的高速流转和翻单实现收益最大化，而这就需要通过供应链优化来实现降本增效和敏捷响应。订单满足率是供应链上的一个极其重要的指标，有报告显示每个订单满足率提升百分之四，售出销售额就会相应地提升百分之一。要始终牢记，联合生意计划不仅仅只是厂家销售部和零售商采购部门的合作计划，而是所有职能部门的全面协同和合作，特别是双方供应链部门的深度合作和共创一直都是JBP的核心计划的组成部分。“小王，了解到了JBP的基础知识，你要牢记专业的高质量联合生意计划对于我们高优先级零售客户的生意发展非常重要，特别是对于我们基层销售团队建立重点零售客户管理体系起到了决定性意义。行业里的KA同行们早就总结过重点零售客户管理体系的‘三阶分类’，分别是基础、进阶和高阶。”老王继续耐心地讲解着“三阶分类”。基础阶段：包含销售团队对于零售客户总部和门店的常规拜访线路规划、门店拜访六步骤八要素、订单送货管理、应收应付账款管理和促销动销全链路管理。进阶阶段：季度、半年度和全年生意计划、合同协议管理、定期业务回顾、新品和高端品孵化、促销效率优化和样板标杆店打造。高阶阶段：年度生意计划为基础的战略合作、供应链合作、品类管理合作、大型品牌联合活动、公关项目共创、联合特供产品计划等，将各部门合作形成合力，打造整体完整的系统性执行计划。“小王，和本地市场高优先级零售客户做联合生意计划时，基层团队的经理或主管必须身先士卒，所有的细节条款和计划必须亲自指定、了如指掌并带领团队冲在计划执行的最前面！‘一号位’的以身作则对于基层执行团队的影响力和带动力至关重要，只有你推动了，整个内部和外部的各个连接环节才能全部运动起来，各个关卡才能逐步被打通和突破！”“王总，假设我们自己准备的非常充分，但是零售客户自己不愿意做，怎么办？”小王的问题很直接。“哈哈，这是很现实的问题。如果零售客户不愿意做，可以说明我们的生意计划没有得到客户的认可，或者是我们的计划没有跟采购的业绩考核直接挂钩。当我们的生意计划对采购对客户的贡献非常显著时，我们的联合生意计划必定会得到客户端的接纳和支持！因此，需要注意日常工作质量和合作状态，我们可以先从小事做起、从细节做起、从日常做起，比如提报海报上刊的及时不拖延、支持促销员的迅速到位、处理旧货方案的更加妥当和换位思考等。逐步建立起来信心，当客户对你的信心足了，自然就会接受你的计划并支持后续的几乎执行。”老王拍了拍小王的肩膀，一边说着一边给他打气。“做了这么多年的JBP，在我看来，每一年的联合生意计划必须要让我们的重点零售客户生意‘上平台’，每一年都要爬坡，当销售业绩爬上去就不跌的趋势形成，我们的年度JBP才真正有效。不仅是零售客户，其实和我们合作的经销商生意也是如此，我们的生意计划必须为增长服务，更精确的描述是要为‘不断爬坡’的生意增长服务！”老王补充道。（编者：所有的生意计划如果只是实现短期或一次性的增长，业绩只是爬升之后又回落到计划前，这样的生意计划没有实际意义，更谈不上效率。基层团队不管是对零售商还是批发商、经销商，我们做计划做执行的目的是让生意一步一步上台阶，获取可积累的增长趋势。相关话题可以参考本书书后的附件文章7《硬道理是求发展，最重要的是上台阶！》，这篇阅读量很高的自媒体公众号文章引起很多同行的共鸣，特此分享。）
九、舌尖上的营销 
（1）民以食为天，食以味为先。常见七个基本味道为苦、辣、酸、甜、咸、香、臭，然而现实中单味很少用，我们的味蕾更喜欢由基本味组合起来的复合味道。 （2）不同消费者对于味道判断有差异化，白酒对于好饮者是香的，对于不善饮者是苦的，对于小朋友是辣的。 （3）味道偏好有区域性特征，所谓南甜北咸、西南辣西北酸，故在消费者心智中有先入为主的味道认知。普遍认为调味料是四川的辣，老陈醋是山西的酸，紫菜还是福建的鲜，故利用或借力地域资源达到事半功倍。 （4）产品品类不同，基本味也不同，苦是咖啡的基础味，香是食用油的基础味，甜是饮料的基础味，立足于主流口味才是研发的正道。 （5）味道是口味，口感不是味觉，口味与口感是两个不同的概念，两者又往往紧密结合，口感之于加气饮料要求爽，口感之于休闲食品要求脆，口感之与白酒要求柔。 （6）消费者对味道有怀旧与依赖性，这是食品饮料战略大单品的购买欲望原点所在，香辣味成就了老干妈，酸香味(老坛酸菜)挽救了统一方便面，酸甜味造就了营养快线200亿大品类，故食品饮料口味稳定性自不言表，因此加多宝与隔壁的老王干仗时大声吆喝一一还是原来的配方，还是原来的味道！
3.支持岗规划
支持岗位包含的岗位类型比较多，在生产流程直接涉及的岗位之外的都可以称之为支持岗。这样的岗位可以选择在仓内设置，也可以依据实际情况选择共用企业的人员。支持岗位的设立，主要依据仓内的实际需求。例如仓内的人员流失比较严重，需要快速地补充人员，并需要快速地展开员工关系工作，降低流失率，就可以在仓内设置人力资源岗，以开展招聘和组织工作。如果仓内有较多的钱款出入项，则可以设置财务出纳岗位，以满足钱款的出入需求。支持岗位的设定，除了考虑需求项，还需要考虑需求的量。只有具备了一定的数量，才能覆盖增加岗位所需的成本，岗位设定才能成立。除了自己设立岗位，以及共享企业岗位，仓库还可以和企业的职能部门合作，通过外派的形式，由职能部门安排员工到仓内负责其对应职能的工作。也就是常说的BP岗，既能让支持岗深入业务，也能降低仓内的人力成本。小结岗位规划就像是以流程岗位为基础，向上通过管理岗位编制了一个网，把仓内的业务给包容进去。在网之外，又很直接地挂了几个支持岗的沙袋，来确保网的固定。管理岗位和流程岗位都是对仓内生产产生直接影响的，而支持岗位是从间接的层面影响仓内生产效率。因此，这一策用一句话总结：“以流程为基础，以架构为骨架，以业务量为尺度，规划能够发挥仓内力量的岗位结构。”
一、模板与表格
（一）空白表格表6-9流程本质设计表客户客户的核心需求差异化价值主张流程目的流程KPI流程目标　　　　　　　　　　　　2（二）字段说明​ 1.客户ISO标准对客户的定义是：“接受”产品的组织或个人。套用这个标准，流程的客户就是：接受流程输出的组织或个人。流程客户包括外部客户，也包括内部客户，内部客户就是流程的下道工序。流程有五类关键客户：​ 外部客户，即公司产品的购买者及使用者。​ 股东，即公司的投资方。​ 合作伙伴，典型的合作伙伴有供应商、经销商/代理商。​ 员工。​ 内部客户，即下道工序的部门、岗位代表。​ 2.客户的核心需求客户的需求很多，你无法全部满足，要对客户的需求进行分类与排序。真正打动并赢得客户的是那些关键的少数需求，即核心需求。一俊遮百丑，很多时候核心需求抓住一个即可。核心需求可以参照产品需求分析框架，从痛点、爽点、痒点三个方面来洞察与分析。痛点是解决烦恼（问题），让客户摆脱恐惧感，一种强烈压抑感；爽点是即时实现（时间），给客户带来愉悦感；痒点是实现用户自我虚拟构想，从而获得满足感。​ 3.流程目的是流程基于客户需求，借助流程设计与运营，想达到预先设想的行为目标和结果。通常会以对流程输出物的结果要求来表达。​ 4.流程目标是在一定时限内流程目的所要达到的标准。​ 5.流程KPI流程关键业绩指标，用于对流程目标达成情况进行度量或评价。
第五节 建立执行型营销文化 为组织化营销保驾护航
第五节 建立执行型营销文化为组织化营销保驾护航孙国民营销成本高、效率低，营销策略无法落实，销售队伍积极性不高、战斗力不强，费用超标，销售业绩远离目标，计划执行走样，标准逐渐降低，工作经常延误，甚至不了了之……管理者，对此可要警惕了，因为您的营销团队可能就要亮红灯了。您要问为什么？答案是“缺乏执行力！”营销执行力不强往往由以下五大原因造成：（1）目标不明确。目标就是方向，方向不明确，执行力不知道往哪里贯彻，执行力再强的人也无从下手；（2）方案不合理。实现目标的方案有很多种，选择最优的方案至关重要。但是，最优的方案往往不一定是最能实现的方案，所以，方案的选定往往伴随着在最优（Optimal）和最满意(Mostsatisfactory)的决策之间的平衡；（3）策略不可行。策略是灵活多变的，在营销方案执行过程中，“一招鲜吃遍天”的时代已经成为历史，策略也应该“量身而做”和“随需而变”；（4）激励不到位。激励不到位的后果是员工的执行力没有发挥或者发挥的不够，致使营销目标无法实现；（5）监督无约束/跟进。工作中缺乏监督，执行力就出现了漏洞；监督无跟进，执行力的结果就得不到反馈。一、没有执行力就没有竞争力战略决定方向，运营决定效率，执行决定结果。在现代企业营销中，有组织保障的营销好比部队的正规军，要发挥正规军的战斗力，就必须建立执行型营销文化，为企业组织化营销的持续竞争力保驾护航。下面就谈一谈如何建立执行型营销文化。执行力这个概念已经风靡全球，它的英文是Execution，在中国指贯彻力度，主要体现在做事的速度、效率和效能上，可以理解为在正确的时间将正确的目标分解，通过正确的执行取得正确的效果。执行力文化就是强化员工的贯彻力度，让执行力成为员工工作标准，成为员工工作的日常行为准则。二、如何塑造执行型营销文化组织化营销需要执行型文化强有力的保障，那么如何塑造极具竞争力的执行型营销文化，这需要企业进行一次彻底地人力资源变革和营销文化变革，这些变革包括：（1）人员甄选：选拔执行力高效的人。（2）营销人员选拔的总体要求是：素质高、能力强、会管理、专业化、反应快。Ø      素质高指营销人员要有责任心，有诚信，有成功动机，工作与工作经验和教育状况相匹配，具有立体思维，眼界开阔；Ø      能力强指营销人员的专项能力，以及资产的专用性，能力同工作相匹配，能出色地完成工作任务；Ø      会管理指营销人员有目标达成能力、有统筹能力、善于沟通和交流、懂激励、协调能力强、深谙潜规则、问题导向、解决问题朝向事情本身；Ø      专业化指营销人员的知识结构合理，通常为T字形知识结构，职业能够市场化，岗位能够职业化。Ø      反应快指营销人员悟性高、有感知力、触角灵敏、思路清晰、有创新精神，能够迎合企业“速度制胜”的需要，以速度领先而取胜。三、责任与责任心：落实责任，培养责任心首先，明确责任，奠定责任心基础。通过岗位设置和岗位说明书撰写，确定岗位的客户及其价值，界定岗位责任和绩效标准，让每一个营销人员都肩负一个“计划（Plan）-执行（Do）-检查（Check）-行动（Action）”循环的环节。其次，理顺流程，将责任落实到位。业务流程体现在岗位与岗位之间的输入与输出，决策流程体现在上层与下层的权利与义务。通过业务流程分析，明确上下游客户、内外部客户的需求，明晰满足客户需求的价值环节，从而将工作价值点与岗位职责连接起来。通过决策流程分析，清晰划分管理层级的权责范围。理顺业务流程与决策流程，实际上就是在理顺和落实责任。最后，建立机制，营造责任心氛围。营造主动承担责任、勇于承担责任的文化氛围，激发和培养员工的责任心。建立有效的激励约束机制，对担负挑战性责任的员工及时给予认可，对推卸责任的行为及时予以惩罚，进而强化和提高员工的责任心。四、改变观念：建立执行型营销工作导向企业执行力文化的建立需要从观念改变开始做起。企业的工作重心要强化基于执行力的工作导向，注重结果的有效达成；把执行作为铁的纪律，加强纪律性，营销则无往不胜，不要试图为任务没有完成寻找任何借口；要以结果为衡量尺度，加强结果导向的激励与考核。企业要让执行力成为团队的一种习惯，成为一种自然行为。五、激励与考核：执行型营销绩效考核导向建立执行型营销文化，企业高层和营销老总必须对执行力高度重视，从激励机制上，奖励执行力强的人，处罚执行力差的人。在绩效考核上，要倾向于责任心强，能落实责任并勇于承担责任的人；要朝向能高效执行达成营销目标的人；要朝向实现企业关键战略目标和为解除目标实现的关键障碍而做出努力的人。（一）沟通与协调：在沟通中解决问题因人与人之间的不了解和隔阂而导致目标不能实现，比目标不明确和目标错误更可怕。由于人与人之间的不了解，导致思想上不能统一，行动上不能协调配合，执行力转为内耗力，内耗力逐渐侵蚀执行力。所以，建立执行型营销文化必须强调工作中的交流、沟通和协调，可以从四个方面入手：一是，对事不对人，朝向事情本身；二是，创建营销执行力文化的语言（比如：立即去做、马上去办等）；三是，带着问题和目标去沟通和协调，强调问题解决导向；四是，沟通和协调常态化和机制化。（二）文化宣贯：用文化教育人、感染人、熏陶人建立执行型营销文化必须从文化的宣传和贯彻着手，用文化教育人，用文化感染人，用文化熏陶人。一旦这种执行型营销文化为员工所认可，文化将会潜移默化地渗透到人的思维和价值观中，体现到人的行动中，贯彻到工作的高效率完成和高标准实现中。
第三篇 重新思考价值
在本篇，我们将从一个新角度审视“互联网模式”，就是价值。与产品或客户相比，价值维度深刻地揭示了为什么新模式能够快速替代沿袭已久的旧的商业模式，价值维度才能解释为什么去商店购物、早起读报、上大学受教育、自驾车上下班……这些似乎是天经地义的消费习惯可以在一夜之间被抛在脑后，众多依靠互联网创业的新兴企业家发掘出的“新天地”为什么如此有吸引力？价值会在竞争中怎样转移，这一切的合力将塑造出什么样的商业形态？我们已经了解，计算机、互联网和通信技术的发展，大大增强了对数据进行存储、计算和传输的能力。现在，存储一本词典，或者在数据库中进行搜索、匹配等运算，再将结果传输到成百上千的终端平台，这些工作的成本被大大降低了，完成这些工作的效率被提升到了前所未有的程度。可以说，已经成型和正在延伸的互联网打造的是一个无远弗届的基础平台。互联网是所有平台的母体，只要接入网络，信息可以以近乎零成本的方式被复制、传播和获取。在信息平台的基础上，实体产品的制造和运输也在发生变化。《第三次工业革命》一书的作者JeremyRifkin认为，信息平台、能源平台和物流平台是一个社会的三大基础平台。这些平台的效率和能力提升后，人们就具有了过去不曾具备的“超能力”。就像当人类学会驯化马、牛、骆驼等动物，然后让它们载物进行长途运输、传递信息，这种能力大大超过了原始方法。先人一步获得这种能力的部落比其他部落相比，取得了巨大的竞争优势。游牧部落能够屡屡打败农耕部落，靠的是骑术、马车和弓箭。而发达国家在率先进入工业化时代的时候，是用蒸汽机产生的动力替代了过去的肩挑手提，石化燃料的发现让动力成本大幅降低，电报的发明让通讯第一次变成即时的，这三大平台的能力提升让我们脱离了农业文明，进入工业文明。同样，如果我们把存储、计算和传输数据的能力看作是新“超能”，越早利用“超能”的人群会具有强大的比较优势。除了互联网成为新的低成本、大容量和可以快速计算的信息平台，还可以联结千家万户利用太阳能和风能获取的再生能源，可以合理地在光照强弱和风力大小的不同区域间分配能量。另外，以3D打印机为核心模块的“本地制造”可以结合数字化的功力跨越物流障碍，三大平台的效率再一次得到提升。这一次，首先获得“超能”的不再是以地理位置、血缘家族或者宗教信仰划分的“部落”，在地理上，他们分布在世界各地，但共同的“互联网精神”让他们跨越地理上的阻隔联合起来，形成了新的“部落”。这个“部落”中的成员，先人一步地享受着数字化带来的低成本，也不断地贡献出自己的创造力，他们正在用互联网带来的高效和低成本不断挑战既定规则，成为“互联网模式”的创业先锋，改变整个社会的组织模式和运行方式。那么，这些人是如何进行颠覆性创新的？有没有规则可循？能否找到更多的创业空间，让互联网带来的信息“零成本”施展魔法？本篇就是从互联网如何创造价值的角度重新审视前面已经见识过的模式创新。我们还是先回到最初的原点。
第一节 交期、交期还是交期——交期也是一种竞争力
第一节交期、交期还是交期——交期也是一种竞争力本节导读：“按时、按质、按量”是订单完美交付的核心，也是订单运作环节的关键，是影响客户满意度最为重要的因素，同时,也非常考验企业内部产供销的管理水平。在这个过程中，充满着众多的不确定性因素，如来料品质异常、来料不及时、停水停电、订单错误、料废工废、客户临时紧急要货等，这些都是影响订单交付的不确定因素。要尽可能减少这些因素对订单交付的影响，就必须做好前瞻性的防范和管理措施，从订单评审与确认、物料采购及外协管理、生产管理、品质控制各环节进行管控，以确保订单高效执行。一、困惑：在不确定状况下寻求确定性（一）案例：一次迟交罚款而引发的订单管理流程评审1.背景介绍XMZ公司是全球性生产能源设备的知名公司，通过对A公司的多次来厂考察和技术交流，选定A公司为其提供电机产品，是A公司的一个战略性大客户。XMZ公司对供应商的交货条款规定如下：若供应商未能按约定的日期交付货物或开始提供服务或完成工作（不可抗力的延迟除外），供应商将负责赔偿XMZ公司因此遭受的损失；并且在此情况下，XMZ公司可以自行决定接受修改的交付时间表，或者因违约取消合同。除非合同另有规定，供应商同意在延迟交付的情况下，以每周合同总价百分之一（1％）的比率向XMZ公司支付违约金。接受没有严格遵守交付时间表的延迟交货不构成XMZ公司对违约金的弃权。2.场景回放XMZ公司向A公司下达了一批采购订单，期间经过业务接单、技术确认、采购物料、生产组装、品质检验、物流等环节，最终延迟交货7天，客户提出罚款。A公司总经理安排企管部以此事为契机，开展对订单流程的全过程梳理，不查不知道，一查真相惊人，整个订单的运行都处于完全的不确定状态中。具体如表2-1所示。 表2-1订单流程的梳理表（二）营销困惑通过对A公司订单运作全流程管理的梳理，相信很多公司老板都发出的这样的感叹“是不是就是我公司发生的事呀”。的确如此，每家公司肯定都存在类似的事件，并且可能每天都在发生，但我们已经见怪不怪，兵来将挡，水来土填，都成了最优秀的消防员。我相信很多生产型公司都有一个基本程序，即《订单管理程序》，这也是ISO质量管理体系中必不可少的一个文件。但书面文件归书面文件，在很多公司，这样的文件每年只有一个用途，即每年的ISO体系外审的时候，拿出来给外审员看的，其他的时候都束之高阁，没人查看或者按此执行。程序文件的描述是否与现实运作相符，是文件规定不合理，还是操作人员违反流程及标准操作？总体来看，订单全流程主要在以下环节出现问题，这些问题更多是管理问题的显现。1.订单接收与确认：有订单但未明确回复对于工业品企业来说，一般分三种情况。第一种为单次购销业务，即偶尔购买的客户，一般以单次购销合同为准，并作为订单凭据，至于合同条款中如何约定具体内容，不尽相同，包含产品名、价格、发货时间（到货时间）、发运方式、付款形式及时间、售后服务、违约处理等。其中发货时间（到货时间）就是对货期的详细约定。第二种情况是年度长期合作客户，大的配套商或者经销商，双方签订年度合同，界定合作的价格体系、结算方式、物流方式等，作为合作的框架。但对于日常订单运作，很多企业都简易处理，以客户方发来的订货订单为准，一般会包含产品名、价格、货期要求等，以此作为订货凭据。第三种情况也是对于年度长期合作客户，销售人员接受客户的口头订单或短信、QQ、微信、邮件、传真等订单意愿表达信息，但不是标准订单格式，销售人员再填写内部订单，作为公司订货下单依据。而上述A企业发生的事件，就是以第二种情况进行的订单接收。对于XMZ客户表达的交货期要求，A企业直接先下单进行排单生产，至于具体是否能满足客户的发货时间要求，没有即时回复确认，销售人员往往以“我来协调生产，货期我一定给你往前安排”为经典回复语。同时，客户方也没有严格要求确认，双方其实都是自以为对方明确自己的意思表达，这是造成订单延误的根源。2.订单评审：评审走形式对于长期生产工业品配件的生产企业，对每个订单做正式的评审不是很现实，一是频繁交易，二是常规需求产品较多，实际上,就简化了评审环节，只要求生产计划部门进行货期评审即可，即何时能交货，而对于技术评审、采购评审往往不再涉及。而上述A企业发生的事件，就在于产品为常规产品，没有详细查询外采件的电机产品参数，导致在订单制造过程中出现安装尺寸问题，因此,缺乏技术评审也是造成订单延误的原因。3.制程（含来料检验作业）：生产未主动统筹交期，单方面依靠采购来料检验需要三个核心要求：货物到厂、送货单和检验标准。而很多企业就存在检验没标准、标准为老文件（新旧文件更换管理）、货到但送货单未到等现象，这些都是影响正常生产的因素，也会造成订单延误的原因。而上述A企业发生的事件，就是因为货到而送货单未到，并且存在未报检入库先借料生产的情况。4.其他环节的问题如具体入库检验、物流安排等环节的任何失误，都会造成订单延迟交货的原因。二、误区：都是考核惹的祸交期、交期、还是交期。销售人员的苦恼与其说是拿不到订单，不如说是拿到订单后不能按期交货。很多公司都会发生这样的一幕：公司领导责问销售部门为何没完成月度目标，业务人员除了会说市场原因外，更多的内部原因会说是“生产不给力，交不出来货”。那么，经常发生延误交期的原因到底是什么呢？大多数企业存在生产部门对交期说了算的情况，但最本质的原因是考核导向出了问题，普遍存在以下管理误区：（一）准交率考核想必很多公司对生产部门的考核有一项“订单准交率”指标，而对采购部门有一项“采购准交率”指标。上有政策，下有对策，这两个部门如何才能提高准交率呢？采购部加长原材料、外协件到厂时间，生产部在此基础上加长生产完工时间，销售客服部门为能准时交货，也加长出货时间，三个因素叠加，就无形中加长了交期，这个交期往往与客户的要求相差甚远。长此以往，就会给客户造成公司交期长的印象，慢慢会寻找交期更好的供应商。适当加长时间情有可原，毕竟要留出一定的宽限期，其实这只是工作的最低要求，而不应该从供应商交期及生产计划安排上找差距找空间，这样的方式往往是营销部门最为无奈的。准交率指标完成较高，但客户满意度较低。这是一个极不正常的管理结果。很多企业也在尝试找出平衡，但指标值设定的合理性、考核过程的严谨性、奖惩力度都影响着这两个考核指标的运行。（二）制造费用率考核批量大规模加工与单件零散加工带来的矛盾是很多工业品企业遇到的问题。特别是涉及需要更换模具、刀具、工装的加工环节，一线操作员工及生产管理者都希望批量性加工，工作效率提高，制造费用率下降。但订单的批量性不是生产部门能够决定的，生产服从于营销才是管理的出发点。那些对制造费用率考核过于严格的企业，就应该调整了，不然总会使营销部门与生产部门产生矛盾，相互不理解、不配合。（三）业务部门业绩考核压力，会叫的孩子有奶吃“不管是否能满足客户的交期需求，都要先将订单拿下”是很多业务人员追求业绩的心态，其实这也是优秀业务人员的一个核心特质。但后续的资源协调是很考验业务人员的能力的，殊不知，如果不能交货，客户一方面会对销售人员的印象大打则扣，更为重要的是客户会对厂家的总体服务留下不好的印象，在年度供应商评审中会打一个差号。通常，优秀的业务人员会为自己的交期承诺负责，不会坐等交期，而是积极行动，跑技术部门、采购部门和生产车间，甚至亲自送货，会想尽一切办法按时、按质、按量交货。但这样的行为打乱了供应商日常管理工作，是很多企业不提倡的。但终究是为客户负责，偶尔发生这样的事会作为正面典型案例进行宣传，毕竟最终为客户负责任的是销售人员，而不是公司其他部门人员。更有甚者，我曾听说过一个业务人员为达成客户的交期承诺，说服生产车间将已经完工的产品拆解，组装成客户需要的产品。三、要领：交期是一门科学更是一门艺术在订单运行过程中，更多的部门和人员都是在积极地为完成订单而努力，但最终还是可以有更好的管理工具和方法来让订单自动自发流转，那么，管理只是管理其中的例外情况而已，这也是很多企业订单管理想追求的境界。交期是一门可以研究的科学，有其运行的规律，但也有艺术性的一面。在上述的A企业案例中，企管部经理牵头查清了事件的来龙去脉，但更为重要的是开展了订单管理评审工作，各部门参与，形成管理改善项目，制定了一系列订单管理的可行性方法和工具，初步理顺了公司的订单运行。（一）交期总负责制，正本清源1.原状况各部门向下推诿责任，没有总负责部门，供应商成了替罪羊。一旦延误交期，典型的是成品包装车间说总装车间没按时完成，总装车间说机加未完成或物料采购未到，机加车间说是料费（来料不合格）或工费多（技术部门制定的工艺无法实现），采购说供应商未按时发货，找到供应商这一环节，无法再向下找了，只能将供应商当成替罪羊。2.改善点重新划定订单对内对外的唯一接口部门，实现订单交期的总负责制。（1）对内接口界定生产计划部为内部交期总负责部门（很多公司叫PMC部、计划物控部或生产调度处），全面统筹物控、计划、生产车间和采购，为订单交期负全责，是回复销售部门订单的唯一接口。（2）对外接口界定客户服务部为对外回复客户的唯一接口，可由该部门直接向客户回复信息或者由业务人员转告。（3）生产计划部与客户服务部的互动当两个部门对交期的需求有差异时，两部门直接协调。两个部门都可以根据实际情况，提出订单交期变更（加急或推迟），但必须达成共识。（二）交期是可以固化的对于常规型号的订单，生产计划部联合采购部、生产部、客户服务部、财务部、企管部等部门，基于生产成本控制、零部件库存资金占用、产能平衡、客户逾期等因素，综合制定各批次的合理交货期，即只要是常规订单，不需要每单询交期，业务人员都非常明确具体交货期限，并作为常规管理标准告知客户，避免了频繁询问交期的情况。具体如表2-2所示。【最佳实践分享】A公司常规产品标准交期表 表2-2A公司常规产品标准交期表产品系列批量Q≤10台10＜批量Q≤30台批量Q＞30台TA系列2天5天15天TB系列2天7天20天TC系列1天3天10天 为达成以上标准交期的实施，A公司做实了很多基础管理工作。其中，对现有零配件库存结构进行系统化设计与优化，结合采购周期、物料通用性和加工周期，按各类物料最高与最低库存标准进行管理，推出了通用零配件标准库存管理方案，在“小量多批次”的订单特性下，及时响应，快速交货，打造了交期竞争力。（三）长周期交货订单的管理对于交付周期超过两个月的订单，为加强货期的可控性，生产计划部牵头制定详细的订单交付进程时间计划表，形成一个临时的管理项目，对所有涉及事项进行细化。包括所有的主要生产步骤，例如设计工作、采购和主要制造步骤的起始、结束和持续时间。在执行过程中，每周回顾并根据情况调整更新计划，以增强可控性。（四）缩短管理周期，一切尽在可控之中基于以上的管理结果要求，各部门自发寻找管理方法，其中，以下四个部门的做法最具实效，环环相扣。1.“T+3”订单发运计划方案主导部门：客户服务部参与部门：销售部具体动作：根据向客户承诺的交期及销售人员的临时要求，制定未来三天的订单发运滚动计划，作为与生产计划部的对接文件。2.“T+5”订单排产滚动计划方案主导部门：生产计划部参与部门：各生产车间具体动作：生产计划部根据客户服务部的发运计划，调整生产车间未来5天的生产具体排产计划。3.“T+7”物料到货滚动计划方案主导部门：生产计划部参与部门：物控员、计划员具体动作：物控员及计划员根据生产排产计划，查询及调整未来7天的物料到货及外协件入库计划，确保装配时所有物料到位。4.“T+10”物料到货滚动计划方案主导部门：采购部参与部门：采购员具体动作：采购员根据生产计划部制定的物料到货及外协件入库计划，制定未来10天内的到货计划，并与供应商沟通具体的到货要求。（五）细化考核，反向倒逼交期1.对外针对经销商客户和直销配套客户，在年度合同中约定“延迟交货罚款”条款。2．对内为有效执行以上管理规则，同时奖优罚劣，对参与订单运转的品管部、技术部、客户服务部、设备部、生产部、采购部等都根据涉及工作项目，制定了细化的管理考核指标，并严格执行。如表2-3所示。【最佳实践分享】品管部交期保障机制考核表 表2-3品管部交期保障机制考核表（六）细化客户服务管理，变被动为主动订单交期是双向的，只有掌握客户的需求规律，才能有的放矢开展相应工作，更能赢得客户的认可。1.备货制为满足长期配套、需求机型稳定的客户的交期要求，可以与客户协商，采取备货制。具体操作要点：第一，分析客户的需求周期及单批数量，制定合理的数量，最小化占用公司资金，同时又满足客户需求，赢得市场先机。第二，保持日常沟通，随时发现变化，主动调整备货数量。但遇到客户设备改进，重新选型时，要特别注意和客户方全面接触，了解更多信息，掌握主动权，以便消化备品及特殊备件。2.深入客户内部，主动掌控订单需求信息业务人员要多和客户沟通，主动了解需求信息，尽可能提早确定采购合同，为订单完成预留足够的时间。（七）借助互联网，实现订单高效对接在互联网+时代，你公司如果还在用传真确认订单，那有点太out了。一些大型公司已经充分利用互联网将订单与客户对接的环节连接在一起。操作简单，在官网上制作“网上订单系统”或“大客户商务协同网”，设定登录名和密码，客户可以通过网络下单订单、确认交期、查看物流状况、签收确认等，简化了以往依靠电话、传真、邮件等的复杂操作，沟通更便利。【最佳实践分享】正泰电器导入协同商务平台实现商务环节的在线化正泰电器是国产低压电器的领导品牌，推出了面向大客户（经销商和部分直销大客户）的在线商务平台，基本实现了商务环节的在线化。通过平台下订单，可以免去客服人员大量的订单输入工作，并减少操作失误。用户可以通过这一系统自动查询库存和订单状态。商务在线订单占有率的不断增长，既提高了订单处理的工作效率和反应速度，又节约了运营成本，已充分获得了客户的认可。图2-1为正泰电器的协同商务平台页面，供参考。 图2-1正泰电器协同商务平台页面图 协同商务平台主要服务内容：1.信息发布客户通过留言板、综合信息的文件速递与共享文档，第一时间获得公司相关销售政策信息与产品信息。2.相关资料查询与下载客户可以通过点击产品信息栏目下载产品检验报告、产品认证报告等资料；通过学习园地栏“信息”子目录查询正泰集团各个公司电话与相关信息。3.网络培训公司通过学习园地栏目开展产品知识、管理知识以及营销知识的相关培训。4.网络协同办公客户可以点击服务信息栏目进入大客户服务协同网为所在公司开辟的专属子栏目区域。进入该区域后，可以通过点击工作协调栏下的“服务受理”子栏目创建各项服务需求信息，大客户商务员以一对一方式进行跟踪受理。5.配货信息查询客户可以点击所在公司的专属子栏目下的“销售订单”栏进行订单上传、已开单结算产品查询、欠货查询、已发货产品查询，全面了解销售订单受理情况。（八）交期是动态的，绝对不是刚性的工业品订单的生产毕竟要经过技术设计、工艺设计、采购、多环节生产加工等环节，每个环节都需要时间，同时也都是一个变量，都会影响最终的交期。即使以上方法再科学和合理，但终究是依靠人来完成的，不可能不出现失误、例外情况发生，唯有加强协商和沟通，别无他法。遇到延误时，只有真心诚意地与客户商量，一定会取得客户理解的，客户也会根据修订的交期来安排自己的计划。  
第三部分 餐饮渠道区域规划和客户布建
餐饮渠道是一个需要时间与经验积淀的渠道，区域拓展、客户开发、组织扩展、人员养成等需要时间打磨，经验需要总结与复制。而未对区域进行精准的定位，通路服务模式未进行整合与筛选，盲目地发展与扩大餐饮组织架构和人力布建，势必造成人员绩效短期无法提高、客户服务模式崩盘。最后，裁撤餐饮组织架构，撤出餐饮渠道发展计划。因此，一个精准的区域定位发展计划、一个渐进式的服务模式、一个扁平化的餐饮组织架构、一个精简而高效的餐饮服务团队，对餐饮渠道发展至关重要。在餐饮渠道开发初期，我们要明确界定开发区域，制定渐进式的拓展计划，精准布建服务模式。
  
    
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