问题一：美的当年做的三级预案，是在什么情况下需要做，是每年都要做吗？  时间：10:03

胡明：

美的在2008年做预算时采用了三级预案管理，包括在收入不增长、销量下滑10%和20%的情况下的预案。

l  收入无增长：维持经营规模，优化产品结构、加速库存周转。

l  销量下滑 10%：收缩非核心业务，采购端降价、开发备用供应商，制造端提升产能利用率。

l  销量下滑 20%：暂停新品研发，大幅削减人工 / 制造费用，出售非核心资产。

这与常规保底目标、基本目标和挑战目标是有差异的，常规指标仅设财务结果，不涉及业务重构。三级预案需针对每个情景调整产供销全环节动作（如采购降本、研发转向），管理成本较高，仅在系统性风险时使用（如 2008 年金融危机），日常以一套经营策略做预算即可。

问题二：经营分析会依据的是全面预算的数据体系吗？与财务每个月的财务分析会有重叠吗？  时间：52:06

胡明：

企业的经营管理体系是一条连贯的逻辑链条，从战略规划开始，到经营计划制定、全面预算编制与管理、经营分析，再到组织单元的干部绩效评价与考核，均属于同一体系。这一体系要求组织划分、数据颗粒度及其他相关标准一脉相承、口径统一，否则会导致预算与分析脱节，影响后续指标对标等工作的有效性。

关于经营分析会与月度财务分析会是否重叠的问题，多数企业会将两者合并，在经营分析会中纳入关键财务信息。但部分企业出于信息安全考量，对敏感数据或高保密级别数据会选择性披露，因此可能将两会分开召开。需注意的是，若分设会议，应避免重复劳动，对于经营分析会已涵盖和管控的信息，财务分析会可简化或一带而过。

问题三：先做年度计划，还是先做全面预算，如果公司没有做年度经营计划，只做全面预算，是否可行？  时间：1：18:52

胡明：

企业从战略到执行的管理体系可划分为以下关键环节，需强化计划与预算联动：

1.战略规划（3-5 年）：明确长期目标与粗线条举措（如收入增长、利润率提升）。

2.经营计划（年度细化）：按部门 / 产品分解目标，明确执行动作（如销售活动、成本下降要求）。

3.全面预算（财经化验证）：将计划转化为财务模型，验证可行性，避免 “拍脑袋” 定指标。

4.管理价值：

l  偏差分析追溯计划动作是否落实，而非仅看数字。

l  动态调整有逻辑依据（如按费用率追加投入、按优先级砍成本）。砍费用第一刀砍向员工福利，因为这个最公平，午餐标准从15元降低到12元，大家都一样。

l  避免 “指标争议”，聚焦执行效果。

5.配套机制：短周期监控（日报 / 周报）、专项会议、系统工具支撑数据联动。

问题四：书中提到三年滚动预算是每年只做一次，三年滚动预算吗？ 时间：1:28:27

胡明：

对的，企业预算滚动规划需兼顾战略与执行层面：三年滚动预算对应战略规划，每年滚动一次，聚焦核心指标与关键任务，颗粒度较粗，实施时结合市场、行业等分析，通过年度经营分析复盘差异以提升后续预测能力。

月度滚动预算则用于应对年度计划执行偏差，滚动周期因企业管理能力、生产周期及经营特性而异，短则一月，长可至半年，确保预算管控贴合实际业务动态。

问题五：市场发生很大变化，这个时候年度计划和预算调整吗？  时间：1：40：10

胡明：

年度目标原则上不调整，保持预算严肃性，年度目标是战略落地的基准，随意调整会削弱管理层与团队的“使命必达”意识，影响资源配置的稳定性。

例外情况：仅在遭遇系统性风险（如经济危机、政策颠覆性变化）时调整，例如 2008 年金融危机中企业被迫修正预算。

1.锻炼经营能力

要求团队在市场变化中通过灵活策略达成目标，例如：万马高分子案例：2020 年疫情停工一个月后，企业维持年度目标不变，暂缓 2-3 月月度考核，通过后续 10 个月加速生产弥补缺口，强化团队应对不确定性的能力。

2.月度滚动调整的灵活性

l  允许结构性腾挪：

时间维度：月度间资源可灵活调配，如某产品季度初销量低迷，可将营销费用延后至旺季投放。

业务维度：不同产品、客户间的预算可动态调整，例如压缩低毛利产品投入，追加高潜力客户资源。

核心限制：整体预算总量不变，确保不偏离年度目标方向。

l  资源补充机制：

若业务超预期（如订单激增），按既定计划逻辑追加资源（如按历史费用率计算新增收入对应的成本），无需频繁审批。

3.长周期规划的颗粒度差异

战略层（3-5 年）：

聚焦方向性目标（如行业地位、核心能力建设），颗粒度较粗，允许每年通过滚动预算修正一次，适应行业周期性变化。

执行层（年度）：

细化为可落地的计划与预算，按月度滚动监控，通过 “短周期调整” 应对市场波动，例如：快消品企业每月滚动调整促销方案，制造业每季度更新产能规划。

4.动态调整的核心机制

滚动复盘：通过月度经营分析会，对比实际与预算差异，识别需腾挪的资源或需优化的策略（如某区域销售滞后，需重新分配客户资源）。

弹性空间：预留 5%-10% 的年度预算作为机动池，用于应对突发机会或风险（如临时市场活动、供应链波动）。