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二、什么是桩

内功太极拳的桩，是指身体保持一定的姿势，神意保持一定的状态，静止站立的一种练习方法。

三、企业文化模型

许多学者和咨询专家，选取一系列他们认为最能把一个企业同另一个企业区分开来的文化因素，并据此建立了许多企业文化的模型。因为他们选取了不同的文化因素系列，所建的模型也各不相同。每一个模型可能就像是一面透镜，让我们从一个全新的、有趣的角度去观察一个企业。企业文化概念、内涵非常丰富，影响了很多管理要素，同时也受很多管理要素的影响。为了更好地理解和把握企业文化诸要素之间的关系，厘清文化概念的层次与结构，管理学界提出了如下几个结构图示。（一）企业文化冰山图由美国学者帕米拉·路易斯（PamelaS.Lewis）、斯蒂芬·古德曼（StephenH.Goodman）和波特利西亚（PatriciaM.Fandt）提出，企业文化有两种基本的构成成分，表面的、看得见的东西是具体行为，而支持这些具体行为的是深层次的东西，是企业员工心灵深处看不见的观念、共有价值观、宗旨和行为标准。（二）企业文化同心圆图由加拿大学者佩格·纽豪热（PegG.Neuhauser）、佩·本德（PayBender）、科可·斯特姆斯伯格（KrikL.Stromsberg）提出。同心圆图说明企业文化由三个层次构成：第一层次（最深层）是企业的共有观念和价值观；第二层次（中间层）是企业的具体行为和习惯；第三层次是简单易见的企业标识、文字等。（三）企业文化陀螺模型企业是一个动态系统，随环境变化而变化，构成企业文化的核心理念、制度、行为、器物层都要随环境变化而变化。所以，企业文化也是动态的。人们用“文化陀螺”来描述这一动态文化。该陀螺的转轴就是企业的核心价值观，也就是“同心圆”模型的理念层；而陀螺的惯性盘层是制度层、行为层和器物层。该模型揭示了文化的三个特点：1.陀螺具有动态的适应能力。2.陀螺旋转的速度决定了其稳定性。3.陀螺的质量越大越稳定。总之，这些结构图式的文化模型，是对企业文化系统内各要素之间的时空顺序、主次地位与结合方式的形象说明，以使人们更好地理解企业文化的整体模式。在企业文化建设中，为了更好地理解与企业文化相作用的众多管理要素，我们从认知角度出发，把这些要素分层归类为：看得见、听得着、想得通。

第四节自由与控制的平衡

传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶端，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。这种金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的，但这种传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效。时代需要阿米巴，时代需要合伙制，从管理到赋能，这也是时代的要求。人人都希望被作为个体价值来对待，给予这些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。新生代员工崇尚参与，而不是自外而内的灌输和命令。阿米巴+合伙制就是在这样一种思维的指导下产生的。阿米巴经营模式，让阿米巴合伙人感觉到子自己是现场决策者，可以对分内负责的事情做出决定，有些决定可以不必报告老板。把权力、责任同时下放到阿米巴合伙人身上，而老板作为政策的监督者，只是负责对整体进行观察、监督、推进。未来的企业最重要的功能是赋能，而不是管理；给予员工的是经营的自由，而不是严格监督和控制。这是符合新一代年轻员工的需求。实施合伙制，自由与控制如何平衡？第1实施阿米巴+合伙制、分权、赋能，阿米巴合伙人能够自由决策、自由经营。传统组织通常有核心部门：产品研发、销售、采购等部门。实施阿米巴之后，如果每个部门各有10人，一共30人。现在我们将这30人打散，让他们自由组合，变成10个小组，每个小组都有这三个部门的人。成立阿米巴经营组织之后，中间层级的经理、主管等没有了，就是10个自主经营、独立核算的阿米巴单元。这样做的好处是：首先，责任更分明，阿米巴的盈亏通过报表一目了然。其次，合伙人有更多的权力。开发产品的款项，阿米巴小组的三个人商量决定。小组也有定价权，即产品卖多少钱自己定。最后，自由组合权。公司支持阿米巴小组成员自由组合，分发奖金实行以阿米巴小组为单位而不是个人，具体金额由巴长决定。同样，员工如果觉得巴长发奖金不公平，也可以离开这个阿米巴小组，重新组合成两人小组或者三人小组，不断地裂变、重组、优化、第2控制，主要是通过审计和监察机制。审计是对结果、对财务进行审查，这是对结果的判定。督察是对过程、对行政进行监督，是对行为过程的监督。企业重点强化计划和审计监督，对阿米巴计划预算的执行结果建立月、季、年分析制度；对阿米巴合伙人的绩效、管理、经营及计划、效率和效果进行审计。内部建立服务监督的部门，对阿米巴合伙人经营过程的监督，保障合伙制的成功实施，从而实现自由与控制的平衡。

6.3.1战略规划

管理执行与监控的过程中，离不开各类评审，评审简表如表6-1所示：表6-1A公司管理执行与监控

一、工业社会的危机及出路

第一次世界大战之前，美国的大型工商企业从总体上来看已经完成了管理革命，股东从公司的权力舞台上退隐，职业经理人逐渐掌握大企业的控制权，现代公司制开始在各个行业蔓延开来31。在欧洲，尽管现代公司制没有一如美国那样流行，但大型企业的实力及其影响仍然与日俱增。然而，管理革命在其进行之时，人们不仅惊叹于它爆发出来的巨大生产力，而且深深地为它所带来的矛盾和冲突所困扰。应该说，管理革命本身并未能解决工业革命早期的劳资矛盾，反而增加了管理层与工人的冲突。这些矛盾使得西方社会对自由企业制度的信念及这一信念支持下的市场经济制度产生了怀疑，对19世纪欧洲传统的自由主义价值观产生了怀疑。逢此之时，法西斯主义应运而生，法西斯主义者企图通过国家极权统治代替市场机制来彻底解决工业社会的问题。　　德鲁克认为，工业社会危机的根源在于个人的身份危机。前工业社会没有出现此种危机，那是因为那时的人们没有普遍的个人身份危机。在工业社会以前的时代，一个人的出身就决定了他的身份。只是到了工业社会，个人身份危机才凸现出来，并对社会秩序构成威胁。在工业社会，企业取代家庭和个人成为基本生产单位，颠覆了人们传统的工作和生活方式，摧毁了传统职业的技巧和声誉，消除了个人通过传统劳动获得的满足感，导致了传统价值的贬值和传统行为的消失32。既然是组织而不是个人在从事生产，那么个人的社会地位、社会声誉和社会权力也不再可能与个人的劳动联系在一起，而只能依附于个人在组织中的职位，个人在组织内部的成员身份。　　在工业社会里，公司作为代表性社会机构，管理者成为决定性的社会力量，大规模生产成为代表性的生产方式。在这个新社会中，资本家与管理层作为公司的所有者与经营者获得了明确的身份与地位。前者凭借着神圣不可侵犯的私有财产权，后者通过接受前者的委托，获得了财产权的衍生权利——经营权，掌握了对公司的实际控制权。这两个群体通过委托—代理的关系紧密结合在一起，在新的工业社会中确立了自己的位置。　　然而，现代企业不是仅由所有者和管理层组成的。工业社会中最大的群体——工人，没有在公司里找到身份和功能。工人在离开了原来有明确社会地位的职业（手工艺者或农民）之后，在工业社会里没有得到同等的机会，没有明确的社会地位和功能，当然也就没有获得尊严和责任感。他们成了高效率、自动化和标准化的机器，而失业者更是被放逐的人。他们缺少经济保障，更缺少社会融合，没有社会功能和身份33。一句话，工人没有获得工业社会的公民权，这显然违背了西方社会的基本信仰和价值观。所有者、经理层与工人之间矛盾丛生冲突不断，究其根源正是工人的身份危机。如果不能找到有效的解决办法，这个新生的工业社会将岌岌可危。事实上，这种危机乃是导致两次世界大战的根本原因。　　在当时来看，西方社会解决这一危机有两条出路：一条是法西斯主义所主张的国家集权方式，即由国家接管企业；另一条对自由企业制度的改良。在德鲁克看来，两次世界大战就是这两条道路之间的较量，战争的胜负将决定工业社会的命运由谁来主宰。德鲁克认为，法西斯主义是一个试图解决西方文明普遍问题的错误出路34。改变企业的所有制性质并不能解决问题，只有通过提高生产率和改善企业管理才能解决这些问题。因此，他在《经济人的末日》中断言法西斯主义必将失败。　　20世纪30年代末，欧洲上空战云密布，德鲁克将目光转向大洋彼岸的美国。在对美国革命和美国精神进行分析之后，德鲁克看到了在美国建立一个自由的功能性的工业社会的希望，“如果要使自由的工业社会以自由的、非革命的、非极权主义的方式得到发展，那么当今之时能够做得到的只有美国”35。德鲁克在《公司的概念》一书开篇就提出：除非发生重大灾难，否则没有任何事物能使绝大多数美国人放弃他们对以自由企业为基础的经济体制（AFree-enterpriseEconomicSystem）的信念，他通过通用汽车公司的考察证明这个假设是有效的。德鲁克仍然担心，如果大公司不能协调好企业与工人的关系，就有可能被政府接管即被国有化，从而导致自由企业制度彻底失败。

第十章清晰规则的红线

法律是投诉者的靠山，也是经营者的工具，更是处理双方纠纷的依据。《中华人民共和国消费者权益保护法》规定消费者享有：安全权、知情权、选择权、公平交易权、求偿权、结社权、获得知识权、受尊重权、监督权九项权利。投诉处理人员应重点熟悉安全权、知情权、选择权、公平交易权、求偿权、受尊重权、反悔权七项权利的内涵，掌握其实质，它是判定投诉是否成立的根本依据，也是处理投诉的法律准绳。另外，还应履行经营者应尽的义务。对此，投诉处理人员应克服只知其然不知其所以然的习性，实现精准理解、正确使用。

1.2组织职责与供应链指标

计划组织职责与供应链交付指标梳理是7步法的第二步，包含4步。第一步：核心流程界定。关键是识别那些跨部门的交付流程中各部门的职责和工作内容。具体地说，预测流程中出货数据统计、历史数据清洗、统计预测、销售促销预测、新产品导入预测等工作到底由哪个部门负责；新产品导入过程中产品BOM维护、零部件包装、工艺路线、新产品工时、期量等由哪个部门确定；产品退市时成品如何消耗、供应商处的库存如何管理、模具能力规划等问题由哪个部门负责；生产过程中，当需求变化时，产能测算由谁负责；成品出货网络设计。这些关键的流程职责如果没处理好，会让企业在日常运行中反复处理相同的问题。如图1-7所示。图1-7核心流程第二步：计划部岗位与职责。这一步是将计划部的主要工作分解，设立不同的岗位，笔者见过的多数企业的计划部的角色设定都不清晰，很多工作没有分解到具体的人，给后端生产和物流部带来很多困扰。第三步：物流部岗位与职责。主要包括零部件入厂物流和仓库、制造配送物流、成品配送物流等，很多公司将零件物流内容与计划部归为一个部门，成品物流工作划归到销售部；另外一些部门将所有的物流工作划归到独立的物流部。笔者对比国内很多知名企业的物流岗位设置与上汽通用的物流岗位设置，发现多数企业都缺了管理内容。第四步：计划相关指标。计划相关的指标主要是交付率、库存、成本。其中，交付率指标是关键指标，包括客户要求的交付率、承诺交付率、车间生产计划完成率、供应商准时交付率等多个子指标，需要信息系统的支持。库存周转率指标包含成品、在制品和原材料库存指标。成品库存周转率是由成品制造策略决定的；在制品周转率基本与制造交期相关，是精益改善的重点；原材料库存周转率受成品交付策略、部件制造周期、零部件交付策略等影响，管理非常复杂。成本指标包含自制成本和外购成本，计划流程影响的自制成本主要是计划的月度均衡性会影响人均效率和关键资源利用率，成品库存数量与效率是两个互相冲突的目标；影响的外购成本主要是入厂运输成本及零部件包装成本，批量运输可以降低入厂运输成本，但会增加零部件库存成本和仓储成本；标准周转容器可以提升车间作业效率，降低包装成本，但会增加返程运输费用及仓库包装管理人工，每一个环节都需要综合考虑。详细的分析在第三章展开。

六、提升：优秀厂家带动经销商做大做强

经销商认为卖产品挣得的钱是靠自己的本事，利益本来就是自己的，再说卖你们家的产品挣钱，卖其他家的产品一样挣钱，经销商还觉得是在帮厂家的忙。当前经销商普遍面对的经营困境是：销售额增长，利润并没有随之增加。如果厂家真正帮助经销商改善内部管理，降低成本，提升资金和库存周转的效率，从而提升经销商的投资回报率，相当于提供了额外的价值，经销商会更有感觉。另外，创业第一代的经销商要退休也面临着如何将企业平稳过渡到第二代的问题，如何将企业传承并永续经营也是很大的挑战。针对这些问题，厂家如果能够帮助二代提升管理水平、度过过渡期，对经销商的帮助和价值是巨大的。卡特彼勒为了保证经销商能够较好运营，每半年其财务人员都会对经销商进行财务审计。当发现经销商的表现不佳，如库存管理的不当、开销过大影响经销商的盈利，卡特彼勒会针对这些问题，开展相应的计划，帮助经销商改善他们的经营状况。当经销商负责人管理导致公司经营不善，卡特彼勒试着寻找一种公司负责人能接受的方案，可能会带给经销商引进一个新的合作伙伴；也可能会给负责人的子女一个机会，同时雇佣一个外部顾问来帮助其管理家族的企业，直到这个家族企业里的人能承担起管理企业的责任。

终端商规划，如何做

就大多数企业来讲，终端是完成最后一个销售环节的地方。但终端是否走货，走货量的大小等等影响终端绩效及竞争收益的东西，对许多企业而言都存在着千差万别的差异。这里面固然有品牌影响力、陈列位置及排面、营业导购人员的推介、促销力度等等方面的差异在发生影响，但是另外一个重要的原因也不应该受到我们的忽视。这个问题就是：终端规划的合理程度。几个发人深省的案例案例一：这是一个我们操作的喜糖产品。在包装形式上有着极大的先导性创新的该产品，在进入大卖场、便民超市的三个月后就不见了。是被清场了？不是，这是我们主动撤柜的。因为我们当初的运做方式很明确，只打算在前述终端摆三个月。之所以这样做，这是因为这个喜糖产品当初的上市推广费用非常有限，我们更多的是将前述终端当着展示而非销售渠道来用，以利用这些卖场的客流量、可信度等让人们知道有这种喜糖。走货的渠道当然是与喜糖消费习俗相对应的批发市场，这才是我们的主渠道与主战场。除此之外，被我们当着宣传、展示及其购买邀约渠道来用的终端还包括：影院、茶室、酒吧、时尚运动及服饰消费场所等附近的零售网点；中小学校附近的零售网点；婚纱影楼；较高频率举办婚宴的宾馆酒楼等等场所。其运做目的，就是让我们缺钱的喜糖完成市场的高认知渗透，并在这种渗透中获得销售的机会。最后的收效是怎样的呢？该喜糖上市五个月不到就完成了全年的销售计划500万元。案例二：薇姿是在中国开创药店销售日化用品之先河的品牌，可采眼帖膜是它的“效仿者”。为了避开与众多及强大的对手正面冲突，减少化妆品常用渠道的高昂通路成本给自己带来的沉重负担，弱化消费者的识别及选择成本，突出自己健康、专业的信息，在2000年的时候，可采以运做保健品的方式进入了药店，并将之当作主渠道来运做。仅仅一年，可采就取得了巨大的成就，如单单上海市场就有了2000万元的销售额。但是，作为一种另劈渠道蹊径的化妆品，药店的受众覆盖面及销量提升空间终究是有限的，可采的销售在两年后顶到了天花板。怎么办？向作为日化产品常用渠道的各大商超进军，以随着所针对受众规模的扩大来增大销售规模。但可采很快遇到了难题：一是日化商超渠道销量攀升了，药店渠道的销量却似乎因为受到了前者的剥夺而大幅度下滑；二是随着运做商超渠道带来的通路成本激增，可采的营销推广费用进一步被稀释，市场份额不断的受到了对手的进一步蚕食，处境堪忧。案例三：无独有偶，一向专注药品生产与经营的云南白药集团，在2004年一推出自己的第一个日化产品——白药牙膏，就充分的结合了自己所擅长的药店渠道优势，将连锁药店与大卖场等牙膏常用渠道一起当作了自己的主渠道来运做。但是，这款20元/支的牙膏，尚未在前述的任何一个渠道获得成功。原因何在？一是对药店渠道缺乏必要的培育；二是有终端无落地的细作。比如陈列位置极差，也谈不上什么陈列面，在终端找不到任何有关自己产品的POP物料。可以肯定的是，如果云南白药不做改变，将难逃失败的厄运。这些案例都告诉了我们些什么呢？一、终端规划的重点就是找到我们更能够卖货和投入产出比更高的主渠道。二、对要想完成更高的市场渗透率，实现更高的销售预期的产品而言，仅有主渠道是不够的，还要有辅助渠道和一些新开的渠道需要进入。而要在这些渠道更好的动销，就不能将产品往终端一放了之，还要投入与经营，甚至是还需要对新的消费习俗进行培育。如果自己做不到的话，暂时不动它可能是我们更好的选择。三、在终端构成不断丰富的同时，新开渠道将会给我们带来相应的收益，但在市场规模的扩大手段相对单一的情况下，原有渠道却极可能因为新渠道对固有消费人群的分流，却极可能因为有限投入的稀释和难以形成聚焦效应等等原因，而处于销量下滑的窘境中。这个问题也是我们的终端规划需要解决的难题。四、要完成上述若干方面的工作内容，还需给渠道进行定位。怎样进行终端规划中的终端定位呢？除了考量产品类别及其特征，产品的陈列要求等等之外，还需要结合自己的市场定位、消费人群及主力消费群定位、产品定位、价格定位、品牌形象定位、营销沟通主题定位等等，来进行综合的考量。渠道定位应该成为营销定位中的核心现在，让我们回头想想，假如可采是我们的产品，我们在运做日化渠道的时候会怎样做？首先，我们需要明白的是：销售渠道及其消费人群针对面的扩大，并不一定就意味着销售额的扩大或者是对等的增加。因为，现实中完全可能存在这样的情况：总体市场规模和其潜力挖掘得差不多了，销售渠道的增加是在分流原来定向购买的消费人群；市场规模及其潜力是广阔天地、大有作为，但在销售渠道增加的同时，市场规模并没有随着这种增加得到有效的挖掘与扩容；新增的销售渠道存在着培育不力甚至是无效渠道的可能性，等等。因此，在运做可采的时候，我们可以：一、选择性的进入日化渠道。这种选择性并非仅是指我们平常都在做的：某家商超进场费太高、帐期太长或者是各方面条件都太苛刻，而放弃进入，它更多指的是：1、日化商超的价格形象要与自己的价格档次相对应——可采的月用量需要花费300元，是相对高端的化妆品，可采要进入的商超的价格形象、品牌档次要与此对应，要让主流消费人群更好的感觉到其价值。2、顾客群中要蕴涵一定的主流消费人群——要求商超的顾客群与自己的主力消费人群一致是不现实的，但我们可以在目标商超中进行评比：谁日化区的的主力顾客群与自己的主流消费人群重叠度最高（大多数情况下，看看其它的日化、美容产品的品牌有多少、有哪些，就能知道大概。当然，这也可能影响到竞争的强度）；3、类别坪效——显示某商超日化区单位面积产出值的类别坪效，极大的影响着自己的投入产出，作为目标受众并不宽泛的非一般大众消费品的可采而言，显然应该结合这个及上述因素择优而“栖”。二、建专柜。建专柜是相对高端、品牌意识较强的的化妆品所采取的通常形式。这也适合可采运用。只不过，专柜形象应结合可采品牌的LOGO、产品包装，产品原料及其在营销沟通中强调的沟通主题来进行表现。当然，还要通过与对手的差异及其将护理咨询带进去，以凸显产品的健康、实效与值得信赖的专业形象三、如果没有能力通过加大营销推广投入、消费引导来扩容市场规模，就有必要考虑在产品上形成区隔。这是为了防止出现：新渠道的存在价值是以分流原药店渠道的消费人群为代价的问题；是为了弱化新旧渠道间的竞争矛盾。可是，又该怎样以产品来形成区隔呢？比如在日化商超主推大众普及版可采产品，而非是将药店的产品一成不变的搬入商超。这种产品上的区别，哪怕仅仅是包装上的差异也足以给可采带去利好影响。前面，我们以可采为例进行了着重的分析。它又给我们带来了怎样的启示呢？在营销的谋略规划及具体的实施过程中，针对什么样的消费人群，推出满足什么样需求的产品，制定怎样的价格体系，需要打造什么样的品牌形象，应该与主力消费人群等利益关联人确定怎样的沟通方向及主题……这些东西都需要我们进行由此及彼的定位与一一明晰。但是，所有的这些都是在为自己的产品在终端被消费者掏钱购买，及其成为优先进入消费者心智里的品牌服务。也就是说，在终端就意味着消费者的情况下，终端定位——这个被我们平常所忽视的定位工作应该成为所有营销定位要素中的重中之重。换句话讲，如果消费人群及主力消费人群的定位是一系列营销定位的起端的话，那渠道（本处主指终端）定位就应该成为市场定位、产品定位等各营销定位要素集大成的反映。诚如上图所示，市场定位、产品定位、价格定位、品牌形象定位、营销沟通主题定位等等，都应该围绕着自己产品在终端如何更具竞争杀伤力，如何更能动销与凸显品牌而展开。这将会牵涉到营销定位作业流程的相应改变。以前，我们是在各种定位明确之后，才去想怎么做渠道和不停地寻找新渠道，而现在，我们却应该在进行了明确的主、辅渠道定位之后，再去给市场定位、产品定位等等做一一的明晰，并需在这个过程中时时提醒自己：我们这般定位的产品在终端是否有竞争力和动销能力。制约终端规划的因素前面，我们提到过一个喜糖产品。在它的终端规划中，批发渠道摇身变终端，成为它直接针对主力客户群的主渠道，而商超及相关场所附近的零售网点、影楼、宾馆酒楼等也以辅助渠道身份，成为了它终端规划中的有机组成部分。不过，该喜糖主要运用的是这些渠道的宣传、展示及其购买邀约的价值。如此进行终端规划，难道仅仅是因为它的营销推广费用非常有限吗？并不仅止于此。阶段性使用主力消费人群可能经常出没的非批发渠道，既是为了增加与主力消费人群的见面率，创造消费体验机会，也是出于自身渠道运做成本及渠道要约条件承受能力有限的考虑。同时，这些渠道和中小学附近的零售网点一起，还兼顾到了对潜在消费人群的渗透性覆盖，还兼顾到了喜欢尝试新事物的中小学生的销售贡献价值与传播影响价值。当然，我们当初的主力产品——32g的8粒装喜糖，其一元的零售价格也是目标顾客中的主、次消费人群所能接受的。而对批发渠道这个环节来讲，由于是主力消费人群直接集中采购的地方，则成为了主渠道与该喜糖产品事实上的终端。要在这个主战场有竞争力，就必须淋漓展现自己作为袋装喜糖先导者的品牌形象和“喜气洋洋”的沟通主题。为此，我们将该喜糖产品鲜亮、精美的外包装箱堆码在一起大搞批陈，将喜气的绣球形包装如大红灯笼般串挂在批发商的店前堂内，形成了富有导购竞争力的终端消费氛围。相对集中并数量有限的批发渠道之于商超及街头小店来说，配送、服务、管理及维护的投入成本显然好控制得多。随着一些阶段性使用的渠道的退出，我们也有能力对批发渠道开展更好的服务、管理及维护。不过，就如上图所示一样，在进行终端规划的过程中，并不仅仅只有主力消费人群、次要消费人群、产品的特征、渠道成本接受能力、渠道要约条件的承受能力、物流配送及服务能力、管理及维护能力、市场渗透及销量目标等等，在制约着我们的终端规划。还有其它的一些因素，同样也在影响着终端规划。一、渠道链的长短。对渠道链偏长的企业而言，终端的运做往往就意味着主要寄托于经销商及更下游分销商。在这个时候，我们的终端规划，就需要结合目标经销商及其分销体系的终端覆盖能力、市场维护能力。要是渠道链偏短的话，就难免涉及到渠道下沉（比如省代改为地区或县市级代理）和自做终端。如果是渠道下沉，同样需要结合目标经销商及其分销体系的终端构成及管理、维护的能力。也就是说，在进行终端规划的时候，更细致的做法是：需要对单元市场的经销商特点有非常清醒的认识，而不是更多的将自己在终端运做上的想法，一相情愿的强加给经销商——就以为它们可以做到，做不到就撤换。这样的话，显然会对我们渠道体系的稳定及创收带来一定的破坏。如果是自做终端，就牵涉到直接承受终端成员的要约条件及其承担直接的运做成本、运做风险，这个时候，就需要对上图所提到的因素进行综合考量了。二、终端（反）拦截能力。在终端拦截与反拦截的背后，既意味着市场投入的决心，也意味着企业投入的能力。但不管决心大小与能力的强弱，如果你不想在这些方面遇到更多的麻烦，就有必要对对手进行更详细的分析，跟踪研究它们的动态；就有必要对终端的竞争情况与投入产出情况做有说服力的对比。其潜台词就是：将对手不够重视与相对薄弱的终端，将自己的渠道体系中销售贡献与销售利润率综合显优的终端，找出来并好好的维护它们，促使其产出最大化。三、渠道控制力追求。对许多企业而言，在渠道控制力追求意愿上的强弱，直接关系着其终端规划的走向。比如对五粮液而言，它为了加强在北京市场对终端的控制，特计划先设立100家酒店旗舰店作为五粮液的主推渠道，将自己选择的30家大型超市当做辅助渠道。并将派大量的的“大客户经理”，在主渠道推广和培养“消费领袖”精神，定期回访。还有许多已经具备一定实力的企业，在采取和五粮液类似的动作。但对更大多数的中小企业来讲，追求终端渠道的控制力，更多的表现在了渠道的拓宽上。比如有个饮料产品，在大卖场及餐饮渠道遭受进场门槛高、控制力弱等难题后，遂开发了水站这个渠道。但我们知道，水站更多的是以物流配送的价值而存在，而非销售的价值。如此情况下，该饮料产品运做水站渠道的最后结局，当然就只有以失败告终了。这是在提醒我们：不要因为对渠道控制力的盲目追求，而踏进选择一些中看不中用的终端的误区。否则，在一番劳命伤财之后，往往就是惨淡收场。左右终端规划的四股力量前面，我们主要从企业的内部能力，探讨了制约终端规划的一些主要因素。下面，我们还必要深究的是左右终端规划的四股主要力量。如下图所示。这四股力量包括：企业内部、主次消费人群、竞争对手、终端伙伴。接下来，让我们回头结合云南白药牙膏这个案例展开探讨。“在牙膏行业我们不具备品牌优势，所以营销思路是不做普通日化，而是以牙膏为载体的保健品。这招叫剑走偏锋，和高露洁、佳洁士不正面出击，不以量胜，而以单支较高的附加值来赢得效益，创造牙膏的保健品神话。”负责销售的云南白药集团医药电子商务有限公司副总秦皖民，在云南白药集团刚刚推出白药牙膏时曾做如此表示。显然，以保健品思路运做的白药牙膏的渠道，主要考虑了企业内部和竞争对手这两个方面的力量。这里的企业内部又包含了一些什么东西呢？白药集团附加在白药牙膏这个产品上的企业意愿，“解决牙龈出血快又好”之产品特征的极力凸显，自己长期运做医药渠道的固有优势，在产品利润上的预期，等等。这里的竞争对手又主要指的是一些什么样的因素呢？白药牙膏相对高露洁、佳洁士等不具备品牌优势，这些品牌对手主要走的是大卖场、便民超市等日化产品常用渠道。但如果仅仅是因为这些，就将连锁药店渠道和日化产品常用渠道一起当作主渠道运做的话，那么，我认为白药牙膏的终端渠道规划就有许多地方值得商榷。比如，在虚拟的对手上，云南白药选择了高露洁、佳洁士等品牌，但根据白药牙膏聚焦一点主打防止牙龈出血这个功能，及其20元/支的价格来看，白药牙膏和高露洁、佳洁士根本就不是抢夺同一类主力消费人群的竞争对手。更准确的说法是：云南白药从牙膏市场切分出了一个主打防止牙龈出血功能的，高端的细分市场来运做。在目标顾客上，白药牙膏主要针对的是有牙龈出血症状的高端消费人群和牙龈出血的重症人群。但是，正是在终端规划中对主、次消费人群的重视度不够，正是在和这些消费人群沟通上的不力，却凸显出了白药牙膏目前在渠道上所存在的主要问题：一边是在连锁药店渠道培育不力，一边是在日化商超投入不够；一边是要解决消费者对白药牙膏的认同度问题，一边却是连与目标顾客的见面率及其让他们在终端了解自己的问题都还没有解决好。在影响终端规划的另一股力量——终端伙伴上，白药牙膏根据卖场的价格形象、顾客流量与自己主力消费人群的重叠程度、目标终端的要约条件等等，在日化商超渠道上主要采取了选择性进入的方式。应该说，这并没有错，错的是，云南白药长期运做药店渠道的销售队伍及分销伙伴，对日化常用渠道的陌生及其运做不力。比如，连广大中小企业都不会选择的最底层货架，都能见到白药牙膏躲躲藏藏的身影，以至许许多多的消费者，想找电视上的白药牙膏，却遍寻不着。要改变这些，显然会牵涉到销售队伍终端运做技能的从理念到动作的充实及其落实，显然会牵涉到在分销伙伴上的调整。不过，对云南白药这样的企业而言，它还有时间及能力过枉矫正。但对没有能力承担过失成本甚至是不允许犯错的广大中小企业来讲，我们却必须让自己的每一步都尽量走对方向，踩对步子。要做到这些，就必须将影响终端规划的四股力量进行综合考量，而后，从和谐的权衡中找到自己最佳的终端规划之路。

6工匠精神是药还是毒？

　‍‍‍‍近年来，有两个矛盾的现象让人们看不透，很纠结：　　一是当今中国社会心浮气躁，万事都追求“短、平、快”的投机心态浓厚，忽略了认真打磨产品的精神和耐心。随着社会消费水平不断提升，消费者对产品或服务提出了更高的要求，人们到海外“爆买”各类用品就是最好的证明。　　可见，作为供给侧主体的中国制造企业务必走出浮躁，潜心研究并认真打磨自己的产品，把精益求精的工匠精神注入产品，设法满足群众不断提高的需求。结论是：工匠精神是“药”，对于打磨好产品十分重要，中国企业要好好学习。　　二是不断有日本大企业传出经营遭遇困难的声音：夏普连年亏损，被富士康收购，东芝亏损严重并财务造假，已经到了以变卖家产为生的程度，松下、尼康和索尼等都遭遇不同程度的经营困难。这些工匠精神突出的日本百年老店在走下坡路，而与此形成对照的是，美的、格力、创维和海尔等中国企业蒸蒸日上，这好像和我们上面得出的结论正好相反。　　此时又有人放声疾呼：工匠精神是毒，中国企业应该敬而远之，无须学习。　　那么，在“中国人灵活（随性）、生意做得好”和“日本人严谨（古板）、产品做得精”之间，如果只能二选一的话，确实很难。　　当然，我们今天倡导学习工匠精神，最美好的愿望应该是：既要保持“生意做得好”，还能学到“产品做得精”，即汲取工匠精神中的有益养分，优化自己。　　笔者认为，工匠精神确实是药，但是药有三分毒。我们中国企业太缺工匠精神，所以恶补工匠精神有益；但日本企业工匠精神泛滥，加补工匠精神有毒有害。且看如下分析。一、工匠精神与商战战略思维短板在模拟技术时代，产品和工艺上精益求精的工匠精神也许是致胜的关键。而在数码技术时代，商业模式创新和商战战略思维显然要比产品和工艺上的精益求精更重要。‍‍‍‍‍‍‍‍‍但凡有工匠精神者，往往缺失商战战略思维。‍‍曾几何时，日本索尼公司以其高超的工匠精神，在产品和技术上不断创新，引领市场数十年，成就了日本制造传奇。可是到了后来，索尼越来越力不从心，输给了一个又一个对手，问题大概出在商战战略思维上。夏普经过百年沉淀，具有丰厚的知识和技术积累，但却经营困难。鸿海兼并夏普后只用了半年多时间就扭亏为盈，肯定不是工匠精神发威了，而是在商战战略上动了大手术。丰田是一家优秀的企业，但由于丰田在商战思维和战略布局上存在不足，生意因此做得不够成功，其在中国的销量还不及大众的一半。优秀如丰田、索尼、夏普等企业都有商战战略思维短板，那么千千万万家日本中小企业就更缺乏商业智慧了。所以日本企业被中国企业赶超应该只是时间问题。‍‍‍越是伟大的工匠，越是两耳不闻窗外事，所以在日本这样一个工匠精神泛滥的国家，还由国家出面倡导工匠精神，鼓励国民从一而终，就有点走火入魔的味道了。有日本友人问我，那日本该如何改变现状？我告诉他，日本最该做的事是：学中国搞双创，鼓励民众创业、创新。二、工匠精神与反应速度迟缓在一家工匠精神突出的企业里，人们可以在工作上精益求精，在产品质量上追求极致，并愿意为此付出长期执着的努力。但在当今社会，产业和技术发展日新月异，企业间的竞争节奏加快，速度有可能成为企业生存发展致胜的关键。遇事研究研究，决策慢慢腾腾，工作慢条斯理的行事风格早已不合时宜。关于这点，富士康的郭老板对夏普高管拖而不决的“慢精神”多有不满。下面是一个快鱼吃慢鱼的小故事，可以给我们很好启示。某市中心区有两家快餐店，一家是日本人经营的A店，菜品和服务上精益求精，颇有些工匠精神；另一家是中国人经营的B店，从山寨A店开始，采取跟进策略。A店生意很好，每天中午等待就餐的队伍足足有30多米长。B店生意稍逊，但队伍也有10来米长。A店排队的人比B店多，足见A店的菜品质量和服务有优势。之所以B店也有人排队，说明在排队时间和菜品质量上做出妥协（为了快点吃上饭，菜品稍差也罢）的客人不在少数。头脑灵活的B店老板通过进一步学习研究，终于发现了一个比A店赚钱更多的方法，那就是极大地提高翻台速度。假如菜品价格相同，翻台速度快20%，那么B店销售收入就可能比A店多出近20%。由于A店在菜品质量上付出了更多代价，所以B店赚的钱比A店多出很多。对B店的情况，只懂得埋头苦干的A店老板却并不知晓，也无兴趣了解。为了拖垮A店，B店开始了降价促销和在附近加开分店等策略，进一步分流客户，与此同时，在菜品质量上也进行一些更细致的改善，缩小与A店之间的差距，实现同质化经营。一段时间后，A店老板猛然发现，门外的队伍越来越短，为了留住客户，也开始降价促销……再后来，A店终于扛不住了，关门了结，企业死得不明不白。近年来中日企业间的此消彼长和A、B间的竞争颇有几分相似，不是吗？三、工匠精神与颠覆性创新缺失不久前看到一个关于“燃油发动机”的视频，装置高速运转，却听不到噪音。这绝对是一件历经近百年精益求精、持续研磨的工匠精品。显然，拥有此项超级技术的德、日汽车因此获得了竞争上的优势。但正在发生的颠覆性技术创新，也许会对德、日汽车形成威胁。但凡有工匠精神者，一般不善或不愿进行颠覆性创新。经过百年修炼的德、日汽车，如今面临中、美两国颠覆性技术创新的挑战。一是新能源汽车的推出，整个动力机构可能被颠覆，卓越的燃油发动机技术有可能成为历史。特斯拉、比亚迪之所以全力以赴于电动汽车，就是要跨越“没有燃油发动机技术”的障碍，实现弯道超车。二是互联网技术和人工智能的发展，让汽车无人驾驶等数码化控制技术逐步走向成熟。如此这般，汽车上那些历经百年打磨的复杂精密的变速、传动和操控机构也将逐步变得无足轻重。同样，互联网企业造车，是希望在汽车制造领域获得超越的机会。在此情况下，传统汽车霸主们如果固步自封于过去百年积累的优势，就有可能被颠覆性创新所颠覆。近几年来，优秀企业被颠覆性创新颠覆的例子不少，原因是所有数码化的新技术元素都有一个明确指向，让工艺技术变简单，无需长年的改进积累；让产品创新变简单，不再依赖无人能敌的能工巧匠。一个人一辈子只做寿司，而且精益求精，是优秀工匠，可以成为国宝级人物，值得赞赏。但是，如果一家企业特别是大企业死抱自己过去的辉煌，只执着于自己擅长的领域或产品，不去革自己的命，那么早晚会被颠覆性创新所颠覆。

二、学员与主题间的联系活动

学员与主题间的连接活动是促进学员寻找更多衔接点，促进学员探索与主题相关的信息，由于每位学员的学习、工作、生活经历各不相同，建立的连接也会不同。连接不同没有关系，能够有连接是问题的关键，连接意味着找到了自己的知识接口，搭建旧知识和新知识的桥梁，新旧知识便实现了对话。如果没有这样的连接，意味着主题对于学员来讲是全新的，并没有可以连接的旧知识，需要重新开始。这时学员更需要通过与主题的连接活动来认识它，以便引起兴趣或关注，否则学员不能找到学习主题与自己的关系。想一想：在实施现场教学时，你应用过哪些学员与主题间的连接活动？看看自己是否能够识别出有一个选项不能帮助学员与主题之间建立连接。A. 展示与主题有关的图片B. 播放与主题有关的视频C. 讨论与主题有关的案例D. 搜索与主题有关的信息E. 提问与主题有关的问题F. 交流与主题相关的话题G. 思考主题带给工作的帮助H. 讲师介绍主题与学员的关系上述连接活动，除H选项，其他选项均有利于学员与主题间建立连接，当然类似的活动还有很多，不便一一列举。无论选择哪种方式的连接活动均需要回答一个问题：学员通过连接活动是否建立了与主题之间的连接，具体的连接点是什么。通常这个连接点只有学员自己知道。接下来重点介绍上述连接活动。A. 展示与主题有关的图片。将与主题相关的图片进行展示，请学员间交流与主题相关的信息，通过学员间的交流促进学员对主题的认识，从而实现学员与主题间的连接。B. 播放与主题有关的视频。将与主题相关的视频进行播放，请学员观察视频中哪些与主题相关，这些内容对自己的工作和生活有哪些影响，也可以开展小组内容、交流和代表分享活动。C. 讨论与主题有关的案例。将与主题相关的案例展示、分发或讲述给学员，请学员思考与主题相关的问题，并将自己的思考与小组内或班内学员进行交流和分享，甚至按照案例中的信息进行角色扮演，让学员认识到自己与主题之间的联系。D. 搜索与主题有关的信息。请学员拿出手机，现场上网搜索与主题相关的信息，然后学员之间交流在这个活动中有哪些发现。通过搜索和交流让学员自行建立起与主题间的连接。学员参与搜索的过程即是学习的过程。E. 提问与主题有关的问题。准备与主题相关的问题，请学员选择感兴趣的话题分享自己的发现，由于所提问题本身与课程相关，学员在分享自己对问题的发现或理解的过程中已经与课程主题建立了连接。F. 交流与主题相关的话题。请学员回答：在看到课程主题时，你特别想问一个什么问题？看到课程主题时，你想起一件什么事情？看到课题主题时，你想给同学分享什么？G. 思考主题带给学员工作和生活的帮助。列举主题可能给学员的工作和生活带来的一系列帮助，请学员自主选择，每一个选择均是建立连接的过程。H. 讲师介绍主题与学员的关系。讲师介绍主题与学员的关系，可能会发生连接，但一定是真正的联系，因为连接主体应该是学员，而不是讲师。所以，在学员与主题活动建立连接时，一定要有学员的参与。哪怕请学员说一下选择此课程的初衷也是一个不错的选择。练一练：请结合要设计开发的课程，设计一个学员与学习主题的建立联系活动。

24.疏通多职业发展通道

在企业发展的初级阶段，很多企业会忽略职业发展通道的设计。无论是谁，只要表现好，就可以从基层员工提拔为主管，再提拔为经理，甚至总监等。企业规模小的时候，这个问题不太突出，因为管理团队本来就不大，老板或几个核心管理者可以通过个人的能力弥补个别管理者的不足，况且在这个阶段，大多数经理人并不需要发挥管理职能，更多的是扮演执行角色，只是工资提高了、称谓变了而已。当企业规模迅速扩大后，就像再起飞公司一样，组织能力上不去、优秀人才无法得到提拔等问题就暴露出来了，严重影响了公司的发展。这时就必须解决这些问题，否则，很容易造成人才流失。多职业发展通道设计首先要进行岗位梳理，然后进行岗位价值评估。所谓岗位价值评估，就是区别每个岗位对公司的贡献差异。如果不进行岗位价值评估，企业就会出现价值混乱。比如，大家都认为经理比主管重要、总监比经理重要，其实并非如此，进行岗位价值评估就是要从基于行政层级的等级体系转变为基于岗位价值的等级体系（如图7-2所示）。图7-2基于行政层级的等级体系和基于岗位价值的等级体系每个公司的战略、商业模式、核心竞争力都有差异，同样的岗位在不同的公司的价值差异可能会非常大。这就决定了岗位价值很难完全用量表进行精确定位，必须借助专家团队的经验。比如，IT人员在科技公司可能非常重要，有必要针对该岗位专门设计职业发展通道。但在IT为非核心价值链环节的企业，可能不需要IT人员有多么精湛的技术，这个岗位可能与其他一般文员/专员对公司的价值是相等的，这时，就不会专门设计IT人员专门的职业发展通道。总之，公司为哪些岗位设计专门的职业发展通道，以及这些发展通道的具体设计，要反映公司的战略、商业模式及核心竞争力。否则，设计多职业发展通道的价值也不大。再起飞公司在设计多职业发展通道时，发现了一个有趣的现象，参与讨论的人总认为自己的部门的相关岗位最重要，倾向于设计有针对性的职业发展通道。经过多次讨论，再起飞公司最终确定了五大职类（如表7-1所示）。管理类：管理职类是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责领导、决策、计划、组织、指挥、控制、协调和人员管理职能的职位，管理序列职位对本单位的绩效负主要责任。技术类：指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。从事技术的研发、设计、维护等与技术直接相关的工作，对公司的产品和客户应用环境有深刻了解，对企业产品技术水平在行业中的先进性承担直接责任。具备一定的专业技术知识，完成专业性的任务，对本人的工作负责，独立做出专业判断。行政类：具有一定的专业技能，通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响，为公司运营提供职能管理与服务的支持，能对公司管理或业务提供专业化支持。销售类：直接面对客户，需要承担一定的销售任务，借助营销专业知识完成工作任务；从事公司产品销售等与产品销售直接相关的工作，能够引导客户需求，将需求转化为订单并实现回款；以市场占有率、销售收入和回款作为主要工作目标的岗位，按销售目标责任管理。操作类：指常规性工作较多、技能要求相对单一、以基本操作作业为主，与生产制造联系密切的工作的职位。操作类人员的时间主要用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。完成职类、职等、职档、职衔表设计只是第一步，还需要建立岗位任职资格体系，这样才有管理基础。考虑工作的复杂性，再起飞公司首先对其中几个急需解决问题的岗位进行了任职资格标准的制订工作。多职业发展通道的设计为人才多样化发展提供了可能，实现了公司和个人的双赢。基于岗位任职资格，变革办公室最终制订了全新的干部管理制度。干部管理制度强化了绩效文化，并综合考虑与公司价值观的一致性及管理能力等方面的表现。干部管理制度的建立本身是一件很简单的事情，但坚持并严格执行并不是一件容易的事情。

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