在企业发展的初级阶段，很多企业会忽略职业发展通道的设计。无论是谁，只要表现好，就可以从基层员工提拔为主管，再提拔为经理，甚至总监等。

企业规模小的时候，这个问题不太突出，因为管理团队本来就不大，老板或几个核心管理者可以通过个人的能力弥补个别管理者的不足，况且在这个阶段，大多数经理人并不需要发挥管理职能，更多的是扮演执行角色，只是工资提高了、称谓变了而已。当企业规模迅速扩大后，就像再起飞公司一样，组织能力上不去、优秀人才无法得到提拔等问题就暴露出来了，严重影响了公司的发展。这时就必须解决这些问题，否则，很容易造成人才流失。

多职业发展通道设计首先要进行岗位梳理，然后进行岗位价值评估。所谓岗位价值评估，就是区别每个岗位对公司的贡献差异。如果不进行岗位价值评估，企业就会出现价值混乱。比如，大家都认为经理比主管重要、总监比经理重要，其实并非如此，进行岗位价值评估就是要从基于行政层级的等级体系转变为基于岗位价值的等级体系（如图7-2所示）。

图7-2 基于行政层级的等级体系和基于岗位价值的等级体系

每个公司的战略、商业模式、核心竞争力都有差异，同样的岗位在不同的公司的价值差异可能会非常大。这就决定了岗位价值很难完全用量表进行精确定位，必须借助专家团队的经验。比如，IT人员在科技公司可能非常重要，有必要针对该岗位专门设计职业发展通道。但在IT为非核心价值链环节的企业，可能不需要IT人员有多么精湛的技术，这个岗位可能与其他一般文员/专员对公司的价值是相等的，这时，就不会专门设计IT人员专门的职业发展通道。

总之，公司为哪些岗位设计专门的职业发展通道，以及这些发展通道的具体设计，要反映公司的战略、商业模式及核心竞争力。否则，设计多职业发展通道的价值也不大。

再起飞公司在设计多职业发展通道时，发现了一个有趣的现象，参与讨论的人总认为自己的部门的相关岗位最重要，倾向于设计有针对性的职业发展通道。经过多次讨论，再起飞公司最终确定了五大职类（如表7-1所示）。

管理类：管理职类是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责领导、决策、计划、组织、指挥、控制、协调和人员管理职能的职位，管理序列职位对本单位的绩效负主要责任。

技术类：指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。从事技术的研发、设计、维护等与技术直接相关的工作，对公司的产品和客户应用环境有深刻了解，对企业产品技术水平在行业中的先进性承担直接责任。具备一定的专业技术知识，完成专业性的任务，对本人的工作负责，独立做出专业判断。

行政类：具有一定的专业技能，通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响，为公司运营提供职能管理与服务的支持，能对公司管理或业务提供专业化支持。

销售类：直接面对客户，需要承担一定的销售任务，借助营销专业知识完成工作任务；从事公司产品销售等与产品销售直接相关的工作，能够引导客户需求，将需求转化为订单并实现回款；以市场占有率、销售收入和回款作为主要工作目标的岗位，按销售目标责任管理。

操作类：指常规性工作较多、技能要求相对单一、以基本操作作业为主，与生产制造联系密切的工作的职位。操作类人员的时间主要用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。

完成职类、职等、职档、职衔表设计只是第一步，还需要建立岗位任职资格体系，这样才有管理基础。考虑工作的复杂性，再起飞公司首先对其中几个急需解决问题的岗位进行了任职资格标准的制订工作。

多职业发展通道的设计为人才多样化发展提供了可能，实现了公司和个人的双赢。

基于岗位任职资格，变革办公室最终制订了全新的干部管理制度。干部管理制度强化了绩效文化，并综合考虑与公司价值观的一致性及管理能力等方面的表现。干部管理制度的建立本身是一件很简单的事情，但坚持并严格执行并不是一件容易的事情。