就大多数企业来讲，终端是完成最后一个销售环节的地方。但终端是否走货，走货量的大小等等影响终端绩效及竞争收益的东西，对许多企业而言都存在着千差万别的差异。

这里面固然有品牌影响力、陈列位置及排面、营业导购人员的推介、促销力度等等方面的差异在发生影响，但是另外一个重要的原因也不应该受到我们的忽视。

这个问题就是：终端规划的合理程度。

几个发人深省的案例

案例一：这是一个我们操作的喜糖产品。在包装形式上有着极大的先导性创新的该产品，在进入大卖场、便民超市的三个月后就不见了。是被清场了？不是，这是我们主动撤柜的。因为我们当初的运做方式很明确，只打算在前述终端摆三个月。

之所以这样做，这是因为这个喜糖产品当初的上市推广费用非常有限，我们更多的是将前述终端当着展示而非销售渠道来用，以利用这些卖场的客流量、可信度等让人们知道有这种喜糖。走货的渠道当然是与喜糖消费习俗相对应的批发市场，这才是我们的主渠道与主战场。

除此之外，被我们当着宣传、展示及其购买邀约渠道来用的终端还包括：影院、茶室、酒吧、时尚运动及服饰消费场所等附近的零售网点；中小学校附近的零售网点；婚纱影楼；较高频率举办婚宴的宾馆酒楼等等场所。其运做目的，就是让我们缺钱的喜糖完成市场的高认知渗透，并在这种渗透中获得销售的机会。

最后的收效是怎样的呢？该喜糖上市五个月不到就完成了全年的销售计划500万元。

案例二：薇姿是在中国开创药店销售日化用品之先河的品牌，可采眼帖膜是它的“效仿者”。为了避开与众多及强大的对手正面冲突，减少化妆品常用渠道的高昂通路成本给自己带来的沉重负担，弱化消费者的识别及选择成本，突出自己健康、专业的信息，在2000年的时候，可采以运做保健品的方式进入了药店，并将之当作主渠道来运做。

仅仅一年，可采就取得了巨大的成就，如单单上海市场就有了2000万元的销售额。

但是，作为一种另劈渠道蹊径的化妆品，药店的受众覆盖面及销量提升空间终究是有限的，可采的销售在两年后顶到了天花板。怎么办？向作为日化产品常用渠道的各大商超进军，以随着所针对受众规模的扩大来增大销售规模。

但可采很快遇到了难题：一是日化商超渠道销量攀升了，药店渠道的销量却似乎因为受到了前者的剥夺而大幅度下滑；二是随着运做商超渠道带来的通路成本激增，可采的营销推广费用进一步被稀释，市场份额不断的受到了对手的进一步蚕食，处境堪忧。

案例三：无独有偶，一向专注药品生产与经营的云南白药集团，在2004年一推出自己的第一个日化产品——白药牙膏，就充分的结合了自己所擅长的药店渠道优势，将连锁药店与大卖场等牙膏常用渠道一起当作了自己的主渠道来运做。但是，这款20元/支的牙膏，尚未在前述的任何一个渠道获得成功。

原因何在？一是对药店渠道缺乏必要的培育；二是有终端无落地的细作。比如陈列位置极差，也谈不上什么陈列面，在终端找不到任何有关自己产品的POP物料。可以肯定的是，如果云南白药不做改变，将难逃失败的厄运。

这些案例都告诉了我们些什么呢？

一、终端规划的重点就是找到我们更能够卖货和投入产出比更高的主渠道。

二、对要想完成更高的市场渗透率，实现更高的销售预期的产品而言，仅有主渠道是不够的，还要有辅助渠道和一些新开的渠道需要进入。而要在这些渠道更好的动销，就不能将产品往终端一放了之，还要投入与经营，甚至是还需要对新的消费习俗进行培育。

如果自己做不到的话，暂时不动它可能是我们更好的选择。

三、在终端构成不断丰富的同时，新开渠道将会给我们带来相应的收益，但在市场规模的扩大手段相对单一的情况下，原有渠道却极可能因为新渠道对固有消费人群的分流，却极可能因为有限投入的稀释和难以形成聚焦效应等等原因，而处于销量下滑的窘境中。这个问题也是我们的终端规划需要解决的难题。

四、要完成上述若干方面的工作内容，还需给渠道进行定位。

怎样进行终端规划中的终端定位呢？除了考量产品类别及其特征，产品的陈列要求等等之外，还需要结合自己的市场定位、消费人群及主力消费群定位、产品定位、价格定位、品牌形象定位、营销沟通主题定位等等，来进行综合的考量。

渠道定位应该成为营销定位中的核心

现在，让我们回头想想，假如可采是我们的产品，我们在运做日化渠道的时候会怎样做？

首先，我们需要明白的是：销售渠道及其消费人群针对面的扩大，并不一定就意味着销售额的扩大或者是对等的增加。

因为，现实中完全可能存在这样的情况：总体市场规模和其潜力挖掘得差不多了，销售渠道的增加是在分流原来定向购买的消费人群；市场规模及其潜力是广阔天地、大有作为，但在销售渠道增加的同时，市场规模并没有随着这种增加得到有效的挖掘与扩容；新增的销售渠道存在着培育不力甚至是无效渠道的可能性，等等。

因此，在运做可采的时候，我们可以：

一、选择性的进入日化渠道。

这种选择性并非仅是指我们平常都在做的：某家商超进场费太高、帐期太长或者是各方面条件都太苛刻，而放弃进入，它更多指的是：

1、日化商超的价格形象要与自己的价格档次相对应——可采的月用量需要花费300元，是相对高端的化妆品，可采要进入的商超的价格形象、品牌档次要与此对应，要让主流消费人群更好的感觉到其价值。

2、顾客群中要蕴涵一定的主流消费人群——要求商超的顾客群与自己的主力消费人群一致是不现实的，但我们可以在目标商超中进行评比：谁日化区的的主力顾客群与自己的主流消费人群重叠度最高（大多数情况下，看看其它的日化、美容产品的品牌有多少、有哪些，就能知道大概。当然，这也可能影响到竞争的强度）；

3、类别坪效——显示某商超日化区单位面积产出值的类别坪效，极大的影响着自己的投入产出，作为目标受众并不宽泛的非一般大众消费品的可采而言，显然应该结合这个及上述因素择优而“栖”。

二、建专柜。

建专柜是相对高端、品牌意识较强的的化妆品所采取的通常形式。这也适合可采运用。只不过，专柜形象应结合可采品牌的LOGO、产品包装，产品原料及其在营销沟通中强调的沟通主题来进行表现。当然，还要通过与对手的差异及其将护理咨询带进去，以凸显产品的健康、实效与值得信赖的专业形象

三、如果没有能力通过加大营销推广投入、消费引导来扩容市场规模，就有必要考虑在产品上形成区隔。

这是为了防止出现：新渠道的存在价值是以分流原药店渠道的消费人群为代价的问题；是为了弱化新旧渠道间的竞争矛盾。

可是，又该怎样以产品来形成区隔呢？比如在日化商超主推大众普及版可采产品，而非是将药店的产品一成不变的搬入商超。这种产品上的区别，哪怕仅仅是包装上的差异也足以给可采带去利好影响。

前面，我们以可采为例进行了着重的分析。它又给我们带来了怎样的启示呢？

在营销的谋略规划及具体的实施过程中，针对什么样的消费人群，推出满足什么样需求的产品，制定怎样的价格体系，需要打造什么样的品牌形象，应该与主力消费人群等利益关联人确定怎样的沟通方向及主题……这些东西都需要我们进行由此及彼的定位与一一明晰。

但是，所有的这些都是在为自己的产品在终端被消费者掏钱购买，及其成为优先进入消费者心智里的品牌服务。也就是说，在终端就意味着消费者的情况下，终端定位——这个被我们平常所忽视的定位工作应该成为所有营销定位要素中的重中之重。

换句话讲，如果消费人群及主力消费人群的定位是一系列营销定位的起端的话，那渠道（本处主指终端）定位就应该成为市场定位、产品定位等各营销定位要素集大成的反映。

诚如上图所示，市场定位、产品定位、价格定位、品牌形象定位、营销沟通主题定位等等，都应该围绕着自己产品在终端如何更具竞争杀伤力，如何更能动销与凸显品牌而展开。

这将会牵涉到营销定位作业流程的相应改变。

以前，我们是在各种定位明确之后，才去想怎么做渠道和不停地寻找新渠道，而现在，我们却应该在进行了明确的主、辅渠道定位之后，再去给市场定位、产品定位等等做一一的明晰，并需在这个过程中时时提醒自己：我们这般定位的产品在终端是否有竞争力和动销能力。

制约终端规划的因素

前面，我们提到过一个喜糖产品。在它的终端规划中，批发渠道摇身变终端，成为它直接针对主力客户群的主渠道，而商超及相关场所附近的零售网点、影楼、宾馆酒楼等也以辅助渠道身份，成为了它终端规划中的有机组成部分。不过，该喜糖主要运用的是这些渠道的宣传、展示及其购买邀约的价值。

如此进行终端规划，难道仅仅是因为它的营销推广费用非常有限吗？并不仅止于此。

阶段性使用主力消费人群可能经常出没的非批发渠道，既是为了增加与主力消费人群的见面率，创造消费体验机会，也是出于自身渠道运做成本及渠道要约条件承受能力有限的考虑。

同时，这些渠道和中小学附近的零售网点一起，还兼顾到了对潜在消费人群的渗透性覆盖，还兼顾到了喜欢尝试新事物的中小学生的销售贡献价值与传播影响价值。当然，我们当初的主力产品——32g的8粒装喜糖，其一元的零售价格也是目标顾客中的主、次消费人群所能接受的。

而对批发渠道这个环节来讲，由于是主力消费人群直接集中采购的地方，则成为了主渠道与该喜糖产品事实上的终端。要在这个主战场有竞争力，就必须淋漓展现自己作为袋装喜糖先导者的品牌形象和“喜气洋洋”的沟通主题。

为此，我们将该喜糖产品鲜亮、精美的外包装箱堆码在一起大搞批陈，将喜气的绣球形包装如大红灯笼般串挂在批发商的店前堂内，形成了富有导购竞争力的终端消费氛围。

相对集中并数量有限的批发渠道之于商超及街头小店来说，配送、服务、管理及维护的投入成本显然好控制得多。随着一些阶段性使用的渠道的退出，我们也有能力对批发渠道开展更好的服务、管理及维护。

不过，就如上图所示一样，在进行终端规划的过程中，并不仅仅只有主力消费人群、次要消费人群、产品的特征、渠道成本接受能力、渠道要约条件的承受能力、物流配送及服务能力、管理及维护能力、市场渗透及销量目标等等，在制约着我们的终端规划。

还有其它的一些因素，同样也在影响着终端规划。

一、渠道链的长短。

对渠道链偏长的企业而言，终端的运做往往就意味着主要寄托于经销商及更下游分销商。在这个时候，我们的终端规划，就需要结合目标经销商及其分销体系的终端覆盖能力、市场维护能力。

要是渠道链偏短的话，就难免涉及到渠道下沉（比如省代改为地区或县市级代理）和自做终端。

如果是渠道下沉，同样需要结合目标经销商及其分销体系的终端构成及管理、维护的能力。也就是说，在进行终端规划的时候，更细致的做法是：需要对单元市场的经销商特点有非常清醒的认识，而不是更多的将自己在终端运做上的想法，一相情愿的强加给经销商——就以为它们可以做到，做不到就撤换。

这样的话，显然会对我们渠道体系的稳定及创收带来一定的破坏。

如果是自做终端，就牵涉到直接承受终端成员的要约条件及其承担直接的运做成本、运做风险，这个时候，就需要对上图所提到的因素进行综合考量了。

二、终端（反）拦截能力。

在终端拦截与反拦截的背后，既意味着市场投入的决心，也意味着企业投入的能力。但不管决心大小与能力的强弱，如果你不想在这些方面遇到更多的麻烦，就有必要对对手进行更详细的分析，跟踪研究它们的动态；就有必要对终端的竞争情况与投入产出情况做有说服力的对比。

其潜台词就是：将对手不够重视与相对薄弱的终端，将自己的渠道体系中销售贡献与销售利润率综合显优的终端，找出来并好好的维护它们，促使其产出最大化。

三、渠道控制力追求。

对许多企业而言，在渠道控制力追求意愿上的强弱，直接关系着其终端规划的走向。

比如对五粮液而言，它为了加强在北京市场对终端的控制，特计划先设立100家酒店旗舰店作为五粮液的主推渠道，将自己选择的30家大型超市当做辅助渠道。并将派大量的的“大客户经理”，在主渠道推广和培养“消费领袖”精神，定期回访。

还有许多已经具备一定实力的企业，在采取和五粮液类似的动作。但对更大多数的中小企业来讲，追求终端渠道的控制力，更多的表现在了渠道的拓宽上。比如有个饮料产品，在大卖场及餐饮渠道遭受进场门槛高、控制力弱等难题后，遂开发了水站这个渠道。

但我们知道，水站更多的是以物流配送的价值而存在，而非销售的价值。如此情况下，该饮料产品运做水站渠道的最后结局，当然就只有以失败告终了。

这是在提醒我们：不要因为对渠道控制力的盲目追求，而踏进选择一些中看不中用的终端的误区。否则，在一番劳命伤财之后，往往就是惨淡收场。

左右终端规划的四股力量

前面，我们主要从企业的内部能力，探讨了制约终端规划的一些主要因素。下面，我们还必要深究的是左右终端规划的四股主要力量。

如下图所示。这四股力量包括：企业内部、主次消费人群、竞争对手、终端伙伴。接下来，让我们回头结合云南白药牙膏这个案例展开探讨。

“在牙膏行业我们不具备品牌优势，所以营销思路是不做普通日化，而是以牙膏为载体的保健品。这招叫剑走偏锋，和高露洁、佳洁士不正面出击，不以量胜，而以单支较高的附加值来赢得效益，创造牙膏的保健品神话。”负责销售的云南白药集团医药电子商务有限公司副总秦皖民，在云南白药集团刚刚推出白药牙膏时曾做如此表示。

显然，以保健品思路运做的白药牙膏的渠道，主要考虑了企业内部和竞争对手这两个方面的力量。

这里的企业内部又包含了一些什么东西呢？白药集团附加在白药牙膏这个产品上的企业意愿，“解决牙龈出血快又好”之产品特征的极力凸显，自己长期运做医药渠道的固有优势，在产品利润上的预期，等等。

这里的竞争对手又主要指的是一些什么样的因素呢？白药牙膏相对高露洁、佳洁士等不具备品牌优势，这些品牌对手主要走的是大卖场、便民超市等日化产品常用渠道。

但如果仅仅是因为这些，就将连锁药店渠道和日化产品常用渠道一起当作主渠道运做的话，那么，我认为白药牙膏的终端渠道规划就有许多地方值得商榷。

比如，在虚拟的对手上，云南白药选择了高露洁、佳洁士等品牌，但根据白药牙膏聚焦一点主打防止牙龈出血这个功能，及其20元/支的价格来看，白药牙膏和高露洁、佳洁士根本就不是抢夺同一类主力消费人群的竞争对手。更准确的说法是：云南白药从牙膏市场切分出了一个主打防止牙龈出血功能的，高端的细分市场来运做。

在目标顾客上，白药牙膏主要针对的是有牙龈出血症状的高端消费人群和牙龈出血的重症人群。但是，正是在终端规划中对主、次消费人群的重视度不够，正是在和这些消费人群沟通上的不力，却凸显出了白药牙膏目前在渠道上所存在的主要问题：一边是在连锁药店渠道培育不力，一边是在日化商超投入不够；一边是要解决消费者对白药牙膏的认同度问题，一边却是连与目标顾客的见面率及其让他们在终端了解自己的问题都还没有解决好。

在影响终端规划的另一股力量——终端伙伴上，白药牙膏根据卖场的价格形象、顾客流量与自己主力消费人群的重叠程度、目标终端的要约条件等等，在日化商超渠道上主要采取了选择性进入的方式。

应该说，这并没有错，错的是，云南白药长期运做药店渠道的销售队伍及分销伙伴，对日化常用渠道的陌生及其运做不力。比如，连广大中小企业都不会选择的最底层货架，都能见到白药牙膏躲躲藏藏的身影，以至许许多多的消费者，想找电视上的白药牙膏，却遍寻不着。要改变这些，显然会牵涉到销售队伍终端运做技能的从理念到动作的充实及其落实，显然会牵涉到在分销伙伴上的调整。

不过，对云南白药这样的企业而言，它还有时间及能力过枉矫正。但对没有能力承担过失成本甚至是不允许犯错的广大中小企业来讲，我们却必须让自己的每一步都尽量走对方向，踩对步子。

要做到这些，就必须将影响终端规划的四股力量进行综合考量，而后，从和谐的权衡中找到自己最佳的终端规划之路。