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18.​ “做大做强”的陷阱：隋炀帝的雄心受挫记

决策中如何留有馀地，如何及时刹车，需要“做大做强”的企业家认真思考。隋炀帝给人们提供了这方面的反面借鉴。隋炀帝在中国历史上名声远扬，不过不是好名声。正史中对隋炀帝没有多少好话，民间传说更不堪入目。但是，这样一位与殷纣王齐名的暴君，后来的史学界却一直有人为他打抱不平，隔一段时间总会看到为他叫屈的文章。原因无他，实在是因为这位暴君太聪明太能干了。想当初，隋炀帝杨广年仅20岁时，统领天下大军伐陈，实现统一。军事上的才能暂且不谈，单凭在征战中能做到纪律严明，秋毫无犯，就显示了他的过人之处，“天下皆称广，以为贤”（《资治通鉴》卷一七七）。他称帝前的功绩，同后来的唐太宗有一拼；而夺得帝位的手法，也同唐太宗差不多。但两人当皇帝后的行为却大相径庭，所以也就导致后来的史书对他们的评价形成天壤之别。这一切，究根问底，都是隋炀帝的聪明能干害了他，生生把隋文帝苦心经营的江山断送了。杨广当上皇帝的时候，天下初平，百废待举，正是大显身手的好时机。智力过人、怀有雄才大略的隋炀帝，当然不会放过这种历史机遇。于是，在他的领导下，各项大规模建设轰轰烈烈开展起来。如果说修建东都洛阳还可以算是面子工程，那么修建大运河则是亘古未有的大手笔。至于远征西域，巡行张掖，毫无疑问是拓展疆土、安定边疆的必要措施。包括史书上颇有微辞的三征高丽，如果放在古代帝国的背景下观察，不但算不上致命失误，而且还要看作扬威天下的重大进展。还有在政治上创立科举制，在文化上引领古代诗歌的雄浑之风等等，都反映了隋炀帝的非凡才能。那么，这样一位赫赫有名、才华横溢的杰出人物，为什么会走上了身亡江都的不归路？这一点，很值得人们思索，尤其值得那些蒸蒸日上的企业家引以为戒。实际上，经营一个公司同经营一个王朝相比，道理上差不了多少。任何公司，经过了起步阶段的艰苦创业后，一旦奠定了发展的根基，很容易就会被快速起飞的想法所主宰。如果凑巧公司的总裁有着杰出的智慧和能力，那么，“做大做强”几乎是铁板钉钉的事。但是且慢，如果意识不到发展道路上的陷阱和荆棘，那就很可能犯隋炀帝式的错误。现实中的企业，不乏有隋炀帝式的经营者，更不乏有雄心勃勃的大手笔，但一个个辉煌，都已经变成转眼即逝的流星，越耀眼陨落越快。隋炀帝的失误，首先是没有认识到资源的有限性。企业的倒闭，往往也是从资金链断裂等环节开始的。“量力而行”说起来简单，但隋炀帝式的人物总是搞不懂自己的实力边界在哪儿。如果用现代决策理论来分析，很难说隋炀帝做的都是错的。单纯就那些“大手笔”来看，似乎每项都值得做，而且都有可行性。拿当时隋朝的人力物力财力衡量，做那么一件两件未尝不可。然而，隋炀帝过于雄心勃勃，全面开花，尤其是根本不考虑“大项目”在实施中的后续支出膨胀和连锁反应问题，这就使他在项目上马后陷入了困境。现实决策中，掌舵人必须考虑“沉没成本”。任何一项决策，在实施中一旦发现资源不足，就会使掌舵人陷入两难：放弃则前功尽弃，“沉没成本”打了水漂；继续则实力有限，除非“挖潜增效”甚至“割肉补疮”。在这种情况下，决策者往往会被未来的辉煌所诱惑，总打算咬咬牙挺过这一关。但从概率的角度看，一旦资源匮乏，能挺过难关的是极少数，大多会中途夭折。历史不容假设，然而如果隋炀帝运河修了一半而中止，或者高丽没打下来干脆收手，都不至于失败得那样惨。在这个问题上，决策者应该有这样的意识——半拉子工程或者烂尾楼，也比全面崩盘好。明智的决策者在诱惑面前，首先要学会放弃。其次，越是强盛，越要考虑无为而治，对积极性要有适当压抑。当一个企业蒸蒸日上时，你得有“过冬”的准备。尤其是部下都跃跃欲试想大干一场时，掌舵人要学会泼冷水。所谓无为而治，并不是真正的无为，而是落脚于“治”。如果部下发热，领导就得适当降温。当然，如果部下冷漠，领导就得加温。“上下一心”是事业上的追求，而不是一起发烧。开车时能不能及时刹车制动，不是发动机的责任，而是司机的责任。隋炀帝就是一个不高明的车手。文帝打造了一个新的统一帝国，就好像开发出一种前所未有、功率极大的新款车，而炀帝则只会领略最高车速的惬意，却不能在飘起来时减速。这样飚车，十有八九会坠入深渊。所谓可持续发展，就得以隋炀帝为戒。而“烈火烹油、鲜花着锦”之盛，从来不能持久。老子云“飘风不终朝，骤雨不终日”（《道德经》二十三章），就是这个道理。唐太宗和隋炀帝相比，能力上不见得强多少，但他能克制，会收敛，起码在执政早期是这样。隋炀帝式的聪明并不可靠，等到哀叹自己的漂亮脖子谁来砍的时候，一切都无济于事。只有认识到这一点，才不至于把企业变成耀眼的流星。
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链接：二批订货会操作流程在批发通路中，最重要的一环是二级批发商。二级批发商的产品销售决定了一个产品能否在区域市场内大量销售。下面我们以饮料行业水头二批订货会为例做详细说明。1.何谓水头 （1）水头是指春节后，在传统通路逐渐开始新一年的饮料销售工作之际，针对传统通路进行的促销及推广手段。传统通路包括三阶经销商、二阶配送商与零售终端等通路客户。（2）对客户来说，水头是一次促销；对我们来说，水头是一年业绩能否达成的关键。（3）水头可以检验通路对商家的信心，对产品的信心，是检验产品品牌力的有效指标。（4）水头的意义在于更广、更快地完成全区域铺货，特别是外埠区域的铺货，为旺季市场打好基础。2.目的（1）气候变化对饮用量的影响决定了饮料行业的季节性，率先抢占二批客户的资金与库存，对提升新的一年饮料的销售量有重要作用。（2）针对二批客户塞货，抢占通路库存。（3）协助经销商回转资金。（4）使产品覆盖全区域，特别是外埠区域。（5）通过政策宣导，树立二批客户对本品的信心。3.执行时间水头政策宣布后，可能有下列做法：（1）针对DC、城区经销商、外埠甲级经销商等有资金实力的客户，可在打款出货后进行。（2）针对外埠乙、丙、丁等资金实力弱的客户，可在打款前进行，协助客户收款。（3）订货会需要在政策颁布一周内执行，以防竞品抢占先机，进行反击。4.策略重点（1）水头是在经营三阶，操作二阶，二阶的成功操作是关键。（2）订货会要在全区域展开，包括所有外埠客户。（3）二阶订货会由经销商主办，我方协办。（4）以每家经销商为单位举办二阶订货会。（5）实现公司与经销商的双赢。5.订货会种类根据区域内客户的数量选择举办不同规模的订货会。（1）大型：DC或城区经销商下游二阶客户（60人以上）。（2）中型：甲AA或甲级外埠下游客户（30～60人）。（3）小型：乙、丙、丁外埠下游二阶（20～30人）。（4）不足20人的，不召开订货会。6.订货会的操作方法 （1）大型订货会。l 参会人员：精耕城区DC和城区经销商下游二阶客户。l 主办人员：营业部主管、营业所所长及经销商。l 举办地点：经销商所在城市。l 营业部主管参加营业所所在城市的订货会。l 订货会的流程如表8-3所示。 表8-3 订货会流程一览表时间内容负责人午餐版晚餐版9：40--11：0016：40--17：00与会人员报到，签名留念，经销商与所长迎接营业所所长11：00--11：1517：00--17：15该区域2005年成果汇报部处主管/所长11：15--11：3017：15--17：30该区域2006年策略简报部处主管/所长11：30--11：4517：30--17：45经销商发言，鼓舞二批客户进货经销商11：45--12：0017：45--18：00水头促销力度与促销方式宣导所长12：00--12：3018：00--18：30现场订货 12：30--14：0018：30--20：00聚餐 抽奖、进货量评奖所长、经销商14：00--14：3020：00--20：30客户送别，赠送礼品所长、经销商 l 大型订货会现场布置示意图，如图8-2所示。 
第四节“1+N”才是营销王道
第四节“1+N”才是营销王道本节导读：在本书第一部分第一节订单在哪里----发现市场中，我们就提到了“工业品的市场是按行业开发的”的营销观点，学会了如何选择重点行业的方法及工具，但行业选择好之后，我们该如何系统推进该行业客户的有效开发，获取更多订单，实现“更多的行业购买我们的产品”，逐步建立我们的竞争优势呢？稳固起家行业（我们称之为“1”）、开发更多其他应用行业（我们称之为“N”）是很多工业品企业发展壮大的主旋律。企业深刻明白只有不断开发新的应用行业才能找到业绩增长点。但事实上，企业受发展惯性的影响，他们始终在新行业开发上徘徊与摸索，找不到有效的方法，有的还未迈出步伐就退缩了，有的造成了很大的损失而后放弃了。那么是什么原因导致新行业开发难，是没有合适的产品吗？是不知道怎么推广吗？表面上看是这样，但实际上是普遍缺乏内在的科学管理体系，无法指引企业前行。本节主要从新行业产品开发与产品推广两个维度展开，系统讲解新行业产品开发的项目管理以及工业品品牌的推广观，让你真正懂得能开发出行业产品且能卖好的原理、方法与工具，进而成功攻克和占领一个又一个的新行业，逐步建立起这些行业的竞争力和优势地位，实现“1+N”的行业布局和企业的快速发展。一、困惑：总也跳不出赖以起家的行业（一）【案例】损失的是机会缺失的是体系小李是A公司的销售人员，主要负责新行业开发。在一次开车外出中，途径加油站，一则“加满200元，享受免费电脑全自动洗车服务”的促销活动吸引了他，心想，平常加油站提供免费水，自己用龙头冲洗倒是有，而电脑全自动洗车还是第一次听说，决定试一试。外行看热闹，内行看门道。免费洗车倒是次要，小李要看的是这个洗车机是否用他销售的电机产品才是最重要的。加完油，在工作人员的指引下把车开进洗车机操作区，机器启动后，几根刷子转起来，水雾喷出来，2分钟左右车子洗干净开出来了。小李仔细观看了整个过程，看到使用了近10台电机，查看了电机的铭牌，又询问了工作人员这类设备的工作原理和工况特殊要求，并问出了整个设备的生产厂家和联系方式，这就是一个销售的高手，有敏锐的洞察力，并知道该问什么。小李非常兴奋，以前没见过这个设备，也没听说过这类工况使用。顺着这条信息，小李上网先查询了该行业和这个厂家，并做好了拜访的准备。由于有充足的前期准备工作，小李对该机型的工作原理、工况条件、失效模式等都了如指掌。厂家说，这类产品在国外发展已经非常成熟，国内刚开始模仿生产，在电机驱动方面还是要用台湾产品，因为对防水要求高，且洗车的水里还有洗涤剂，对电机的外壳腐蚀性很大，时间一长，电机容易乱。国内的电机厂家无法适应这种工况。小李又和厂家人员详细交流，得知了国内该行业的厂家名称及数量，年度总销售设备量等规模性信息。小李回到公司，向领导书面汇报了该行业的状况，含市场规模量和应用的要求等，想得到领导关注，开发这个行业。销售部会同采购部、技术部、生产部、财务部、品管部等部门主管就此信息沟通。技术部认为要改变外壳设计，并且要改善烤漆工艺，需要做腐蚀性实验才能确定，至少要1个月才能定；生产部说要根据技术部的工艺要求来做就行；采购部说目前的烤漆供应商做不到，要重新寻找并询价才能回复；财务部说这样做价格要很高，要等各部门将变动的部分汇总起来才能定价；品管部说现在无法做防水实验，原来都没有用到该类似的工况，不知道咋办。会议最后达成共识，公司要尝试开发试一下，各部门按部就班地开展工作。小李是要结果的优秀销售人员，每天找相关部门人员督促各项事情的进展情况，经过快两个月的跟踪，终于报出了价格和货期给客户。但一切都晚了，另外一个同行已经提前一个月完成了样机测试并取得了设备厂家的认可，已经批量供应了。小李陷入了沉思……除了我的个人销售能力因素之外，我还失败在哪里呢？（二）营销困惑相信很多销售人员都遇到过类似小李的“遭遇”，好不容易拿到了新行业应用需求信息，但回到公司，没有系统的平台支持，导致丧失了市场机会。新市场的开发主要表现有以下困惑：1.惯性思维始终不敢行动“在这个行业，其他厂家已经做的很多了，没有什么机会了”“我们的产品在这个行业不适应的，他们的要求高”“这个行业的价格太透明了，没什么利润”“我们将现在这个行业做深做透就行了，没有必要涉足其他行业，风险太大，不值得”……人的思想决定一切行动。企业也一样，也有自身的运作惯性，一旦进入陌生行业，就显得无所适从，诸如以上的借口会随口而出。试想一下，如果有这么多的思维定式影响我们的工作，那么新行业开发不会有什么结果。其实，在企业经营过程中，尽管公司已经明确了新行业开发的战略和策略，但毕竟这是影响公司发展的大事，还需要纳入一把手工程。因此，企业总经理或者老板亲自督战，是改善这一局面最佳的办法。而在现实中，很多企业认为是老员工的问题，就引进一些富有改革意识的高管，将所有的期望和成败都压在这个人身上。一个人对抗一个生态环境，终究不会有什么好的结果，这样失败的案例非常多。因此，建立体系才是解决之道。2.缺乏相应的行业开发模式除了思维意识层面的影响之外，具体到实际工作中，行业研究、客户的寻找、产品研发与试样、产品推广、客户开发等环节没有方法和工具，都是在摸索开展，没有一套行之有效的、成熟的、可复制的工作模式。这就是很多企业无法成功开发新行业的关键影响因素，毕竟这是一个跨部门的工作，涉及公司产供销、技术、品管、财务等各个部门，没有一个系统的工作体系来保障，是无法有效开发新行业的。尤其在品牌宣传层面缺乏实效的工作方法，总认为工业品不像消费品需要大的品牌推广费用投入。酒香不怕巷子深的年代已经过去了，没有宣传，客户不了解，就不会有接下来的咨询、试用等后续有价值的动作。这是国内企业非常缺乏的，其实，一些企业每年投入的品牌推广费用是很大的，如参加行业展会、广交会等，都是一笔很大的开支。针对企业特性，总会找到一些低成本、见实效的推广形式，助力行业开发和客户销售业务。二、误区：闭门造车缺乏互动新行业的开发重点有两个方面，首先是符合行业应用要求的产品，并且价格和服务具有竞争力；其次是要有系统的推广体系，让更多的客户知晓。那么围绕着这两个方面，企业在实际开展工作中，往往存在两大误区。（一）秘密研发，以免让竞争对手跟风我们在“不断卖入新产品才是经营客户的最高境界”这一节中提到过，深入用户是了解客户需求、成功开发产品的关键。但现实操作中，很多公司都将新行业产品研发界定为公司的机密，不得对外透漏，免得让竞争对手模仿跟进。如果排除公司的非官方消息传播，很多公司员工也不清楚公司的新产品研发动态。他们始终闭门式研发，缺乏与客户互动，研发出来的行业新品如何，可想而知。事实上，客户是最好的老师。在快速消费品行业，新产品的研发有一个“焦点小组访谈法”环节，通过主持人和代表性消费者进行深度互动，研究消费者的心理和行为，为产品开发提供参考依据。工业品行业可能无法做到这么细致，但走访有代表性的客户现场还是可以轻松做到的，而这些我们还没有意识到。有的公司也组织过现场了解，但没有系统方法和工具支持，与操作者无法互动，得不到有价值的信息，让走访也变成了走过场。（二）好产品自己会说话好产品、独特卖点无人知晓，这是工业品宣传的囧境。工业品传播受众细分，且采购过程涉及多个不同的人，比较复杂，造成了无法采取有效的宣传方式。除了参加展会、发放宣传册，直接上门推广这些方式外，别无他法。有些人认为，工业品不需要做推广，是好的东西，客户用了自然会再采购的，也自然会传播出去，的确是这样的道理。但工业品的尝试性购买是一个复杂的过程，就像我们上一节中讲到的样机试用一样，是一个细致的工作。除了产品质量可靠之外，让客户建立起对公司品牌的高度认同，占领客户的心智也是非常关键的，要在客户的心中打造出一个“质量可靠、勇于创新、大公司”的形象至关重要。三、要领：造好产品+实效推广是开发新行业的法门新行业开发，首先要造出来适应行业要求的新产品，真正能够满足客户未能满足的需求；其次是要让客户知道新产品并愿意采购，这就是新行业开发的基本逻辑。要做到这些，必须建立起基本的工作原理和方法体系，保障成功开发新行业。（一）互动式行业产品研发体系在IS0质量管理体系中，公司都有《新产品开发管理程序》，在一些产品开发上也或多或少在执行。一般由市场调研、可行性分析、组建项目组、立项、产品设计、小批、量产、推广销售环节组成。这里主要讲解组织形式和各环节的操作重点，展示新产品研发的基本原理、操作工具及方法。1.构建产品策划职能工业品行业的产品策划职能一直没有得到真正的重视，很少有企业在这方面有成熟的运作模式。很多时候，技术部主导新行业产品的开发工作，但技术人员思考问题的角度往往具有局限性，最终导致新产品开发无法真正适应市场。因此，在营销层面，很多公司在逐步尝试构建产品策划职能。其最主要的职能是提出新行业产品的开发概念及组织项目的立项工作。尤其是第一方面工作的难度极高，对市场人员的能力要求很高。市场人员首先要懂初步的技术，不一定非常精通；其次要求深度走进客户现场，了解应用工况，有敏锐的市场敏感度和精准的洞察力，善于发现客户的需求。产品策划部开展市场调研，形成开发行业新产品的初步设想，并开展前期的可行性分析工作，形成可行性分析报告，作为后续决定是否开发的重要依据。2.组织保障项目组形式是很多公司采取的新产品开发组织模式，这种形式打破了条块分割的职能部门和岗位，更有利于工作的开展。操作关键点有以下几方面。（1）组员配置常规的由销售人员、市场人员、技术人员、工艺人员、品管人员和生产人员组成，一般至少由主管层面的人员组成，并设一名组长。（2）组长的选择关于组长的选择，更多的公司采取指定形式，一般由总经理指定。但一些富有项目管理经验的公司，更倾向于毛遂自荐，这样的好处大家可以想象，在此不多描述及举例，适当的时候，你们公司也可以尝试，自己体验一次就知道了。（3）评审委员会的价值同时建立公司层面的常设机构“评审委员会”，由总经理、总工程师、营销、采购、财务、生产、采购部门负责人组成。全面负责新产品立项、终止的评审，必须由全体评审委员会委员参加并签署评审意见。其中设计、试制、小批量生产各阶段的评审至少由总经理、总工程师签署评审意见。3.激励先行为了激发项目人员开发新产品的积极性和创造力，很多公司都设定了新产品开发的长期捆绑奖励。表3-9所示的是某公司执行的新产品奖励标准，供参考。 表3-9某公司执行的新产品奖励标准序号时间周期奖金比例（销售额）1自批量订单起一年内1.0%2第二年0.8%3第三年0.3% 一些周期长的项目可以设置奖罚措施，建立对赌机制。如提前完成项目就给予奖励，延后完成项目则罚款。4.同步开发客户，与客户互动行业性的产品开发不同于基础平台产品开发，它一定要建立在深度了解行业应用总体特性的基础上。因此，一定要有目标客户，把客户的行业需求与公司专业优势相结合，与客户一起研发。必要时，可以邀请客户方人员参与项目组。如有客户参与研发，一定要事前约定好以下问题：第一，  新开模具费用、差旅费用、外包检测费用等费用的承担。第二，  项目专利归属。第三，  是否专供该客户。5.时刻有成本意识根据立项中初步确定的市场价格水平和利润要求，倒推测算成本构成，从设计阶段就开始考虑工艺选择、原材料选择、自制或外协等方面内容，在满足技术要求的情况下，放眼长远，选择最优方案。6.时间意识合理的工作分解、时间进度安排、阶段性例会、信息通报这些都是项目管理的基础工作，一定要管理到位。（二）行业客户的开发1.行业客户的开发顺序根据我们的研究发现，“跟风行业领头企业”是工业品配套客户采购的基本心理。因为行业客户对大企业有极高的信任，认为这些企业的技术先进，肯定经过验证，是可靠的，省去了自己试错的成本。同时，我们经常发现一个行业大多数公司的设备在基本设计和零件配置上都是一样的，一些具有行业技术垄断或者质量可靠性更高的零配件往往就是行业的标配。这样的现象就为客户开发指明了最佳的方向，因此，“搞定老大、说服老二、收获一片”成为行业客户开发的基本路线图。在现实中，一些客户为了增强市场竞争要体现设备差异化，同行销售有两方面的倾向。一方面，客户会限定供应商同时供应给与其相当的同行企业，提出竞业限制条款。即你供应给我，就不能供应给他，或者供应给我的价格是最低的，以确保自己产品的差异性和竞争力。但这并不是经营之道，有竞争才会有成长。其实很多供应商厂家也不会接受这样的条款，只要是好的产品，还没有到“客大欺店”的状态。另外一方面，客户为了体现差异化，会主动不选择与同行已经选用的某个厂家的配件，即使该厂家产品的性价比是比较好的，也会选择其他厂家的产品。这就为新进品牌厂家进入该市场提供了很好的机会和空间，只要善于运作，一样能慢慢渗入，并取得一定的市场份额。2.导入技术营销模式新行业产品的销售不同于公司老产品的销售，营销人员即使得到了在行业的应用和产品设计方面的有效培训，针对新行业的销售也会有障碍。因此，导入技术营销是一个很好的解决办法，建立起由营销人员+技术人员的联合开发小组，深入目标客户，开展与客户的技术应用交流，在技术层面取得高度认同，让客户了解产品为其带来的价值，加快客户开发效率。
（一）家电连锁的总部构架
对于超市，主要是以上几种种组织结构，此外，还有我们过去很少讲家电连锁企业，它们的总部组织结构到底是怎样的。我们仔细观察家电行业，应该说，跟混合性大卖场80%以上都是相似的。它们最大的区别，不在于各部门的划分，而在于它的采购部或者我们说的商品部。对这些家电零售企业来讲，他把家电中几个重要的类别全部分开，实现精细化。例如，在家电连锁企业的采购部里，划分了电子商务部、电脑部、OA部，彩电部、空调部、通讯部、小家电部、音响部门、音像部等。其他大的组织架构跟我们所谓的综合性大卖场、混合业态没有质的差别。
第二节 制度的“设计”与“沉淀”
企业管理的制度是设计出来还是沉淀出来，这是让人纠结的问题。对国家而言，到底是“顶层设计”还是“摸着石头过河”这也是一个让人纠结的问题。某行业一家龙头企业的几名员工离职后，创办了一家Y咨询公司，专门给同行业企业做制度和流程设计方面的咨询服务。因为很多同行企业想学习这家龙头企业，而且Y公司比较熟悉龙头企业的一整套制度与流程，据说他们的业务还是比较红火的。但请Y公司做咨询服务的企业很快就会发现，Y公司设计的制度和流程不好用，价格不菲的制度流程往往被束之高阁。我在咨询实践中经常碰到这样的老板，老板的企业还在打桩建厂房时就要找咨询公司合作，建立一套制度流程。但凡遇到这种情况，我总是与这类老板耐心地沟通：业务还没有开展起来，制度流程不重要，关键是要发展业务，培训员工。管理根植于现实同样一个制度在这个企业管用，搬到另外一个企业就不管用。组织理论创始人、《经理人职能》的作者巴纳德在观察企业现实中发现了这个问题，使他百思不得其解，感觉相当苦恼。后来，他读了奥地利作者埃利希的《法社会学原理》后大获启发。埃利希认为，在任何时代法律发展的重心既不在于立法，也不在于法学或司法判决，而在于社会本身。我的理解是，任何法律（或制度）必须根植于社会（现实）。就像企业管理制度必须根植于企业现实和历史一样。管理主要靠沉淀、持续改善、持续优化。华为总裁任正非认为，华为是个保守主义者，在华为内部很少提管理创新，更多是提管理优化。而很多企业的管理却是通过搞运动的方式开展。老板在某个培训课堂上听到某种管理方法，回到企业中马上试行。下次在培训课堂听到另一个管理方法，又马上回到企业中活学活用。其实，中国企业的管理不是缺乏概念、制度和方法，而是缺乏沉淀，缺乏持之以恒的改善。很多中小企业发展到一定阶段以后，老板觉得要强加管理，于是聘请职业经理人加盟帮助企业制订一套系统的制度办法，或者聘请咨询机构制订一套昂贵、包装精美的制度集。但很快就觉得不好用，解决不了问题，企业管理依然比较“混乱”。经过这样的“惨痛教训”后才认识到管理的精髓不是建立一套系统制度流程。很多人对管理的认识停留在书本知识层面，停留在制定制度和流程层面。人们达到一个目标、完成一项任务或实现某种成果，需要掌握各种物质资源和人力资源，协调各种活动，以高效率和低成本达成目标、任务和成果。管理必须实现1+1>2的整体效果。管理必须平衡短期利益和长期利益，从现在持续健康地发展到未来。随时随地把正确的做法固化成流程和制度，并不断持续改善，这是管理的精髓之一。管理的“三七开”管理的“三七开”就是三分设计，七分沉淀。设计制度，关键是明确导向，也就是这个制度是基于何种理念设计的。同时从现实出发，从需要解决的关键问题出发。制度设计必须体现简单原则，易操作，同时不能对执行制度的人提出过高的要求。对新制度的执行，华为的任正非有个经典说法很有道理，“先僵化、再固化后优化”。现在的误区是，一个企业需要加强管理，于是制订一套从门卫管理到销售管理的系统制度，但制度制订成册发下去后，发现员工不执行。此时老板觉得员工执行力不够，需要强化执行力，于是请培训机构进行执行力课程培训。培训之后，企业的执行力还是不够。老板苦思冥想觉得没有执行力是因为没有考核，干好干坏一个样。于是请咨询公司做业绩考核的咨询服务……这样就形成了一个“循环”。很多规模不大的企业管理复杂，市面上流行的管理工具和方法都被引入企业。老板似乎成了管理咨询专家，成了培训高手。这就是很多中小企业管理现实的写照。我在这里再重申一次，到底需要设计制度还是沉淀制度，答案是三分设计，七分沉淀。哪三分是设计呢？抓住主要问题，寻找解决办法，这个办法就是所谓的设计制度。设计更多体现在制度背后的理念精神，更多是强调方向和重点。哪七分沉淀呢？把执行有效的活动固化下来，形成制度、模板，并不断持续改善。
1、安全监管的作用
安全监管是安全管理的一种，是为了维护人民的生命财产安全，运用行政力量，对安全进行监督与管制的一种特殊活动。监管，通常情况下为监督与管制之合称。监为监视、观察；督为责成、催促。现代管理中的监督，是指管理主体为获得较好的管理效果，对管理运行过程中的各项具体活动所实行的检查、审核、监督督导和防患促进的一种管理活动。总的来说，安全监管主要有五大功能：图8.1安全监管五大功能（1）强制性制约功能：为了保证管理目标的顺利实现，对管理过程中的各个要素、各个环节、各个阶段进行的检查、牵制活动。主要是通过即时纠偏，使管理沿着正确的轨道运行，保证管理目标的顺利实现。（2）参与功能：为了保证监管活动的有效性，使监管者参与每项具体管理活动，并在参与中实施监管。监管活动要渗透于决策、计划、实施、监督、评价等每一环节之中。如对管理目标，既要检查目标的先进性、科学性，还要检查计划的严密性、可行性。这表明，监管的重点是抓源头。（3）预防功能：除了检查纠偏以外，还要善于发现和寻找各种对未来工作产生不利影响的现实因素或潜在因素，以预防、阻止各种错误和偏差的产生和出现，保证管理目标的顺利实现和管理最佳效益的获得。监管就其实质而言，是管理的一项职能，是众多管理活动的一部分，这就决定了监管与被监管的根本目的的一致性。这一点往往被错误地理解。（4）反馈功能：监管也是一种反馈，而且是一种及时的反馈，对管理起着重要的促进作用。监管首要是检查，通过审核检查，能及时发现存在的各种问题和偏差，从决策的目标是否先进，计划的安排是否合理，指挥是否得力，协调是否有效，以及组织机构是否健全完备等各方面都能反馈有关信息。（5）保障功能：监管也是最为有效的一种保障，即使国家与广大人民群众的利益得到实现。为了实现这一功能，对某些利益集团的对抗行为，作为监管主体的政府，有时不得不运用国家行政的手段予以强制性纠正。制约功能确定了监管的范围，参与功能指出了监管的过程，预防功能突出了监管的重点，反馈功能则为监管提供依据，保障功能则是监管的出发点和落脚点。它们之间相互联系，相互配合，形成监管活动的功能体系。
五、潮流引导，推广受阻
营养快线最初推广时，豫北市场也并不是在所有地块的铺市都那么顺利。尽管娃哈哈品牌在农村市场的基础比较扎实，但是在安阳、济源、鹤壁、新乡等市场的铺市活动进展就很慢，产品回转也很慢，一方面是受到小洋人品牌先入为主的销售影响，另一方面是受到类似产品印象价格的影响。在这里列举两个地区推广纪实案例，一个区域是焦作的济源，一个区域就是下雨都是非常可乐的安阳。案例一：焦作济源推广纪实济源作为焦作独立的地级市，经济水准和消费水平应该还可以，要不然丹尼斯百货也不会在焦作把第一家门店选在济源。可是娃哈哈营养快线在济源推广时，经销商第一次总共才发了500件营养快线，快一年了才铺到终端门店里300多件。其中100多件差点卖过期了（500ml营养快线保鲜期9个月），而且铺到终端门店里的也不动销，客户对营养快线的推广彻底失去了信心，更别提第二次要货了。当时主管业务经理也着急呀，看着兄弟市场营养快线卖得还不错，但怎么在自己的区域里就卖不出去呢？对于4块钱一瓶的营养快线，有人认为太贵了，大家消费不起，连经销商也这么认为。可业务经理不这么认为，虽然这款产品一时间不是所有人都能消费得起，但是在济源应该还是具备很强的消费能力的。经过一番市场调研和消费层面分析后，我们认为产品不动销的原因还是消费者对产品的认知问题和消费习惯问题，而不是因为产品太贵。经过一个春节假期的休整，业务经理回到市场后，第一时间和经销商商量，让公司的产品拓展部协助，决定重新启动推广营养快线，并最终达成了共识。从2月份起，业务经理白天和客户一起出去网吧、洗浴中心、KTV和饭店等特殊场所铺市，全面撒网，一个也不放过，重点捞鱼。晚上选择大型生活广场和高档一点的社区，与产品拓展部一起不间断做免费品尝和优惠售卖活动。就这样一天，两天，两个月的时间很快就过去了，到了四月份，终于功夫不负有心人，订货的电话开始增多，经销商的电话开始响个不停，这时别说去铺市了，仅送货都有点送不及。进入五月份时经销商一个月的销售量就是4000件，客户自己都乐坏了。案例二：安阳地区推广纪实在安阳的铺市活动，可以说是和终端客户斗智斗勇，娃哈哈借小洋人的优势还斩断了小洋人的后路。尽管娃哈哈品牌在安阳地区以非常可乐为代表，产品的市场占有率绝对有足够的影响力和说服力，但是由于大街小巷的门店里都在卖500ml装的小洋人果乳，终端门店每瓶接货价3元，零售价3.5元，消费者普遍都接受这款产品和这个价位，终端老板不需要费丁点口舌每卖一瓶就赚到了五毛钱。同样是500ml的营养快线，给到终端的接货价每瓶2.8至2.9元，零售价统一为4元，终端老板每卖出一瓶赚取1至1.2元。在当时，娃哈哈营养快线的利差绝对诱人，娃哈哈在终端的客情也绝对不差。但是终端老板还是不买账，都很清楚的打着自己的算盘，一是认为尽管卖一瓶营养快线能赚到1块左右，是小洋人的两倍多，但是卖的数量太少。二是认为营养快线根本卖不动，觉得太贵了，第一轮铺市扫街行动并不顺利。紧接着娃哈哈就改变了铺市策略。先是调查小洋人果乳在每家终端门店里每个月的大致销售量，测算出老板们每个月售卖小洋人果乳能赚到的利润。然后根据平时建立的终端门店客情关系，集中了安阳周边市场所有的人力和物力，兵分20路对安阳市场偷偷发起全面突袭猛攻。由最熟悉市场的业务员带路，挑选生意相对较好的门店，每月拿出相当于售卖小洋人果乳利润的费用作为终端门店的陈列奖励，率先专项买断端架或者货架，专门针对营养快线做陈列活动。被选定的门店只要按照娃哈哈的要求进货，其余什么都不用管，专项陈列由业务员来做，无论在一个月里能卖出去多少，就算一瓶也没有卖出去，娃哈哈到月底都给予陈列奖励。也就是说终端老板只要提供陈列展示位置，按照要求进货，就没有任何风险，每月都能赚取固定的收入。这个活动一下子吸引了终端门店纷纷参与，三个月的时间还不到，就拿下了安阳市区、水冶、林州等市县，斩断了小洋人果乳的后路。娃哈哈营养快线很快就在安阳市县的大街小巷展现在了消费者面前，并受到大家的热捧和青睐，销量逐渐追上并超过小洋人。“刚开始觉得有点贵，大家消费不起，再加上小洋人畅销，对营养快线不看好，就想着等别人卖好了自己再卖，就不敢卖营养快线。谁也不知道娃哈哈营养快线会卖得这么好。”时隔6个月后一加终端门店的老板如是说。这个活动还让经常参与娃哈哈陈列活动的终端门店，在很长一段时间里形成了一个习惯，就是只要娃哈哈说某宽产品要做专项端架或者货架陈列，门店老板就知道娃哈哈的要求是什么样子。业务员可以不到门店，打个电话给老板，老板就帮助娃哈哈做好了产品陈列展示。要知道，让老板养成这个习惯不容易，这也不是一天两天能养成的。那么娃哈哈是怎么做到的呢？首先，娃哈哈对产品专项陈列做出了明确要求，买断位置只能展示专项活动产品，不允许陈列其他任何产品，参与活动需要签订活动协议，告诉老板娃哈哈对端架和货架的要求标准。比如，三个口味的营养快线同时陈列到一个端架上或者货架上时，纵向要求是香草味的营养快线摆放在中间，原味营养快线和菠萝味营养快线分别摆放在香草味营养快线的两边，必须是三等分，从色调上感觉比较平稳，不会出现一边倒的错觉。其次，娃哈哈业务经理按照活动起始时间，亲自动手做好陈列，告诉老板平时要严格按照要求维护好，到月底给予奖励，不按照要求维护，检查到不合格的就不给予奖励。最后，娃哈哈对陈列维护要求的检查不是由业务员直接检查，而是由娃哈哈专门的市场督导部门不定期来抽查，抽查时市场督导人员不会通知业务员，而是根据提报的详细资料进行抽查，对抽查门店进行拍照存查，作为考核参与活动是否合格的证据。刚开始时有些老板不以为然，认为业务员到访时就按照要求摆好，业务员走了就随便摆放，但终端门店老板根本就不知道娃哈哈市场督导人员会在什么时候去暗访抽查。第一次被抽查到的不合格门店，市场督导人员会及时告诉业务员，业务员会及时拜访或者通知门店老板。当时有的老板还不相信，一般门店老板都会找一堆理由，这时业务员都会拿出照片给老板自己看，证据出来了老板就会说下不为例。如果是第一次被抽查到不合格，只要老板说不知道具体要求，业务员都会亲自告诉老板或者当即改进给老板看，娃哈哈公司对陈列活动的要求，一般都会给予改进机会，但下不为例。那么市场督导人员又是如何监督门店老板说的“下不为例”呢？最简单的办法就是市场督导人员会告诉业务员及时拜访要求改进，随后就是对第一次抽查不合格的门店进行回查，也就是常说的杀个回马枪。如果回查到还是不按照娃哈哈公司要求摆放展示的，娃哈哈公司在月底就不给予门店奖励。就这样重复几次活动后，当时在安阳，终端门店老板都形成了一种习惯，只要娃哈哈说搞什么陈列展示活动，业务员不用亲自做，终端门店老板就帮助给做好了。这种借力打力的买断陈列活动，为营养快线的销售营造了良好的氛围，为安阳乃至于整个豫北市场营养快线的销售都打下了坚实的基础。
（二）文化建设不能遵循统一标准
实践中最早的文化建设与管理套路是企业会首先梳理出自己的核心价值观，然后据此提出对领导和普通员工的行为要求，进而主要通过宣传、教育和传播手段促进文化的落地。这种模式的实施效果当然不理想、不如人意，原因就在于文化建设并非主要基于知识的建设。如果基于知识的建设，运用宣传、教育和传播手段效果则是显著的。文化建设的本质是思维与行为方式的建设，而且是“组织所需要”的思维方式和行为方式的建设，并不一定是个人发自本能就乐意的思维和行为方式。即使个人也认同组织需要的思维和行为方式是对的，是好的，是应该那么想、那么做的，在实践中也不一定就会那么做。员工会问：“我为什么要按照公司的要求那么做，对我有什么好处呢？”有追求、想要更好地解决问题的企业会思考把对人的要求同企业的管理机制挂钩。如果想要在组织里得到更多，或者想要借助公司的平台功成名就，就必须按照组织的要求来，用实际行动来换“胡萝卜”！这个思路是对的，但实践的结果依旧不太理想。企业发现很难将抽象的理念或行为要求同人力资源的相关机制挂钩，而只能看着如“有责任心”、“主动协同”这样的文化标准干着急！为何会这样，到底怎么回事？不论是基于知识建设的各种企业文化宣传、培训和教育，还是试图直接将抽象理念与人力资源机制挂钩的探索性实践，都是基于企业内部人应当遵循统一的文化标准这个假设的。或者说，是沿着文化是统一标准这个不言而喻的惯性思维来筹划解决方案，并开展工作的。具体来看，企业在提出任何一个单项的管理导向时，有没有同步思考其针对的是哪一类人群（同时也意味着不针对其他人群）；在提炼一整套的文化理念时，有没有同步思考哪一些是针对干部的，哪一些则不仅应当而且也可以面向全员推广？企业的核心价值观是否包含着层次不同的行为要求。对不同的人，是否应当有不同的期望，而不是对全体员工无一例外地都实施基于价值观的行为考核？把针对干部提出的一套文化标准不假思索地照搬过来当作对操作工的管理导向与标准，是否合适？关于此类问题的答案，我们来看任正非的反思：华为公司形“左”实右的情况很严重。生产总部对插件工也考基本法，考不好还把人家给辞退了。莫名其妙！基层员工踏踏实实做好本职工作，遵守道德规范就是基本法。这是任正非在10年前看到的现象。那个时候的华为已经俨然要成为中国企业的典范，但在内部管理实践中，依然存在文化是统一标准的假设与认知惯性。可想而知，在管理素养与华为尚有明显差距的绝大多数中国企业那里，这股惯性该有多大！所以我们反复思考的结论是，文化绝不意味着同一套标准，文化建设绝不意味着用同一套标准去要求人。如果那样，效果只会适得其反！
（三）善意
善意的基础是爱，它是一股无穷的力量，从关爱的角度表达自己的观点，会让人产生力量，而这种力量是无穷无尽的。关爱，简单的解释就是关心、爱护。对待人，处理事，从对方的感受出发，真心帮助其权衡利弊，客观公正、坦白诚恳地讲出自己的见解、观点。当一个人感觉到你的关爱时，他更愿意接受你的建议。处理投诉时不要总是把“我们做出这样的决定是为了你好”挂在嘴边，而是要把利害关系讲清楚，如事情这样做可能会产生什么样的结果，事情不这样做又可能会产生什么结果。在充分参考法律、公德、双方感受的基础上，讲明白、说清楚。只有这样，当事人才能感觉到你的关爱。当遇到较难投诉时，最好的办法是说出两个以上的解决方案供当事人参考，这不但给我们调解成功增大了空间，而且会让当事人感觉到你真正在用心关爱他。关爱不仅仅是听你怎么说，感受到才生真情。
（三）策略方法
1.微信平台微信平台有很多公众号发布专业文章，有很多最新的、权威信息，内容非常详细，可以参考。实战案例示范——微信收集的资料图2-5微信收集的资料1图2-6微信收集的资料2图2-7微信收集的资料3图2-5至图2-7就是笔者通过微信查找到的资料。笔者运用的工具叫企鹅智酷，上面的资料可以直接拿来用。图中的资料通过真实的数据统计出来的结果，参考价值比较大。2.优酷视频优酷上有很多新闻消息，我们可以在上面检索收集。比如笔者要找的某个企业发布的消息和新闻，一般在优酷中都可以找到。实战案例示范——优酷视频农村淘宝图2-8优酷视频农村淘宝图2-9优酷视频农村淘宝图2-10优酷视频农村淘宝图2-11优酷视频农村淘宝图2-8至图2-11展示的新闻报道都非常真实，具有权威性，可以直接用，而且其中的数据都非常具有说服力。3.百度搜索百度大概占搜索市场份额的70%，其中的新闻、图片、文库都是我们取之不尽用之不竭的资源。百度搜索京东帮有些数据一定要找最新发布的，特别是互联网方面的数据，相差一两天，数据都可能不同。苏宁易购与淘宝传播4.专业网址每个行业都会有专业的权威网址，并且行业内的人也都认可这个网站发布的信息。专业的网站提供的信息大概是最精准的，在网站里可以快速找到自己想要的资料。（1）专业网站——易观智库易观智库是最专业的网站之一，里面有大量的数据。比如图2-12清晰展示了电商市场的状况。图2-12易观智库（2）行业网站建材方面的行业网站如搜狐焦点网，网站中是建材、房产方面的信息。
史学思维和管理研究 刘文瑞
管理思想家詹姆士·马奇曾经尖锐而富有洞见地指出：“美国管理学教育的理性成分过多，急需增加几分愚蠢。”当然，他并不否定明智的理性，强调的是在理性之内和理性之外保持某种平衡。这种平衡，表现为“除了喜欢生活中的效率或者效力之外，还喜欢生活中的美和雅”。马奇还曾说过：“如果我们只在不被辜负的时候去信任，只在有所回报的时候去爱，只在学有所用的时候去学习，那么我们就放弃了为人的本质特征。”8而历史给人们展现的图景，往往富有这种“愚蠢”或者“非理性”，饱含不可理喻之美和蠢笨至极之雅。因此，站在史学的立场上讨论管理问题，是一件令人兴味盎然却在多数时候劳而无功的事情。本文试图从马奇立论的角度，给各位同仁竖立起一个蠢笨标靶，谈谈史学思维对管理研究的意义。何谓史学思维？概要来说，就是在时空维度中关于情境的思辨，以及由此达成的某种共识，但这种领悟很难概念化。大体上，在古代，就是司马迁“究天人之际，通古今之变，成一家之言”的追求；在近代，就是兰克史学力图还原客观历史真实的科学化努力；到了当代，则是柯林武德“一切历史都是思想史”和克罗奇“一切历史都是当代史”的诠释。不论古今，认知历史的关键在于对情境的把握。陈寅恪有言：“吾人今日可依据之材料，仅为当时所遗存最小之一部，欲藉此残馀断片，以窥测其全部结构，必须备艺术家欣赏古代绘画雕刻之眼光及精神，然后古人立说之用意与对象，始可以真了解。所谓真了解者，必神游冥想，与立说之古人，处于同一境界，而对于其持论所以不得不如是之苦心孤诣，表一种之同情，始能批评其学说之是非得失，而无隔阂肤廓之论。否则数千年前之陈言旧说，与今日之情势迥殊，何一不可以可笑可怪目之乎？但此种同情之态度，最易流于穿凿傅会之恶习。”9这段话尽管在史学界已经人所共知，但对史学领域之外还有重申的必要。尤其在管理与情境的关系认知上，陈寅恪之言富有启迪性。
法则十一：卡位场景激发需求
对非需品来说，需求的激发可以从卡位产品的典型价值场景入手，在麻烦或问题最突出的典型价值场景中诱发需求，相当于在“习惯”这一抵抗力最薄弱的地方为产品寻找突破点，让产品价值接受起来比较容易，从而实现市场的快速驱动。长期以来，在中国人对洗发护发产品的观念中，并没有把头皮屑作为关注的重点，海飞丝将头皮屑放大到关系个人形象的高度，重点关注社交生活场景，不断提示头皮屑将会影响到个人形象，看似风光的外形可能会因为头皮屑而大打折扣，营造让人尴尬的氛围，头皮屑会直接影响到人与人之间的交往。想想看，那些在城市职场上追去社交形象的白领哪能容忍和朋友谈笑风生之时头发上暴露出来的星点头皮屑呢？它不仅关系到形象风度，更透露出一个人的教养素质。用头皮屑在社交场景引发的问题，海飞丝激发出了城市白领们对头皮屑的关注和重视，由此极大地激发出了他们解决头皮屑的迫切需求。“怕上火，喝王老吉”，作为预防上火的清凉饮料，王老吉卡位最容易引发上火的重口味餐饮场景，高空广告用“热、辣、爽”的火锅场景持续对大众进行使用场景的示范宣导及印象强化，线下重点在川湘菜馆布局，辣得酣畅淋漓的时候来罐凉茶，口感清爽，不仅即时解辣，还可以预防上火，在此种场景中，人们顺理成章的接受这个用三花三草调制出来的饮料。在川湘菜馆遍布全国的社会背景下，王老吉卡位川湘餐饮的价值场景让其打破区域性饮料的局限，快速占领了全国凉茶饮料销售市场。同样，六个核桃在激发人们对益脑需求的关注时，卡位学生“辛苦复习、紧张考试”的典型用脑场景，通过用脑场景的渲染，耗费脑力、提升脑力，成为被潜在顾客关注和重视的问题，以此激发大众通过膳食补益益脑健脑的需求。“经常用脑，多喝六个核桃”，正是卡位用脑的典型场景，快速建立了六个核桃的产品价值，并由此拓展全国性的巨大的需求市场。对于自己熟悉的场景，由于不存在陌生的距离感，因而人们很容易被代入和被感染，具有设身处地的强大影响力和说服力。因此，在熟悉的场景中暴露麻烦或问题，不失为一种巧妙而有效的需求激发方式。场景由地点与时间两个维度构成，即何地和何时，只有明确了这两个因素，因其消费的指导示范性更明确，使需求更容易被激发出来。益达口香糖“饭后嚼两粒”，从时间上卡位餐后食用时机与场景，突出清洁口腔的产品价值，激发了大众消费口香糖的黏合性和广普性需求，这比“清新口气、清洁口腔”等更具有明确的消费价值指导意义。“健康第五餐”的天地一号苹果醋，“饭前开胃、饭中美味，饭后不撑胃餐”，也给予了产品非常明确的消费时机和场景。同时，对于典型价值场景的卡位，理想的状态是从影响认知的宣传到现实使用场景的一致性。比如，凉茶在传播上卡位火锅场景进行价值宣导，同时，通过销售渠道空间地点也找到了川湘餐馆作为现实的使用场景，即具有产品价值的示范性消费渠道。而六个核桃也找到了高考季作为品类价值的深化引导时机，不仅在广告宣导中持续强化用脑喝六个核桃的产品价值，也落地实施销售计划，将每年3—6月份的高考季拓展为独有的销售时机，从销售时机这个时间维度上抓住了高考复习高强度用脑的现实使用场景，即具有产品价值的示范性消费时机。很多产品由于缺乏典型场景的代入和引导，由此造成疏离感，让人们很难融入产品设置的价值氛围中，需求的激发力不够，产品很可能就流于好概念，而难以转化成购买驱动。比如，采用具有明目和补肾功用的枸杞作为原料的饮料，其原料价值感非常好，只是难以寻找到能卡位的典型使用场景，啥时候喝？啥状态喝？缺乏明确的示范指导性，使得其需求的激发力不足。当然，并非每个产品都有典型价值场景，从这个角度研判，难以寻找典型价值场景的产品，其赢得市场竞争的机会也越小。
  
    
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