实践中最早的文化建设与管理套路是企业会首先梳理出自己的核心价值观，然后据此提出对领导和普通员工的行为要求，进而主要通过宣传、教育和传播手段促进文化的落地。这种模式的实施效果当然不理想、不如人意，原因就在于文化建设并非主要基于知识的建设。如果基于知识的建设，运用宣传、教育和传播手段效果则是显著的。

文化建设的本质是思维与行为方式的建设，而且是“组织所需要”的思维方式和行为方式的建设，并不一定是个人发自本能就乐意的思维和行为方式。即使个人也认同组织需要的思维和行为方式是对的，是好的，是应该那么想、那么做的，在实践中也不一定就会那么做。员工会问：“我为什么要按照公司的要求那么做，对我有什么好处呢？”

有追求、想要更好地解决问题的企业会思考把对人的要求同企业的管理机制挂钩。如果想要在组织里得到更多，或者想要借助公司的平台功成名就，就必须按照组织的要求来，用实际行动来换“胡萝卜”！这个思路是对的，但实践的结果依旧不太理想。企业发现很难将抽象的理念或行为要求同人力资源的相关机制挂钩，而只能看着如“有责任心”、“主动协同”这样的文化标准干着急！

为何会这样，到底怎么回事？不论是基于知识建设的各种企业文化宣传、培训和教育，还是试图直接将抽象理念与人力资源机制挂钩的探索性实践，都是基于企业内部人应当遵循统一的文化标准这个假设的。或者说，是沿着文化是统一标准这个不言而喻的惯性思维来筹划解决方案，并开展工作的。

具体来看，企业在提出任何一个单项的管理导向时，有没有同步思考其针对的是哪一类人群（同时也意味着不针对其他人群）；在提炼一整套的文化理念时，有没有同步思考哪一些是针对干部的，哪一些则不仅应当而且也可以面向全员推广？企业的核心价值观是否包含着层次不同的行为要求。对不同的人，是否应当有不同的期望，而不是对全体员工无一例外地都实施基于价值观的行为考核？把针对干部提出的一套文化标准不假思索地照搬过来当作对操作工的管理导向与标准，是否合适？

关于此类问题的答案，我们来看任正非的反思：华为公司形“左”实右的情况很严重。生产总部对插件工也考基本法，考不好还把人家给辞退了。莫名其妙！基层员工踏踏实实做好本职工作，遵守道德规范就是基本法。

这是任正非在10年前看到的现象。那个时候的华为已经俨然要成为中国企业的典范，但在内部管理实践中，依然存在文化是统一标准的假设与认知惯性。可想而知，在管理素养与华为尚有明显差距的绝大多数中国企业那里，这股惯性该有多大！

所以我们反复思考的结论是，文化绝不意味着同一套标准，文化建设绝不意味着用同一套标准去要求人。如果那样，效果只会适得其反！