第四节“1+N”才是营销王道

本节导读：在本书第一部分第一节订单在哪里----发现市场中，我们就提到了“工业品的市场是按行业开发的”的营销观点，学会了如何选择重点行业的方法及工具，但行业选择好之后，我们该如何系统推进该行业客户的有效开发，获取更多订单，实现“更多的行业购买我们的产品”，逐步建立我们的竞争优势呢？稳固起家行业（我们称之为“1”）、开发更多其他应用行业（我们称之为“N”）是很多工业品企业发展壮大的主旋律。企业深刻明白只有不断开发新的应用行业才能找到业绩增长点。但事实上，企业受发展惯性的影响，他们始终在新行业开发上徘徊与摸索，找不到有效的方法，有的还未迈出步伐就退缩了，有的造成了很大的损失而后放弃了。那么是什么原因导致新行业开发难，是没有合适的产品吗？是不知道怎么推广吗？表面上看是这样，但实际上是普遍缺乏内在的科学管理体系，无法指引企业前行。本节主要从新行业产品开发与产品推广两个维度展开，系统讲解新行业产品开发的项目管理以及工业品品牌的推广观，让你真正懂得能开发出行业产品且能卖好的原理、方法与工具，进而成功攻克和占领一个又一个的新行业，逐步建立起这些行业的竞争力和优势地位，实现“1+N”的行业布局和企业的快速发展。

一、困惑：总也跳不出赖以起家的行业

（一）【案例】损失的是机会 缺失的是体系

小李是A公司的销售人员，主要负责新行业开发。在一次开车外出中，途径加油站，一则“加满200元，享受免费电脑全自动洗车服务”的促销活动吸引了他，心想，平常加油站提供免费水，自己用龙头冲洗倒是有，而电脑全自动洗车还是第一次听说，决定试一试。外行看热闹，内行看门道。免费洗车倒是次要，小李要看的是这个洗车机是否用他销售的电机产品才是最重要的。加完油，在工作人员的指引下把车开进洗车机操作区，机器启动后，几根刷子转起来，水雾喷出来，2分钟左右车子洗干净开出来了。小李仔细观看了整个过程，看到使用了近10台电机，查看了电机的铭牌，又询问了工作人员这类设备的工作原理和工况特殊要求，并问出了整个设备的生产厂家和联系方式，这就是一个销售的高手，有敏锐的洞察力，并知道该问什么。

小李非常兴奋，以前没见过这个设备，也没听说过这类工况使用。顺着这条信息，小李上网先查询了该行业和这个厂家，并做好了拜访的准备。由于有充足的前期准备工作，小李对该机型的工作原理、工况条件、失效模式等都了如指掌。厂家说，这类产品在国外发展已经非常成熟，国内刚开始模仿生产，在电机驱动方面还是要用台湾产品，因为对防水要求高，且洗车的水里还有洗涤剂，对电机的外壳腐蚀性很大，时间一长，电机容易乱。国内的电机厂家无法适应这种工况。小李又和厂家人员详细交流，得知了国内该行业的厂家名称及数量，年度总销售设备量等规模性信息。

小李回到公司，向领导书面汇报了该行业的状况，含市场规模量和应用的要求等，想得到领导关注，开发这个行业。销售部会同采购部、技术部、生产部、财务部、品管部等部门主管就此信息沟通。技术部认为要改变外壳设计，并且要改善烤漆工艺，需要做腐蚀性实验才能确定，至少要1个月才能定；生产部说要根据技术部的工艺要求来做就行；采购部说目前的烤漆供应商做不到，要重新寻找并询价才能回复；财务部说这样做价格要很高，要等各部门将变动的部分汇总起来才能定价；品管部说现在无法做防水实验，原来都没有用到该类似的工况，不知道咋办。

会议最后达成共识，公司要尝试开发试一下，各部门按部就班地开展工作。小李是要结果的优秀销售人员，每天找相关部门人员督促各项事情的进展情况，经过快两个月的跟踪，终于报出了价格和货期给客户。

但一切都晚了，另外一个同行已经提前一个月完成了样机测试并取得了设备厂家的认可，已经批量供应了。小李陷入了沉思……

除了我的个人销售能力因素之外，我还失败在哪里呢？

（二）营销困惑

相信很多销售人员都遇到过类似小李的“遭遇”，好不容易拿到了新行业应用需求信息，但回到公司，没有系统的平台支持，导致丧失了市场机会。

新市场的开发主要表现有以下困惑：

1.惯性思维始终不敢行动

“在这个行业，其他厂家已经做的很多了，没有什么机会了”

“我们的产品在这个行业不适应的，他们的要求高”

“这个行业的价格太透明了，没什么利润”

“我们将现在这个行业做深做透就行了，没有必要涉足其他行业，风险太大，不值得”

……

人的思想决定一切行动。企业也一样，也有自身的运作惯性，一旦进入陌生行业，就显得无所适从，诸如以上的借口会随口而出。试想一下，如果有这么多的思维定式影响我们的工作，那么新行业开发不会有什么结果。

其实，在企业经营过程中，尽管公司已经明确了新行业开发的战略和策略，但毕竟这是影响公司发展的大事，还需要纳入一把手工程。因此，企业总经理或者老板亲自督战，是改善这一局面最佳的办法。

而在现实中，很多企业认为是老员工的问题，就引进一些富有改革意识的高管，将所有的期望和成败都压在这个人身上。一个人对抗一个生态环境，终究不会有什么好的结果，这样失败的案例非常多。因此，建立体系才是解决之道。

2.缺乏相应的行业开发模式

除了思维意识层面的影响之外，具体到实际工作中，行业研究、客户的寻找、产品研发与试样、产品推广、客户开发等环节没有方法和工具，都是在摸索开展，没有一套行之有效的、成熟的、可复制的工作模式。这就是很多企业无法成功开发新行业的关键影响因素，毕竟这是一个跨部门的工作，涉及公司产供销、技术、品管、财务等各个部门，没有一个系统的工作体系来保障，是无法有效开发新行业的。

尤其在品牌宣传层面缺乏实效的工作方法，总认为工业品不像消费品需要大的品牌推广费用投入。酒香不怕巷子深的年代已经过去了，没有宣传，客户不了解，就不会有接下来的咨询、试用等后续有价值的动作。这是国内企业非常缺乏的，其实，一些企业每年投入的品牌推广费用是很大的，如参加行业展会、广交会等，都是一笔很大的开支。针对企业特性，总会找到一些低成本、见实效的推广形式，助力行业开发和客户销售业务。

二、误区：闭门造车 缺乏互动

新行业的开发重点有两个方面，首先是符合行业应用要求的产品，并且价格和服务具有竞争力；其次是要有系统的推广体系，让更多的客户知晓。那么围绕着这两个方面，企业在实际开展工作中，往往存在两大误区。

（一）秘密研发，以免让竞争对手跟风

我们在“不断卖入新产品才是经营客户的最高境界”这一节中提到过，深入用户是了解客户需求、成功开发产品的关键。但现实操作中，很多公司都将新行业产品研发界定为公司的机密，不得对外透漏，免得让竞争对手模仿跟进。如果排除公司的非官方消息传播，很多公司员工也不清楚公司的新产品研发动态。他们始终闭门式研发，缺乏与客户互动，研发出来的行业新品如何，可想而知。

事实上，客户是最好的老师。在快速消费品行业，新产品的研发有一个“焦点小组访谈法”环节，通过主持人和代表性消费者进行深度互动，研究消费者的心理和行为，为产品开发提供参考依据。工业品行业可能无法做到这么细致，但走访有代表性的客户现场还是可以轻松做到的，而这些我们还没有意识到。有的公司也组织过现场了解，但没有系统方法和工具支持，与操作者无法互动，得不到有价值的信息，让走访也变成了走过场。

（二）好产品自己会说话

好产品、独特卖点无人知晓，这是工业品宣传的囧境。工业品传播受众细分，且采购过程涉及多个不同的人，比较复杂，造成了无法采取有效的宣传方式。除了参加展会、发放宣传册，直接上门推广这些方式外，别无他法。

有些人认为，工业品不需要做推广，是好的东西，客户用了自然会再采购的，也自然会传播出去，的确是这样的道理。但工业品的尝试性购买是一个复杂的过程，就像我们上一节中讲到的样机试用一样，是一个细致的工作。除了产品质量可靠之外，让客户建立起对公司品牌的高度认同，占领客户的心智也是非常关键的，要在客户的心中打造出一个“质量可靠、勇于创新、大公司”的形象至关重要。

三、要领：造好产品+实效推广是开发新行业的法门

新行业开发，首先要造出来适应行业要求的新产品，真正能够满足客户未能满足的需求；其次是要让客户知道新产品并愿意采购，这就是新行业开发的基本逻辑。要做到这些，必须建立起基本的工作原理和方法体系，保障成功开发新行业。

（一）互动式行业产品研发体系

在IS0质量管理体系中，公司都有《新产品开发管理程序》，在一些产品开发上也或多或少在执行。一般由市场调研、可行性分析、组建项目组、立项、产品设计、小批、量产、推广销售环节组成。这里主要讲解组织形式和各环节的操作重点，展示新产品研发的基本原理、操作工具及方法。

1.构建产品策划职能

工业品行业的产品策划职能一直没有得到真正的重视，很少有企业在这方面有成熟的运作模式。很多时候，技术部主导新行业产品的开发工作，但技术人员思考问题的角度往往具有局限性，最终导致新产品开发无法真正适应市场。

因此，在营销层面，很多公司在逐步尝试构建产品策划职能。其最主要的职能是提出新行业产品的开发概念及组织项目的立项工作。尤其是第一方面工作的难度极高，对市场人员的能力要求很高。市场人员首先要懂初步的技术，不一定非常精通；其次要求深度走进客户现场，了解应用工况，有敏锐的市场敏感度和精准的洞察力，善于发现客户的需求。

产品策划部开展市场调研，形成开发行业新产品的初步设想，并开展前期的可行性分析工作，形成可行性分析报告，作为后续决定是否开发的重要依据。

2.组织保障

项目组形式是很多公司采取的新产品开发组织模式，这种形式打破了条块分割的职能部门和岗位，更有利于工作的开展。操作关键点有以下几方面。

（1）组员配置

常规的由销售人员、市场人员、技术人员、工艺人员、品管人员和生产人员组成，一般至少由主管层面的人员组成，并设一名组长。

（2）组长的选择

关于组长的选择，更多的公司采取指定形式，一般由总经理指定。但一些富有项目管理经验的公司，更倾向于毛遂自荐，这样的好处大家可以想象，在此不多描述及举例，适当的时候，你们公司也可以尝试，自己体验一次就知道了。

（3）评审委员会的价值

同时建立公司层面的常设机构“评审委员会”，由总经理、总工程师、营销、采购、财务、生产、采购部门负责人组成。全面负责新产品立项、终止的评审，必须由全体评审委员会委员参加并签署评审意见。其中设计、试制、小批量生产各阶段的评审至少由总经理、总工程师签署评审意见。

3.激励先行

为了激发项目人员开发新产品的积极性和创造力，很多公司都设定了新产品开发的长期捆绑奖励。表3-9所示的是某公司执行的新产品奖励标准，供参考。

 

表3-9 某公司执行的新产品奖励标准

序号	时间周期	奖金比例（销售额）
1	自批量订单起一年内	1.0%
2	第二年	0.8%
3	第三年	0.3%

 

一些周期长的项目可以设置奖罚措施，建立对赌机制。如提前完成项目就给予奖励，延后完成项目则罚款。

4.同步开发客户，与客户互动

行业性的产品开发不同于基础平台产品开发，它一定要建立在深度了解行业应用总体特性的基础上。因此，一定要有目标客户，把客户的行业需求与公司专业优势相结合，与客户一起研发。必要时，可以邀请客户方人员参与项目组。

如有客户参与研发，一定要事前约定好以下问题：

第一，   新开模具费用、差旅费用、外包检测费用等费用的承担。

第二，   项目专利归属。

第三，   是否专供该客户。

5.时刻有成本意识

根据立项中初步确定的市场价格水平和利润要求，倒推测算成本构成，从设计阶段就开始考虑工艺选择、原材料选择、自制或外协等方面内容，在满足技术要求的情况下，放眼长远，选择最优方案。

6.时间意识

合理的工作分解、时间进度安排、阶段性例会、信息通报这些都是项目管理的基础工作，一定要管理到位。

（二）行业客户的开发

1.行业客户的开发顺序

根据我们的研究发现，“跟风行业领头企业”是工业品配套客户采购的基本心理。因为行业客户对大企业有极高的信任，认为这些企业的技术先进，肯定经过验证，是可靠的，省去了自己试错的成本。同时，我们经常发现一个行业大多数公司的设备在基本设计和零件配置上都是一样的，一些具有行业技术垄断或者质量可靠性更高的零配件往往就是行业的标配。这样的现象就为客户开发指明了最佳的方向，因此，“搞定老大、说服老二、收获一片”成为行业客户开发的基本路线图。

在现实中，一些客户为了增强市场竞争要体现设备差异化，同行销售有两方面的倾向。一方面，客户会限定供应商同时供应给与其相当的同行企业，提出竞业限制条款。即你供应给我，就不能供应给他，或者供应给我的价格是最低的，以确保自己产品的差异性和竞争力。但这并不是经营之道，有竞争才会有成长。其实很多供应商厂家也不会接受这样的条款，只要是好的产品，还没有到“客大欺店”的状态。

另外一方面，客户为了体现差异化，会主动不选择与同行已经选用的某个厂家的配件，即使该厂家产品的性价比是比较好的，也会选择其他厂家的产品。这就为新进品牌厂家进入该市场提供了很好的机会和空间，只要善于运作，一样能慢慢渗入，并取得一定的市场份额。

2.导入技术营销模式

新行业产品的销售不同于公司老产品的销售，营销人员即使得到了在行业的应用和产品设计方面的有效培训，针对新行业的销售也会有障碍。因此，导入技术营销是一个很好的解决办法，建立起由营销人员+技术人员的联合开发小组，深入目标客户，开展与客户的技术应用交流，在技术层面取得高度认同，让客户了解产品为其带来的价值，加快客户开发效率。