企业管理的制度是设计出来还是沉淀出来，这是让人纠结的问题。对国家而言，到底是“顶层设计”还是“摸着石头过河”这也是一个让人纠结的问题。

某行业一家龙头企业的几名员工离职后，创办了一家Y咨询公司，专门给同行业企业做制度和流程设计方面的咨询服务。因为很多同行企业想学习这家龙头企业，而且Y公司比较熟悉龙头企业的一整套制度与流程，据说他们的业务还是比较红火的。

但请Y公司做咨询服务的企业很快就会发现，Y公司设计的制度和流程不好用，价格不菲的制度流程往往被束之高阁。

我在咨询实践中经常碰到这样的老板，老板的企业还在打桩建厂房时就要找咨询公司合作，建立一套制度流程。但凡遇到这种情况，我总是与这类老板耐心地沟通：业务还没有开展起来，制度流程不重要，关键是要发展业务，培训员工。

管理根植于现实

同样一个制度在这个企业管用，搬到另外一个企业就不管用。组织理论创始人、《经理人职能》的作者巴纳德在观察企业现实中发现了这个问题，使他百思不得其解，感觉相当苦恼。后来，他读了奥地利作者埃利希的《法社会学原理》后大获启发。埃利希认为，在任何时代法律发展的重心既不在于立法，也不在于法学或司法判决，而在于社会本身。

我的理解是，任何法律（或制度）必须根植于社会（现实）。就像企业管理制度必须根植于企业现实和历史一样。管理主要靠沉淀、持续改善、持续优化。

华为总裁任正非认为，华为是个保守主义者，在华为内部很少提管理创新，更多是提管理优化。而很多企业的管理却是通过搞运动的方式开展。老板在某个培训课堂上听到某种管理方法，回到企业中马上试行。下次在培训课堂听到另一个管理方法，又马上回到企业中活学活用。其实，中国企业的管理不是缺乏概念、制度和方法，而是缺乏沉淀，缺乏持之以恒的改善。

很多中小企业发展到一定阶段以后，老板觉得要强加管理，于是聘请职业经理人加盟帮助企业制订一套系统的制度办法，或者聘请咨询机构制订一套昂贵、包装精美的制度集。但很快就觉得不好用，解决不了问题，企业管理依然比较“混乱”。经过这样的“惨痛教训”后才认识到管理的精髓不是建立一套系统制度流程。

很多人对管理的认识停留在书本知识层面，停留在制定制度和流程层面。人们达到一个目标、完成一项任务或实现某种成果，需要掌握各种物质资源和人力资源，协调各种活动，以高效率和低成本达成目标、任务和成果。管理必须实现1+1>2的整体效果。管理必须平衡短期利益和长期利益，从现在持续健康地发展到未来。随时随地把正确的做法固化成流程和制度，并不断持续改善，这是管理的精髓之一。

管理的“三七开”

管理的“三七开”就是三分设计，七分沉淀。

设计制度，关键是明确导向，也就是这个制度是基于何种理念设计的。同时从现实出发，从需要解决的关键问题出发。制度设计必须体现简单原则，易操作，同时不能对执行制度的人提出过高的要求。

对新制度的执行，华为的任正非有个经典说法很有道理，“先僵化、再固化后优化”。现在的误区是，一个企业需要加强管理，于是制订一套从门卫管理到销售管理的系统制度，但制度制订成册发下去后，发现员工不执行。此时老板觉得员工执行力不够，需要强化执行力，于是请培训机构进行执行力课程培训。培训之后，企业的执行力还是不够。老板苦思冥想觉得没有执行力是因为没有考核，干好干坏一个样。于是请咨询公司做业绩考核的咨询服务……这样就形成了一个“循环”。

很多规模不大的企业管理复杂，市面上流行的管理工具和方法都被引入企业。老板似乎成了管理咨询专家，成了培训高手。这就是很多中小企业管理现实的写照。

我在这里再重申一次，到底需要设计制度还是沉淀制度，答案是三分设计，七分沉淀。

哪三分是设计呢？抓住主要问题，寻找解决办法，这个办法就是所谓的设计制度。设计更多体现在制度背后的理念精神，更多是强调方向和重点。

哪七分沉淀呢？把执行有效的活动固化下来，形成制度、模板，并不断持续改善。