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八、如何实现行业互跨这道坎
不仅非定制企业进入定制行业叫跨界，定制企业向非定制行业延伸也叫跨界。未来，定制企业如果不向非定制行业的相关产品进行融合，那么定制企业也会被行业浪潮无情地抛弃。定制家居的未来，到底会变成什么样：​ 从单品类到全屋品类？​ 从全屋品类到家装系统解决方案？​ 从产品到家居整体装饰解决方案？​ 从产品融入房子配套的一站式解决方案？​ ……消费者越来越喜欢省心、省力、省钱、省时的一站式解决方案。这样，定制行业就很难说是以谁以什么产业、什么产品、什么服务为主体。但有一点不容置疑，入口是一个很大的产品主体。谁能在入口上有服务优势，谁就能整合相关的产品与服务链条。如果从这个逻辑上来看，无论企业是从什么角色出身，都存在跨界问题。这种跨界其实就是相互跨界。在相互跨界的过程中，企业原来的资源会被充分利用起来，然后利用整合方式把劣势的条件给补上，真正做到互跨互融。
3.了解目标消费人群的消费习惯
有些市场，当地有需求，而且需求量很大，但是这些消费群体根本不在当地消费，看起来是有需求的，实际上这些需求是可以忽略不计的。因为当地的目标消费群都去周边县市或专业市场消费了。比如河北保定的定州市，距离石家庄市一个小时的车程，距离保定市区一个小时的车程，距离北京一个小时的车程（高铁）。当地的高端顾客严重分流：一部分顾客去了石家庄，一部分顾客去了保定和北京，还有一部分顾客去了香河。中低端顾客，很大一部分去了正定的金河家具基地的批发市场。定州全区有上百万人口，定州下辖的各个乡镇几乎都有几家2000平方米以上的家具卖场，甚至有的乡镇的家具城的面积为7000多平方米，比市区的家具城的面积还要大。乡镇顾客已经习惯了在乡镇消费，定州市区家具商场的辐射能力是非常有限的。假如一个老板不了解定州市场的状况，贸然去做家具卖场的投资，经营风险是很大的。
二、需求遵循的规则和结构
需求必须遵循一些规则和结构：（一）独特的需求是其本身的实体，不能是两个或多个需求的组合。（二）明确的需求的所有读者应该对需求的内容有相同的理解，只能有一种解释。（三）可验证的如果不能正确验证需求，那么工程师将如何确定他们已满足需求呢？通常，你将进行内部验证，测试工程师会进行测量，以检查硬件是否正常运行并符合其设计规格和要求。然后进行设计验证，在该测试中，将对产品的外壳，不同温度和湿度条件下进行更严格的测试，该验证阶段还包括EMC测试。最后，该产品将在实际操作条件下进行现场测试，或者将其集成到更大的系统中，或者使其与其他设备进行交互。（四）属性应该给需求赋予属性以支持前面提到的规则要求：​ 标题：需求的描述性标题；​ ID：不能重复的唯一标识；​ 与安全相关：在某些安全性很重要的产品中，将需求分类为与安全相关是一种良好做法；​ 优先级：在某些情况下，无法实现所有需求，因为它们会相互冲突。分配优先级可为设计人员提供信息，选择最相关的需求；​ 来源：这是指需求的来源，是客户、承包商还是外部的；​ 理由/目的：对需求及其存在原因的简短描述；​ 验证方法：该需求将如何验证、测试和分析；​ 跟踪信息：需求必须是可追溯的。通常情况下，在产品需求完成之前可能会修改原产品需求的50％以上的内容。例如，可能会突然出现需要结合新技术或者新法规的情况，这会迫使你更改设计。需求变更需要由需求工程师，系统工程师或项目经理解决和管理。一般情况下，工程师可以使用工具或软件来寻求帮助。需求工具可以自动化并保留可追溯性和历史更改的记录，同时支持需求验证结果的记录。管理新出现的需求也很重要，这些需求仅在系统组合在一起时出现，很难预见，必须在其他需求的基础背景下分配它们，避免孤立需求。（五）电子产品的需求文档电子产品的需求文档没有单一的格式，每个设备都有自己的规格和特殊性。当然，大多数电子产品可以遵循以下需求类别：​ 产品说明：产品的一般高级描述，最好附有系统级框图；​ 设计要求：产品在组件和设计方面需要具备的功能；​ 功能要求：产品要执行的功能；​ 环境和功能性环境要求：与对环境的影响及其在何处执行功能有关；​ 机械要求：外壳相关要求；​ 使用寿命要求：工作时间和工作温度；​ 测试要求：产品需要通过的相关测试。
后记
前面我跟大家讨论了销售管理的六个关键点：目标计划、人员招聘、培训指导、有效激励、监督管理、绩效面谈，当你把握成功销售管理的六个关键点，并运用根据这六个关键点建立的标准化模型、工具和方法来管理团队的时候，你也实现了从超级销售到卓越管理者的转变。作为销售经理，责任不仅仅是上述六点，总结一下有以下责任。（1）负责区域内目标的达成工作。（2）制定达成区域目标的策略与行动计划。（3）选择、训练、指导、监控、激励下属。（4）随时将区域内的业务状况向上司汇报。（5）协调与公司内部跨部门的关系。（6）救火，处理紧急事件。（7）业务费用控制审核。（8）传达、解释公司政策并为之辩护。（9）在区域内代表公司处理对外事宜。（10）接待来访的公司领导……感谢你的阅读，最后我用彼得·德鲁克的名言结束本书：没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。祝你成功！
六、项目管理计划
项目管理计划是描述如何执行、监督、控制和结束项目的文档，它是一份综合性、经正式批准的计划。如果需要更改项目管理计划，必须按照变更管理流程来开展。在整个项目期间，规划将指导项目工作、成果和商业价值的交付。在基于过程的方法中，规划过程组中生成的项目管理计划是执行过程组的输入，并在执行过程组不断更新，这也体现了项目管理计划的渐进明细性。项目管理计划是保证项目成功的重要因素，这与中国人常讲的“凡事预则立，不预则废”的思想不谋而合。PMI的重要思想是，项目执行是被计划管着的，而不是被发起人、指导委员会或者PMO管着的。团队成员是按照计划开展工作，而不是按照上层“领导”的个人意志或思想开展工作。这样，团队成员就不会因为“领导”的在与不在，而直接影响到项目执行的绩效。项目管理计划需要充分体现各个干系人的需求和期望，并让团队成员参与，获得大家的承诺和认可。只有充分反映了干系人的需要，才能最大程度获得他们的支持，至少他们不会阻碍项目的正常开展。只有获得团队成员一致认可的计划，才能在执行的过程中采取积极主动的态度，迎难而上，避免出现抵触情绪。比如菜多多项目，假设项目管理计划中没有“菜谱”功能模块，项目验收时某个关键干系人提出异议，要求必须添加“菜谱”功能，否则不予验收。此时，虽然可以根据变更管理流程满足要求，但是显然已经造成了干系人感知不好，甚至可能会因为添加新的模块造成项目成本超支和进度延迟。越是项目后期，变更的代价就越大。所以，一定要在早期制订项目管理计划的时候充分考虑所有干系人的需要，即使他们可能持不同的意见。“先小人，后君子”，项目经理应该让矛盾和冲突尽早显现出来，引导大家最终达成一致意见，获得干系人的承诺。团队成员更不例外，他们是执行计划的主要参与者。如果所有团队成员都认为7个月内不可能完成菜多多项目，那么项目管理计划中即使要求7个月完成，也是一个无法实现的计划。一个不切实际的计划，既不能落地，也不利于调动团队成员的工作积极性，反而会影响大家的信心和士气。
第七章评估技能的培训发展
【本章导读】评价中心测评的本质是一种行为测量，其效果高度依赖于评价者，评价者的工作态度、对测评指标体系的理解以及行为观察能力都会对测评信效度产生重要影响。因此，在实施评价中心前选择合适的评价者并对其进行专门的培训是保证测评信效度的关键步骤。一般情况下，评价中心的评价者应从人才测评专家和行业专家中挑选，需要其具有丰富的测评实践经验，有时也会在组织中选择有一定职位的管理人员作为评价中心的评价者。同时，为了保证评价者在行为观察和行为评估上的一致性，应给予评价者针对性的培训，引导行为测评顺利开展。本章主要从评价者的选择、培训目的及培训内容三方面展开阐述。【知识重点】
七、执行受阻
也许是双剑的理念太新，我们在将整套方案向名流电器的管理层宣讲时遇到了不少阻力，他们对“全质控”的推广提出了很多担心，同时也希望我们能有一个比较直接的卖点概念，诸如“耐清洁”之类的。我知道他们的营销理念还比较传统，但不得不理解他们。我深入浅出地阐释了普通卖点的局限与“质量区隔概念”的力量，并建议徐总采用我们的方案。因为一个创新的方案，在没有投入以前，谁也无法断定它能成功还是会失败。除非明显的败笔，我们才可以考虑排斥，投入与否的关键是它需要企业承担多大的风险，以及风险的可控性。后来徐总认为，这个方案需要进一步消化，要过一段时间才能答复我们。之后，徐总果然将我们的PPT方案，演示给他的很多企业界好友，广泛地征集各方的意见，最终得到大家的赞同之后，才同意我们按这个方案执行下去。我马上安排项目小组将执行方案进一步细化，同时安排专人进行渠道招商计划，包括招商信息的发布等。但不知道为什么，名流电器始终未能与发布招商广告的媒体确定发布日期。我也打了不少电话给徐总，他总是一拖再拖。为此我也专程多次飞往浙江，重点布置整个项目的执行事宜，但最终还是由于名流电器这边对方案费用的投入和下一步执行的队伍等问题一搁再搁，导致时间被延误。最后，我们也很被动地停止了方案的下一步执行，而这么一停，整个项目就面临终止。过了一段时间，我们才发现名流电器正在使用我们的“全质控”战略方案，但由于对方案的理解较浅，没有把“全质控”当做一种独特的工艺、一种高质量标准、一种独特的差异化区隔和一种集成吊顶最优产品类别去推，只是当做普通的卖点和空洞的概念在使用，这肯定不会产生大的市场效应。我想，大概是企业不愿意投入费用来推广，完全按照自己的理解执行我们的方案。双剑的方案有很多的独特性，没有双剑项目团队的全方位辅导，单靠企业自身的理解单方面执行方案肯定会有很多的失误和偏颇。直到今天，名流电器的“全质控”集成吊顶概念都没能在整个行业和市场掀起风浪，说明这个项目在执行上是失败了。无论是方案策略错误还是企业自身执行错误，双剑都无法逃避失职的责任。我觉得我自己也有责任，为了方案的执行成功，有时候其实可以不计报酬地去配合企业客户执行好整个方案，但我在公司眼前利益面前，选择了终止合作。除此之外，还有不少值得总结的失误，具体体现在以下几点：（1）项目费用太低。徐总是浙江人，浙江人的精明确实是全国闻名，当时我的报价被他一再还价，最后被逼得远低于成本价，我还是答应了。但这个价格是有前提的，那就是招商收益的提成和全年销售增长的奖励。但很可惜，由于方案未能实施，项目未能坚持到终点，提成和奖励就更无从谈起了。（2）双方沟通障碍。我和徐总及项目团队与名流电器营销人员之间的沟通不是很顺畅，例如，全质控概念的使用及后续的推广乃至提升到名流电器的战略高度，这些崭新的思路，对尚处于传统营销意识的企业来说，需要更为耐心详细的沟通才能对接得上，而我们像对待其他品牌企业那样对待名流电器，显然无法产生效果。（3）跟踪服务不到位。当时由于公司项目多业务比较忙，这个项目的费用又特别的低，我没有太多时间和精力参与其中，而派去企业内部跟踪执行的项目人员又太年轻，缺乏项目执行经验，导致与企业沟通受阻。（4）企业品牌意识薄弱。最后一个原因，我只能是猜测，我觉得徐总和他的团队，对企业的品牌意识还是较为薄弱，毕竟企业的年营业额有限，无法使得他们像其他品牌那样顺利地运作，尤其在费用投入上有太多犹豫，哪怕我已经设计了更低成本的策略方案。“全质控”策略直到今天还有推广成功的空间，只要企业把传播的资源集中到诉求点上发力，还会产生巨大的行业效应和市场效益，但是企业没有主动要求，我就不能霸王硬上弓。对于双剑来说，这是一个很大的遗憾。真心希望名流电器能越做越好！【策划感悟】通过与名流电器的合作，我得出一个结论，就是在与企业合作的价格上，坚决不能一而再、再而三地退守，本来我是想表达诚意，报一个低价，但是有不少企业老板其意识依然停留在“精明的生意人”概念上，尤其是江浙地区的民企老板。在洽谈合作的时候，客户一直拍胸脯不断地表白说企业有钱，但到最终谈价格的时候或者策划方案需要一些基本的费用进行投入的时候，却始终一拖再拖，最终导致项目的执行出现严重偏差。像双剑与名流电器的合作就是如此，本来就是很少的一笔服务费用，却一拖再拖，甚至分成几部分来支付，最终因为项目的不投入，竟然拖欠我们的应付款，到如今不了了之。说实话，我实在不愿意跟企业客户对簿公堂，通过法律途径去催款。总之一旦客户方违约，我就当自己遭受了欺骗，心里稍微不舒服一会儿后，很快就会淡忘了。因为对方把自己当成精明的生意人，我不是，我只是一个营销专家，我不会跟企业讨价还价，也不会死皮赖脸。能合作就合作，不能合作就终止，尽管我内心其实很为对方感到遗憾：项目的终止对于我来说，最多少收入后面的应付款和项目无法策划出结果，但对企业来说，造成的损失有可能远远大于企业支付给策划公司的服务费用。
一、其他管理要素对流程治理的影响
流程治理的各项方针、政策、业务都离不开组织、绩效、IT等管理要素的支撑。1.组织因素的影响：1）流程治理委员会本身就是一个综合性的民主议事组织，相比其他虚拟组织如战略委员会、人力资源委员会，流程治理所涉及的业务模块较多，管理领域更复杂，而且不能完全以行政管理的方式来完成，需要更多人的认同才能开展流程治理工作。如果没有这样的组织，流程治理工作将难以开展。2）流程变革项目对职能组织的影响：流程变革项目对所在业务领域模块进行架构涉及时会发现职能组织的问题，并给出调整方案。例如，在营销LTC（从线索到回款）流程变革项目中，项目组经过整体业务架构规划，发现现有的组织中只有营销一部、二部、三部这样的业务部门，缺乏营销策略制定、业务协调、绩效评价的整体管控部门，于是经过项目组建议，高层同意后就设立了一个新的营销组织—营销管理部。并且在后面的流程方案设计中，营销管理部担任了很多流程角色，保证了流程完整性和落地有效性。3）单个流程对组织中岗位的影响：单个流程在梳理中，经过对标研讨后，会发现有些流程角色是缺失的，为了让流程更合理，可能需要职能组织中增设新的岗位来匹配流程角色。例如，我曾经在梳理供应链模块的一个计划管理流程中，发现原来的计划制定非常粗放，交付计划和各工序生产计划无法有效衔接，为此在新的流程方案中，设计了主计划这一关键流程角色，而计划模块现有组织中，没有哪个岗位能匹配这一流程角色，因此就增设了主计划员这一岗位。4）虚拟组织的影响：流程日常运营中，有必要将单个的流程主线条视为一个虚拟组织，这一组织由流程owner负责，组织成员就是各流程角色。这一虚拟组织不同于传统职能组织，看不到明确的上下级关系，也无明确授权，作为职能组织的补充，以矩阵管理的方式出现在组织管理中。2.绩效因素的影响：无论是流程变革项目还是日常流程运营推广，都需要绩效驱动才能促进流程治理各项措施落地，而且由于流程治理工作的推进，产生了上面所述的新的组织模式，对于这些组织要进行绩效驱动，才能保证组织有序运转。主要绩效影响有：1）流程治理整体绩效：流程治理作为一个单独的管理要素，发展时间并不久，很多理论还不完善，而且流程治理绩效一般有一个长周期才能看到明显效果，所以，一般的企业不大重视流程治理工作。因此，非常有必要给高层一个明确的流程治理绩效期望值，我个人建议从流程管理成熟度等级来衡量流程治理绩效，相关内容前面章节中已经有过介绍，在此不再赘述。2）流程变革项目绩效：为了让流程变革项目达到预期目标，需要对流程变革项目进行合理的绩效评价，一般从流程变革项目的成果来衡量绩效，长期来看绩效也可以从流程变革项目所涉及的业务KPI来衡量。另外，流程变革项目绩效除了自身项目考核维度的绩效外，还会涉及到业务管理绩效。比如营销流程变革项目中，会对销售成果绩效进行改革，以往只对销售员进行销售激励，变革为对销售项目团队进行激励，这样极大促进了销售项目的目标达成率。3）流程运营绩效：流程运营期间，主要的绩效管理应该是针对业务域owner和流程owner的绩效驱动，这些业务域owner和流程owner一般都是企业的中高层，本身受职能管理模式的绩效考核，压力很大，如果不从流程运营绩效的角度来驱动他们，他们很难把精力投入到流程治理工作中。3.IT应用因素的影响IT应用是流程治理落地的关键因素，在目前所处的时代，几乎没有哪家企业可以脱离IT应用来做好管理。流程治理不仅在业务层面同IT应用紧密结合，其自身也是需要IT系统来完成流程管理、流程审批的。
第一节新形势下的产销协同管理
互联网时代，营销市场发生了很大变化，面对激烈的市场竞争，企业要做好新形势下的产销协同管理。一、当下市场竞争对企业产销协同管理的要求新形势下的市场差异化竞争及产品个性化需求对供应链柔性管理提出了更高要求。消费升级和越来越细分的需求要求产品个性化；新技术发展要求产品快速更迭，加快新品上市速度；线上、线下不同分销渠道区隔运作，要求产品差异化组合。一时无法摆脱的价格战还需要企业的产品具备高性价比，企业能够高效、低成本运作，准时交付产品。这些都给产品设计标准化、生产均衡化和管理高效化带来更大挑战，同时对整个供应链管理能力提出更高的要求。这就需要企业的营销部门与生产部门密切合作，提升产销协同的效能，至少要做到“多、快、好、省”。产销协同要求如图5-1所示。图5-1产销协同要求（1）多：为了应对顾客需求个性化、多渠道运作和差异化竞争等方面的要求，一线营销人员总是会要求公司生产更多的产品品类和规格，如国内一般快消品的企业都有着上百个SKU的产品清单，所以企业的产销协同必须做到能够满足这种多样性订单的要求。（2）快：新形势下市场竞争的节奏越来越快，新技术、新产品的迭代也在加速，各种高对抗性的竞争策略越来越集中，这些都需要产销协同有效、快速地响应多变的订单，甚至是满足急单的需求。（3）好：消费升级的趋势下，企业营销战略的精品化导向更加明显，着力“推高卖精”，不断升级产品性能与品质，给消费者带来尖叫式的体验，而好产品又是不断在市场迭代升级的产物，这就需要企业的营销组织把消费者的痛点与爽点及时地反馈给供应链部门，共同参与改进产品的性能与品质，也就是说“好产品是市场打磨出来的，而不是闭门造车做出来的”，所以新市场形势下，企业产销协同管理的主要目的之一就是协同打造好产品，提供好品质！（4）省：高效率、低成本是国内所有处在竞争性行业中的企业的共同诉求，其不是指企业自身降低成本、增加效率的问题，而是指做到整个供应链和分销链的效率最大化、成本最低化，这是企业产销协同管理的最基本要求，也是最高要求。在企业生态圈中，任何单方面外化成本的产销协同模式都不可持续。二、明确营销部门在企业产销协同中的主要职责新形势下产销协同管理要解决的主要矛盾是既要保证生产及供应链的稳定性，以获得运营高效和低成本的产品，又要积极响应客户需求与竞争要求，以便获得动态优势，占据市场份额。其实这两个要求从某种意义上说是相互矛盾的，生产部门需要的是销售订单与生产计划的稳定性，需要冻结产品的数量、品种、物料清单(BillofMaterial,简称BOM)和工艺等，这样能降低成本，其代价就是灵活性降低。而市场的不确定性越来越高，要求企业能及时调整营销策略，灵活地满足客户个性化订单和竞争要求，这就势必造成企业经营成本上升。产销协同管理需要解决的主要矛盾如图5-2所示。图5-2产销协同管理需要解决的主要矛盾新形势下企业面对的市场变化越来越快，加上同质化竞争的高对抗性，使得企业保持两者平衡的难度越来越大，所以现代制造业的领先企业都建立了系统的产销协同管理体系。产销协同管理被称为销售与运营计划（SalesandOperationPlan：S&OP），如国内企业的“早调会”“生产调度会”“经营计划与分析会”和“订单落地会”等。产销协同管理一般包含以下几个核心内容与过程：（1）自上而下企业战略经营目标转化为具体销售指标的层层分解过程。（2）自下而上销售预测和销售订单层层上报转化成销售计划的过程。（3）库存、产能、采购、新品上市和老品退市等对销售订单的资源匹配过程。（4）通过产销计划对接和协调整体资源平衡，在最大限度满足客户需求的前提下实现均衡生产的过程。（5）对销售订单、产能、库存和采购、产品上市和退市进行精密的动态成本效益分析的过程。（6）围绕市场竞争力目标，企业内部跨部门协作，在更高层面与分供方、渠道、客户充分、及时协同的过程。（7）协同后的计划进入供应链的执行过程，供应部门每天做实际情况检查，并依据市场变化做及时调整的过程。产销协同计划主要由需求计划（DemandPlan）、供给计划（SupplyPlan）和财务计划（FinancialPlan）三大计划构成。本质上，产销协同是企业高效分配资源以获得市场相对竞争优势的运营活动，是企业战略落地的根本保障活动。产销协同管理体系如图5-3所示。图5-3产销协同管理体系图5-4企业销售与运营计划管理逻辑图图5-4是企业销售与运营计划（SalesandOperationPlan：S&OP）的管理逻辑图，我们可以看出，有效的产销协同是从精准的销售预测开始的，这是整个供应链协同运转的前提和核心，再加上营销部门与企业其他部门的日常沟通与协同配合，才能达到产销协同运作的效果。然而现实产销对接中，预测与协同这两个方面问题都很多，导致企业经营者疲于应付。三、销售预测与产销协同中的常见问题及分析销售预测与订单计划调整是产销协同的管理源头和主要内容，但营销部门总是做不到准确和及时，导致企业经营计划和产销协同等方面的管理工作失去基准，而面对市场的高度不确定性，如何尽可能地提高销售预测准确度？如何加强产销及时互动和提高协同效率，从而不断修正订单和生产计划？这些问题的解决就成为生产和营销部门的共同责任，作为企业经营的“龙头”，营销部门更应将其当作首要责任！图5-5企业销售预测失准的五大原因如图5-5所示，导致企业销售预测失准的主要原因有以下五个方面：（1）经营导向偏。企业营销观念与产销协同导向落后，还是以企业为中心，以产定销的导向。前端销售人员实际做预测时，不是研判市场趋势与客户订单变化，而是按照后端生产供应的约束做预测。一些处于市场风口期又相对集中的行业头部品牌企业尤其如此。（2）产销互信弱。企业产销之间没有互相承诺的共同目标和考核指标，且互不信任，缺少一套产销共识的协作规则和管理体系。由于很多企业的经营目标及预算指标是刚性的，且绩效考核与预算挂钩，当实际销售预测低于预算时，为了不影响拿绩效奖，员工常常制造虚假预测和订单，造成订单完成率低或库存积压，员工相互推诿。（3）管理实效差。销售预测的管理流程与产销协同制度流于形式。各级营销人员和经理对市场销售预测不重视，只是应付检查与考核，很少进行分析和审查，使虚假预测通过产销协同平台被生产执行。相关人员即使在过程中发现预测失准，也没有及时纠偏和相互协同，只是相互推诿。（4）技能方法少。前端销售人员的预测能力与工具方法缺失，常常凭感觉上报预测结果。由于很多企业营销模式粗放，管理重心比较高，缺乏对市场的深入了解与洞察，加之营销人员缺乏必要的市场预测技能培训与工具方法的支持，结果只能是在办公室里瞎编。（5）信息系统缺。由于管理信息系统及技术手段落后，使得前端的销售情况和后台运营的管理基础数据缺失，资源不能共享，造成产销人员难以及时发现问题，互动调整，引发和加深了误解和矛盾，使得整个运营效率低下。以上这些销售预测与产销协同中发生的问题，我们认为，其主要责任在于企业的营销部门和各级销售人员。在大部分产销协同的矛盾处理中，营销部门是相对主动的，他们有可能做到提前判断和预警，及时调整市场竞争策略，主动协调与优化订单计划，为中后台生产与供应部门的调整和改进赢得时间。当然，这需要营销部门明确自身在企业经营中市场“龙头”的定位，培育强大的专业职能，提升其在市场预测与订单计划等方面的能力，以担当起自己应尽的职责。四、营销部门在产销协同中的职能定位与主要责任在以市场为经营导向的企业中，营销部门首先必须承担公司管理链条中的“龙头”作用，积极推动并主动参与产销协同管理体系建设与升级。我们长期咨询服务于国内成长型企业的经验表明，大多数成功的企业管理变革与升级都是为经营效益与竞争优势提升服务的，其着手点必须是从市场和客户端开始，这就注定了营销部门必须承担起产销协同管理变革的旗手作用。营销部门在产销协同管理中的核心工作是做出准确的市场预测与订单计划，这需要整个部门员工共同努力和有效沟通。此外还需要做好市场与行业研究，及时掌握动销数据，洞察与把握变化趋势，才可能准确预测销量及计划订单。营销部门还必须对公司经营战略进行有力支撑，在营销环节不断创造客户价值，以便建立核心优势，通过掌握市场竞争话语权，引导客户积极配合公司营销计划，主动平抑和消化市场波动，减少企业产销协同的难度。营销部门要严格遵守产销协同中的各项管理制度与规范，发挥营销专业职能，做好充分准备，及时参加公司产销协调会，并积极落实自身责任与相关承诺，维护公司理性管理权威，增进产销互信。营销部门要做好公司与客户之间沟通和协调的桥梁，及时平衡和修补客户需求与公司能力的差异，提高客户满意度。同时在企业内部要主动与生产、供应和服务等部门进行协调和互动，及时反馈信息，沟通协调，保证问题妥善解决。对于一些特殊情况，比如新产品上市，老产品淘汰，则需要召集市场、销售、售后服务、采购、计划人员共同讨论上市或淘汰时产品预测及其他需求，保证业务开展的同时，充分利用公司资源，将浪费减至最少。
图腾品牌需要定价，却不能根据价格定义图腾品牌
图腾品牌是属于以供应为基础的营销，而传统营销则以需求为基础。其中，要说明图腾品牌高价格的合理性，销售人员将起到重要作用，他们会帮助人们理解和分享它内在的传奇、精神和投入其中的精力。
1超越对手，需要三个精益战略思维
我们做过一个调查，许多企业把“经营压力大，经营利润不能保障”作为企业当前的最大课题。大家认为，其主要原因是：①竞争导致售价不断被压低；②工资水平上涨过快；③原材料或其他资源涨价……所有这些也许都是事实。在管理实践中，人们经常把关注的目光聚焦在这三项上，期望通过和客户、员工、供应商进行价格博弈，获得较好收益。此等思维称得上是“低买高卖”的生意人思维，本无可厚非。但笔者要提醒注意的是，这三项因素通常是由大环境决定的，对所有企业来说大致是公平的。第一，同样的产品，其售价终究是由市场或买家决定的，自己说了不算。要想提升售价，就必须在品牌、质量或服务等方面付出更多努力，实现差异化。第二，我们抱怨员工工资上涨过快，却没有留意到劳动者早已经开始用脚投票，现如今招不到人是现实，可见自己说了也不算。第三，即使你善于跟供应商博弈，期望压低进货价，但当你毫无节制压价的时候，供应商可能有两种选择，要么诚恳地告诉你这个价格做不了，要么接受压价然后偷工减料。也就是说，企业很难通过以上三项努力，持续获得相较于对手的竞争优势。或者说，生意人思维可能会获得短期收益，但注定走不远。企业要想基业长青，就必须学习、领会和运用以下三个精益思维。（1）第一个精益思维是，关注变动成本，更要关注固定成本和隐性成本。材料成本和劳务费属于变动成本的范畴，受关注也是当然。但固定成本和隐性成本却长期被忽视，弱化了我们的竞争力，才是大问题。什么叫固定成本？就是那些不管是否有生产或产出都要付出的成本叫固定成本。我们为什么要建那么庞大的厂房？我们为什么买那么多的装备？东北有一家企业年销售额100多亿元，却很自豪地告诉笔者，他们拥有19栋巨大的厂房，每栋厂房大概6万平方米。深圳有一家企业年销售额也是100多亿元，它只有一栋5万多平方米的厂房，就是我创业前所服务的理光深圳公司。在许多企业，资产负债表里的大量资产不仅没有为企业增加有效产出，反而成为巨大的财务负担（利息或折旧）。降低固定成本，就是要用最少的厂房和设备（当然不是最差的设备）把产品做出来。什么叫隐性成本？就是大量浪费于无形的成本，在财务上通常被打包处理，比如生产成本、管理成本里就有许多这样不明不白的浪费。可怕的是，人们对这些成本往往习以为常，无动于衷，而且无需任何人承担责任。我们看到许多工厂从早到晚一派繁忙景象，到处堆满了货物，但就是不能如期交付，隐性成本很高。工厂内的库存及内部无价值的流转等，都是造成隐性成本的元凶。最近，我们顾问进入一家企业辅导，及时截停了一份300个流转箱的购买申请。客户之所以考虑购买这300个流转箱，原因是车间中间库存零部件多，没有地方摆放。购买300个流转箱多花费数十万元不可怕，最可怕的是又会固化一笔高额的固定成本（库存金额利息等），以及由此带来的隐性成本（储存、搬运和不良风险等）。半年不到的时间，我们通过布局与计划调度等改善，加快流转，中间库存降低了60%以上，车间里竟然还多出百余个流转箱。更可喜的是客户的准时交付率得到突破性改善。不用算，就这件事就可以为这家企业每年多赚数百万元的利润。（2）第二个精益思维是，关注资源价格，更要关注资源效率。笔者经常会提醒企业领导，与其抱怨外部环境不断恶化，还不如内求，即把关注的焦点放在内部管理上。如何聚焦内部管理呢？有一个很好的方法，就是关注各类资源的产出率。过去我们粗放发展，只知道销售额，只知道材料价格、工资上涨，对资源效率采取了放任的态度。所以，当笔者问到，每平方米厂房的产出是多少？每一个员工的产出是多少？每一度电、每一吨水、每一立方气的产出又是多少的时候，绝大多数管理者显得错愕不已，因为压根儿就没有这些数据，也没有这么看过问题。当人们议论中国制造的成本跟美国、日本相当的时候，我们难道不应该问一问，那为什么我们一线员工的工资依然不到美国、日本的三分之一。如果有一天，我们能够通过精益管理，把资源效率提高3倍、5倍甚至更高的时候，才是我们中国制造之福，才是我们中国劳动者之福（待遇增长可持续）。从这个角度审视中国制造企业的时候，我们发现，还有许多待挖掘的铜矿、银矿，甚至金矿。我们要把企业内的精英组织起来，聚焦品质、效率和交付，全面开展以提升资源效率为目标的精益课题改善活动，快速提升企业经营管理水平。与此同时，向全体员工灌输和培养强烈的品质意识、成本意识和效率意识，引导全体员工擦亮眼睛，从身边能做的改善做起，力所能及和富有创意地参与到效率改善中去。（3）第三个精益思维是，关注节流降本，更要关注开源增效。由于竞争的缘故，当规模保持不变的时候，利润额是很难保障的，因为资源（包括人工）涨价、产品降价，利润空间势必受挤压。所以，制造业要想保持一定水平的利润，就必须着力做大规模来摊薄固定成本。如果不懂得这个道理，以为精益就是节流降本一条路，那就大错特错了。有一个小企业销售额做到五六千万元之后就开始徘徊不前。早年经营环境好的时候，最好的年份可以赚取近千万元的利润。随着竞争日益加剧，近年利润急剧下降，很快就要陷入亏损的泥潭，老板心急如焚。为了挽救颓势，老板要求财务部对客户订单进行一次核价。核价的结果是，不少产品的售价比财务核出来的基准价（材料成本+固定成本+变动成本+利润）低出不少。于是财务部和老板如梦初醒，难怪公司利润越来越少，原来我们一直在做亏本生意，随即发出指令：一是要求销售部门低于基准价的订单不接；二是要求所有管理者要勤俭节约，降低成本。看似正确的两个要求，其实犯了一个重大的战略错误，殊不知小企业开源比节流重要。结果是，一段时间之后销售规模开始陷入停滞，又因为固定费用和变动费用逐年上涨，财务部核出来的基准价也会水涨船高，结果是更多的订单被拒之门外，销售随后出现萎缩的局面，又因为规模萎缩，分摊固定成本会更高……如此反复，这家企业经营已经走入了死胡同，前途堪忧。幸运的是，因为我们的及时介入，很快纠正了老板的错误思维和错误做法。正确的思维是，假如现有6000万元的销售额即可消化所有固定成本，那么6000万元以上部分的销售额就不再需要分摊固定费用，所谓基准价是不存在的。后来，干脆取消财务部基准价，以较低的价格从离去的客户那里拿回了不少大订单，次年销售大幅度提升的同时，利润也随之产生。关于此点，尤其值得中小企业老板深思，并积极改变自己的传统思维，千万不要陷入降本、收缩、再降本、再收缩的恶性循环中不能自拔。在经营活动中，以上三个精益战略思维值得所有企业经营者认真学习和积极实践。
你至少应该知道两种工具！
2018年6月的一天，由于做咨询项目，一直在项目中周转，A项目辅导3天，然后再去B项目辅导3天，基本上一个月去4个项目辅导，时间都安排的满满的。突然，有一天，公司总经理让我去公司参与一位老师的面试。由于公司最近的业务客户需求工厂规划的比较多，所以计划招聘一位懂得布局规划的老师。李老师是一位资深的咨询顾问，在工厂内部做过五年多的副总，年龄大致在45岁以上，之前也有做过咨询老师，辅导过一些工厂，当然也包括工厂布局规划。当问到李老师“您觉得做工厂布局规划需要用到什么方法工具”时，李老师的回答是这样的：“方法就是我的经验了，我这么多年的工厂管理经验，对于一些机加工行业的布局还是非常熟悉的，而且我也做过几个工厂的布局规划，将车间现场5S最好，设备摆放合理就好了，基本上都能够令客户满意。”当问到李老师“你会用价值流程图分析布局吗”，李老师表示不了解价值流程图的运用。沟通得知，李老师竟然做布局都不会用CAD软件，对工厂布局基本上处于指导的方式，而不是精益布局，帮助企业做3~5年的布局规划。朱老师，一位IE资深专家，在企业中从事IE多年，刚转行做咨询2年多，由于在上家公司一直从事工厂布局规划的咨询项目，所以对于工厂布局规划，应该算是轻车熟路。他给我们展示了两个布局的方案，PPT做的成果还是非常不错的。在沟通中谈到对于工厂布局规划需要运用什么工具时，朱老师显得有些不耐烦，说：“布局规划直接画图就好了，图上作业最能体现出一个人的水平。VSM这个内容听说过，但是不是很熟悉。意大利面条图知道，不过我实际工作中很少去用，但是我CAD操作非常的熟练，能够很快将工厂现状布局图绘制出来。另外，考虑工艺路线，按照工艺路线的顺序再将企业的设备、流水线等进行重新布置，这样就形成了新的工厂布局。”对于做工厂布局的咨询顾问来讲，首先，要熟悉瓶颈原则，因为瓶颈是考虑车间设备多少问题的一个关键要素，是考虑区域布局大小的一个关键要素。瓶颈原则考虑周全了，产品物流路线会通畅很多。其次，意大利面条图要了解掌握。意大利面条图是对工厂产品路线有最基本的一个掌握，而且应用相对也比较简单，运用意大利面条图能够快速掌握公司产品的主要工艺路线，对于后期精益布局规划会起到非常大的作用。
  
    
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