互联网时代，营销市场发生了很大变化，面对激烈的市场竞争，企业要做好新形势下的产销协同管理。

一、当下市场竞争对企业产销协同管理的要求

新形势下的市场差异化竞争及产品个性化需求对供应链柔性管理提出了更高要求。消费升级和越来越细分的需求要求产品个性化；新技术发展要求产品快速更迭，加快新品上市速度；线上、线下不同分销渠道区隔运作，要求产品差异化组合。一时无法摆脱的价格战还需要企业的产品具备高性价比，企业能够高效、低成本运作，准时交付产品。这些都给产品设计标准化、生产均衡化和管理高效化带来更大挑战，同时对整个供应链管理能力提出更高的要求。这就需要企业的营销部门与生产部门密切合作，提升产销协同的效能，至少要做到“多、快、好、省”。

产销协同要求如图5-1所示。

图5-1 产销协同要求

（1）多：为了应对顾客需求个性化、多渠道运作和差异化竞争等方面的要求，一线营销人员总是会要求公司生产更多的产品品类和规格，如国内一般快消品的企业都有着上百个SKU的产品清单，所以企业的产销协同必须做到能够满足这种多样性订单的要求。

（2）快：新形势下市场竞争的节奏越来越快，新技术、新产品的迭代也在加速，各种高对抗性的竞争策略越来越集中，这些都需要产销协同有效、快速地响应多变的订单，甚至是满足急单的需求。

（3）好：消费升级的趋势下，企业营销战略的精品化导向更加明显，着力“推高卖精”，不断升级产品性能与品质，给消费者带来尖叫式的体验，而好产品又是不断在市场迭代升级的产物，这就需要企业的营销组织把消费者的痛点与爽点及时地反馈给供应链部门，共同参与改进产品的性能与品质，也就是说“好产品是市场打磨出来的，而不是闭门造车做出来的”，所以新市场形势下，企业产销协同管理的主要目的之一就是协同打造好产品，提供好品质！

（4）省：高效率、低成本是国内所有处在竞争性行业中的企业的共同诉求，其不是指企业自身降低成本、增加效率的问题，而是指做到整个供应链和分销链的效率最大化、成本最低化，这是企业产销协同管理的最基本要求，也是最高要求。在企业生态圈中，任何单方面外化成本的产销协同模式都不可持续。

二、明确营销部门在企业产销协同中的主要职责

新形势下产销协同管理要解决的主要矛盾是既要保证生产及供应链的稳定性，以获得运营高效和低成本的产品，又要积极响应客户需求与竞争要求，以便获得动态优势，占据市场份额。其实这两个要求从某种意义上说是相互矛盾的，生产部门需要的是销售订单与生产计划的稳定性，需要冻结产品的数量、品种、物料清单(Bill of Material,简称 BOM)和工艺等，这样能降低成本，其代价就是灵活性降低。而市场的不确定性越来越高，要求企业能及时调整营销策略，灵活地满足客户个性化订单和竞争要求，这就势必造成企业经营成本上升。

产销协同管理需要解决的主要矛盾如图5-2所示。

图5-2 产销协同管理需要解决的主要矛盾

新形势下企业面对的市场变化越来越快，加上同质化竞争的高对抗性，使得企业保持两者平衡的难度越来越大，所以现代制造业的领先企业都建立了系统的产销协同管理体系。

产销协同管理被称为销售与运营计划（Sales and Operation Plan：S&OP），如国内企业的“早调会”“生产调度会”“经营计划与分析会”和“订单落地会”等。产销协同管理一般包含以下几个核心内容与过程：

（1）自上而下企业战略经营目标转化为具体销售指标的层层分解过程。

（2）自下而上销售预测和销售订单层层上报转化成销售计划的过程。

（3）库存、产能、采购、新品上市和老品退市等对销售订单的资源匹配过程。

（4）通过产销计划对接和协调整体资源平衡，在最大限度满足客户需求的前提下实现均衡生产的过程。

（5）对销售订单、产能、库存和采购、产品上市和退市进行精密的动态成本效益分析的过程。

（6）围绕市场竞争力目标，企业内部跨部门协作，在更高层面与分供方、渠道、客户充分、及时协同的过程。

（7）协同后的计划进入供应链的执行过程，供应部门每天做实际情况检查，并依据市场变化做及时调整的过程。

产销协同计划主要由需求计划（Demand Plan）、供给计划（Supply Plan）和财务计划（Financial Plan）三大计划构成。本质上，产销协同是企业高效分配资源以获得市场相对竞争优势的运营活动，是企业战略落地的根本保障活动。

产销协同管理体系如图5-3所示。

图5-3 产销协同管理体系

图5-4 企业销售与运营计划管理逻辑图

图5-4是企业销售与运营计划（Sales and Operation Plan：S&OP）的管理逻辑图，我们可以看出，有效的产销协同是从精准的销售预测开始的，这是整个供应链协同运转的前提和核心，再加上营销部门与企业其他部门的日常沟通与协同配合，才能达到产销协同运作的效果。

然而现实产销对接中，预测与协同这两个方面问题都很多，导致企业经营者疲于应付。

三、销售预测与产销协同中的常见问题及分析

销售预测与订单计划调整是产销协同的管理源头和主要内容，但营销部门总是做不到准确和及时，导致企业经营计划和产销协同等方面的管理工作失去基准，而面对市场的高度不确定性，如何尽可能地提高销售预测准确度？如何加强产销及时互动和提高协同效率，从而不断修正订单和生产计划？这些问题的解决就成为生产和营销部门的共同责任，作为企业经营的“龙头”，营销部门更应将其当作首要责任！

图5-5 企业销售预测失准的五大原因

如图5-5所示，导致企业销售预测失准的主要原因有以下五个方面：

（1）经营导向偏。

企业营销观念与产销协同导向落后，还是以企业为中心，以产定销的导向。前端销售人员实际做预测时，不是研判市场趋势与客户订单变化，而是按照后端生产供应的约束做预测。一些处于市场风口期又相对集中的行业头部品牌企业尤其如此。

（2）产销互信弱。

企业产销之间没有互相承诺的共同目标和考核指标，且互不信任，缺少一套产销共识的协作规则和管理体系。由于很多企业的经营目标及预算指标是刚性的，且绩效考核与预算挂钩，当实际销售预测低于预算时，为了不影响拿绩效奖，员工常常制造虚假预测和订单，造成订单完成率低或库存积压，员工相互推诿。

（3）管理实效差。

销售预测的管理流程与产销协同制度流于形式。各级营销人员和经理对市场销售预测不重视，只是应付检查与考核，很少进行分析和审查，使虚假预测通过产销协同平台被生产执行。相关人员即使在过程中发现预测失准，也没有及时纠偏和相互协同，只是相互推诿。

（4）技能方法少。

前端销售人员的预测能力与工具方法缺失，常常凭感觉上报预测结果。由于很多企业营销模式粗放，管理重心比较高，缺乏对市场的深入了解与洞察，加之营销人员缺乏必要的市场预测技能培训与工具方法的支持，结果只能是在办公室里瞎编。

（5）信息系统缺。

由于管理信息系统及技术手段落后，使得前端的销售情况和后台运营的管理基础数据缺失，资源不能共享，造成产销人员难以及时发现问题，互动调整，引发和加深了误解和矛盾，使得整个运营效率低下。

以上这些销售预测与产销协同中发生的问题，我们认为，其主要责任在于企业的营销部门和各级销售人员。在大部分产销协同的矛盾处理中，营销部门是相对主动的，他们有可能做到提前判断和预警，及时调整市场竞争策略，主动协调与优化订单计划，为中后台生产与供应部门的调整和改进赢得时间。当然，这需要营销部门明确自身在企业经营中市场“龙头”的定位，培育强大的专业职能，提升其在市场预测与订单计划等方面的能力，以担当起自己应尽的职责。

四、营销部门在产销协同中的职能定位与主要责任

在以市场为经营导向的企业中，营销部门首先必须承担公司管理链条中的“龙头”作用，积极推动并主动参与产销协同管理体系建设与升级。我们长期咨询服务于国内成长型企业的经验表明，大多数成功的企业管理变革与升级都是为经营效益与竞争优势提升服务的，其着手点必须是从市场和客户端开始，这就注定了营销部门必须承担起产销协同管理变革的旗手作用。

营销部门在产销协同管理中的核心工作是做出准确的市场预测与订单计划，这需要整个部门员工共同努力和有效沟通。此外还需要做好市场与行业研究，及时掌握动销数据，洞察与把握变化趋势，才可能准确预测销量及计划订单。

营销部门还必须对公司经营战略进行有力支撑，在营销环节不断创造客户价值，以便建立核心优势，通过掌握市场竞争话语权，引导客户积极配合公司营销计划，主动平抑和消化市场波动，减少企业产销协同的难度。

营销部门要严格遵守产销协同中的各项管理制度与规范，发挥营销专业职能，做好充分准备，及时参加公司产销协调会，并积极落实自身责任与相关承诺，维护公司理性管理权威，增进产销互信。

营销部门要做好公司与客户之间沟通和协调的桥梁，及时平衡和修补客户需求与公司能力的差异，提高客户满意度。同时在企业内部要主动与生产、供应和服务等部门进行协调和互动，及时反馈信息，沟通协调，保证问题妥善解决。对于一些特殊情况，比如新产品上市，老产品淘汰，则需要召集市场、销售、售后服务、采购、计划人员共同讨论上市或淘汰时产品预测及其他需求，保证业务开展的同时，充分利用公司资源，将浪费减至最少。