流程治理的各项方针、政策、业务都离不开组织、绩效、IT等管理要素的支撑。

1.组织因素的影响：

1）流程治理委员会本身就是一个综合性的民主议事组织，相比其他虚拟组织如战略委员会、人力资源委员会，流程治理所涉及的业务模块较多，管理领域更复杂，而且不能完全以行政管理的方式来完成，需要更多人的认同才能开展流程治理工作。如果没有这样的组织，流程治理工作将难以开展。

2）流程变革项目对职能组织的影响：流程变革项目对所在业务领域模块进行架构涉及时会发现职能组织的问题，并给出调整方案。

例如，在营销LTC（从线索到回款）流程变革项目中，项目组经过整体业务架构规划，发现现有的组织中只有营销一部、二部、三部这样的业务部门，缺乏营销策略制定、业务协调、绩效评价的整体管控部门，于是经过项目组建议，高层同意后就设立了一个新的营销组织—营销管理部。并且在后面的流程方案设计中，营销管理部担任了很多流程角色，保证了流程完整性和落地有效性。

3）单个流程对组织中岗位的影响：单个流程在梳理中，经过对标研讨后，会发现有些流程角色是缺失的，为了让流程更合理，可能需要职能组织中增设新的岗位来匹配流程角色。

例如，我曾经在梳理供应链模块的一个计划管理流程中，发现原来的计划制定非常粗放，交付计划和各工序生产计划无法有效衔接，为此在新的流程方案中，设计了主计划这一关键流程角色，而计划模块现有组织中，没有哪个岗位能匹配这一流程角色，因此就增设了主计划员这一岗位。

4）虚拟组织的影响：流程日常运营中，有必要将单个的流程主线条视为一个虚拟组织，这一组织由流程owner负责，组织成员就是各流程角色。这一虚拟组织不同于传统职能组织，看不到明确的上下级关系，也无明确授权，作为职能组织的补充，以矩阵管理的方式出现在组织管理中。

2.绩效因素的影响：

无论是流程变革项目还是日常流程运营推广，都需要绩效驱动才能促进流程治理各项措施落地，而且由于流程治理工作的推进，产生了上面所述的新的组织模式，对于这些组织要进行绩效驱动，才能保证组织有序运转。

主要绩效影响有：

1）流程治理整体绩效：流程治理作为一个单独的管理要素，发展时间并不久，很多理论还不完善，而且流程治理绩效一般有一个长周期才能看到明显效果，所以，一般的企业不大重视流程治理工作。因此，非常有必要给高层一个明确的流程治理绩效期望值，我个人建议从流程管理成熟度等级来衡量流程治理绩效，相关内容前面章节中已经有过介绍，在此不再赘述。

2）流程变革项目绩效：为了让流程变革项目达到预期目标，需要对流程变革项目进行合理的绩效评价，一般从流程变革项目的成果来衡量绩效，长期来看绩效也可以从流程变革项目所涉及的业务KPI来衡量。

另外，流程变革项目绩效除了自身项目考核维度的绩效外，还会涉及到业务管理绩效。比如营销流程变革项目中，会对销售成果绩效进行改革，以往只对销售员进行销售激励，变革为对销售项目团队进行激励，这样极大促进了销售项目的目标达成率。

3）流程运营绩效：流程运营期间，主要的绩效管理应该是针对业务域owner和流程owner的绩效驱动，这些业务域owner和流程owner一般都是企业的中高层，本身受职能管理模式的绩效考核，压力很大，如果不从流程运营绩效的角度来驱动他们，他们很难把精力投入到流程治理工作中。

3.IT应用因素的影响

IT应用是流程治理落地的关键因素，在目前所处的时代，几乎没有哪家企业可以脱离IT应用来做好管理。流程治理不仅在业务层面同IT应用紧密结合，其自身也是需要IT系统来完成流程管理、流程审批的。