热门：快消品零售营销老板
（一）上瘾：培养用户的使用习惯
你为什么每天都会打开微信、支付宝？年轻人为什么喜欢刷抖音、陌陌和探探？你出差为什么会点击携程、滴滴、12306？因为方便，因为你已经习惯了这种生活方式，你已经对这些产品上瘾了！用户一旦养成使用习惯，再转换成其他产品或者工具就比较困难了。这里有个转换成本。比如我购买了苹果笔记本电脑，但不习惯苹果的操作系统，同时安装了微软的操作系统。微信支付和支付宝支付都是移动支付，日常购物消费、发红包都是用微信支付，而在缴纳水电费、转账、信用卡还款，我都是使用支付宝。其实，两者都好用，只是我形成了不同的使用习惯。所以，让用户养成对产品的使用习惯是抢占用户时间的有效手段。如果用户使用上瘾，是最成功的标志。大致来说，培养用户的使用习惯有三条路径：一是不断解决用户的痛点，节省用户的时间。支付宝和微信就是最典型的例子，他们不断跨界接入各类服务，比如生活缴费、信用卡还款、快递查询、医疗健康、车主服务、共享单车等。这些应用不但节省了你的时间，而且解决了查询、排队等候的痛点，慢慢让你形成依赖。盒马鲜生、小米社区、大悦城都是利用这个规则来培养用户的使用习惯，直至让用户上瘾依赖。12306为什么增加点餐和选座服务？就是在解决你的痛点，增强你的使用习惯。二是给予利益补贴。支付宝和微信为鼓励你的使用，当你支付的时候会给你发红包。滴滴和共享单车为了鼓励使用他们的产品和服务，就会进行补贴。统一、可口可乐、东鹏特饮、星巴克、肯德基为了让你重复消费产品，会给你发红包，或者抽奖。珠宝店组织会员开展各类亲子活动、无购物抽奖活动，也是一种特殊的利益补贴形式。总而言之，就是利用利益补贴的方式，培养你对产品的重复购买兴趣，这是另一种抢占用户时间的办法。三是填补用户的精神空虚和空余时间。人在某些场景下会精神空虚的，你的产品如果能够填补这些空虚，就可以抢占用户的时间。长期出差的年轻人难免精神空虚，空虚的时候就会点开陌陌和探探，寻找异性社交，陌陌和探探就填补了用户的空虚时间段。抖音为什么深受工厂和工地上班一族用户的欢迎，当他们结束繁重的工作之余，点开抖音找点乐子、打发空余的时间也是一种享受。出差的女士为什么喜欢下载很多电视剧，在高铁上、飞机上追剧就是来填补这段空余的时间。
7.9.9对目标公司关联交易和同业竞争的核查应重点关注哪些内容
需要重点审核是否目标公司存在关联方和关联交易及其具体情况，重点核查关联交易数量及现状，对目标公司的影响、制约、辅助程度，核查报告期内的关联交易内部决策程序履行及规范情况，是否有规范的关联交易制度及切实履行，以及关联方资金占用情况，股东间、股东与目标公司间、股东与目标公司客户间是否存在规避关联交易的承诺和声明等，以此判断企业关联交易的合法性、交易条件的公允性。在同业竞争方面，要核查目标公司与控股股东、实际控制人及其控制的其他企业是否存在同业竞争，同业竞争规范措施是否充分、合理，是否有效执行，是否影响公司经营。目标公司是否有关于消除或避免同业竞争的协议、承诺等。
附录
主流胜任力词典评价本书主要介绍三本词典：​ FYIKornFerryInternational。​ 前合益千禧版词典。​ 才能评鉴法(LYLEM.SPENCER)。首先来讲讲FYI（如何自我提升）。讲这部词典之前，先讲这部词典的发明者——Lominger。相比McBer由心理学家创办，Lominger则由咨询顾问创办。可以说，Lominger对McBer/Hay的体系有继承和发展，其特点是：第一，McBer/Hay词典的胜任力项都比较少，而且有分级。分级的标准各不相同且层级较多；而FYI的胜任力项比较多——67条，而且仅分为“欠缺、适用、过度”三个等级。那么到底是胜任力项少（20条左右）合适，还是胜任力项多（70条左右）合适？我认为。如果比较一下，会发现20条中的细分组成了67条中的大部分。拿Hay的词典中的TL（团队领导）中提到团队工作效率、指引航向、维护团队，这分别和FYI词典中的组建高效团队（60）、管理愿景和目标（65）、关心下属（7）一一对应。所以，某种程度上可以理解为FYI版本是McBer/Hay版本的一种变型和商业化应用。相对于后者的艰深和难以理解，把层级简化为胜任力是一种通俗易懂的解释，所以能够在商业化道路上走得更远。第二，FYI相比McBer/Hay词典，有不少创新的动作。一是他强调技能过度使用的副作用，比如富有同情心（10），过度使用可能导致：与人过于亲近、无法客观评价、导致逃避责任。这方面，我觉得是值得思考的，任何技能使用过度都会导致负面效应。所谓“路径依赖”，如何掌握一个度，和中国的中庸思想有一致性。二是强调技能之间的替代和互补，这一点在光辉国际的词典中有继承。如果不擅长某项技能，则由其他若干技能替代。以富有同情心（10）为例，亲和力（3）和关心下属（7）是可以替代的。如果你过度使用某项技能，可以用其他若干项胜任力来弥补。这就加强了胜任力之间的关联性，胜任力不再是孤立的。第三，Lominger把发展和人才标准很好地结合起来，他在发展上的篇幅大概占了一半。其中的方式有改进方法、在职培养建议、建议读物、发展难易度矩阵。值得注意的是，发展难易度矩阵是一个特别好的、把人才标准和人才发展相关联的指南。然后讲讲其他两本词典。前合益千禧版词典和才能评鉴法，这两本词典的面世时间都要早于FYI。这两本书代表了胜任力的早期学派，也就是以心理学家为代表的一批人，这里面包括McClelland、Boyatzis、Spencer。前合益千禧版词典的优点在于，严格的按照心理学的分析呈现，把胜任力分为积累的/不可积累的、渐进的/非渐进的。英文版中为了说明能力分层，列举了大量的案例。最后还有两点要分享的：一是HAY把能力项和情商相关联，分为四个族：Self-awareness,Self-Management,Socialawareness,Socialskills。二是在最后列明了Coder’sdecisiontree，讲清了如何通过BEI去提取胜任力。这个BEI的方法其实是继承于McBer。这本词典我建议去看英文版，英文版比中文版的内容丰富得多。还有一本是才能评鉴法，这本书的作者就是Spencer本人。Spencer受Boyatzis教授的启发，在1989年决定针对全球200个以上的工作，开始观察进行研究并得到的结果。这本书中的胜任力项和Hay词典中的几乎雷同，不同的是分级，才能评鉴法的分级更加细致。它可能包括这几个分级的方式：行动力的强度或完整、影响力的大小、工作的规模或组织的层级、行为的复杂度、努力的程度、某些独特构面（如自信中的如何面对失败），所以他的分级复杂得多。这是一个优点，还有一个优点是，这本书同HAY词典类似，也花了大量的篇幅讲BEI的技巧。胜任力书籍评价胜任力模型的书市面上很少，国内不少讲胜任力的书要么走学术路线，要么不得要领。所以，我推荐国外的书籍，包括McBer、Lominger、Hay出的书。这三家公司现在终于合到了一起——被KornFerry收购了。具体看McBer、Lominger、Hay，它们可以分为两个流派，Hay直接继承了McBer的学术派，而Lominger则大大扩充了胜任力，提升了商业应用的价值。接下来我介绍三本书。第一，《绩效跃进——才能评鉴法的极致运用》，杜柏伊斯。杜柏伊斯是国际知名的人力资源发展顾问,擅长能力绩效改进。虽然这本书出版时间有点久，但是仍然经典。在导论中重点讲了几个词语的定义，如competence，competency和competencymodel，可以看出每位心理学家对于定义都有不同的解释。从整体框架上看，这本书把胜任力在组织中的实践分为几步并展开，​ 需求分析。​ 建立胜任力模型。​ 课程规划。​ 学习策略的设计与发展。​ 测评。这里重点讲第二步和第四步。第二步讲了几种不同方法的运用，包括JCAM（才能评鉴法）、MJCAM（简化的才能评鉴法）、GMOM（概括模型覆盖法）、CGMM（定制化模型法）、FJCMM（弹性胜任力模型法）其中，JCAM和MJCAM的区分在于，MJCAM不是采用一对一的访谈，而是把重要的行为故事写下来，发给顾问。GMOM类似于现在的敏捷建模，沿用现有的胜任力模型。CGMM和FJCMM两者基本类似。在接下来的胜任力发展中，书中按照加涅的理论，把胜任力划分为五个领域——智力技能、认知策略、词汇资讯、行动技能和态度，这五个领域中不同的胜任力用不同的方式发展。第二，《胜任力模型应用实践》，张登印等。这本书是智鼎咨询的团队编写的，智鼎咨询过往聚焦胜任力和测评，出过几本不错的书，比如田效勋老师的《过去预测未来：行为面试法》。这本书主要是基于胜任力的应用展开，其中包括人力资源规划、人才招聘与甄选、绩效管理、培训体系设计、职业生涯规划、人才盘点六个模块。其中，给了一些基础工具，有一定参考价值。另外，结合各模块给到了不少案例，值得借鉴。第三，《胜任素质模型构建与应用》，严正、卜安康。这本书是和邦咨询早些年出的，有借鉴价值。一方面他对于胜任力模型的构建流程比较完整，从战略到构建；另一方面案例比较详细和具体，比如编码，会列出非常具体的案例，是一本难得一见的胜任力书籍，有手把手教的感受。参考文献【1】[美]杰弗瑞·莱克.丰田模式（领导力篇）[M].北京：机械工业出版社，2016【2】[美]莱尔·史班瑟.才能评鉴法：美国军方才能评鉴法[M].广东：汕头大学出版社，2005【3】[美]R.基恩·索耶.徐晓东等译.剑桥学习科学手册[M].北京：教育科学出版社，2010【4】[美]加涅.教学设计原理[M].上海：华东师范大学出版社，2018【5】[美]郭士纳.张秀琴，音正权译.谁说大象不能跳舞[M].北京：中信出版社，2015【6】[美]鲍尔.曾琳译.麦肯锡本色[M].北京：中国人民大学出版社，2010【7】[美]弗里德曼.何帆，肖莹莹，郝正非译.世界是平的[M].湖南：湖南科技出版社，2008【8】[荷]曼弗雷德.性格与领导力的反思[M].北京：东方出版社，2016【9】[美]斯蒂芬·科维.高效能人士的七个习惯[M].北京：中国青年出版社，2018【10】王祥伍，谭俊峰.华夏基石方法：企业文化落地本土实践[M].北京：电子工业出版社，2013【11】[美]诺埃尔·蒂奇，艾利·柯恩.周景刚译.领导力引擎[M].北京：中国人民大学出版社，2010
精通目标客户
（1）基本资料：经销商姓名、性别、地址、手机；经销商性质：合伙还是独资、家族制还是公司制。（2）实力概况：渠道资源及掌控力（网络）、团队管理及机制（团队）、资金状况及来源（资金）、仓储及配送能力（车辆）、商业信誉及人脉（思路、理念）。（3）经营情况：公司经营年限；年销售总收入、利润及销量分布月份；销售品种及利润率情况；经销商由何种产品起家？现阶段主要操作哪类产品（饮料、水、白酒）？各品种价位、操作模式、现状及其对现状的态度？客户对操作公司目标产品有何期待及要求？（4）团队管理情况：行政及销售人员配比；人员工资水平在所处区域的位置；有无专/兼职促销人员；有无职业经理人；团队执行绩效考核制还是简单的提成制。（5）经营模式：主要销售区域及渠道；直销、分销的品种、区域及人员配置；有无二批商及其所起的作用。对于目标经销商，一定要找当地的同行做深入了解，多方面求证经销商各方面资质。很多经销商为了合作成功，会暂时将自己的真实想法包裹起来。三、精通市场（1）行业及区域整体情况：目前各香型主产区、品牌及销量分布；行业发展趋势及竞争格局；我们公司在行业中的影响力及位置；我们产品在该市场的发展规划。（2）市场整体情况：区域市场的主流产品、主流价位及对应容量（所有饮品都是竞品，都是我们抢销量的地方）；区域饮品总容量及结构分布特点；区域市场面积、人口、科技、GDP、消费特点等情况。（3）竞品情况：竞品经营年限、品牌地位、销售情况、渠道结构及通路利润；竞品营销模式（厂家主导还是经销商主导）、合作模式、投入模式及内部管理情况；竞品各产品价格体系设置及市场实际表现；合作伙伴、终端、消费者对竞品的态度。（4）渠道情况：各渠道所处的市场地位、合作风气及惯例（如货到付款还是赊销）；各渠道数量、主销品种、合作模式（排他还是混场）、合作价格及结算方式。（5）消费者情况：消费者对于产品的包装、口感、宣传方式有无特定的习惯或偏好，比如很多地方对白色和黑色就比较忌讳；消费者对于媒体传播的偏向（易受高大上广告影响还是消费比较理性）；消费者的购买行为及购买方式。四、精通营销经销商做我们产品的最重要因素只有一个，那就是赚钱。如何赚钱？只有通过营销卖出产品赚钱。前面说的三个精通只是为了日后签约合作的一个铺垫，真正考验招商经理水平的便是精通营销这一模块。（1）SWOT分析指明未来赢利方向。第一步，没有调查便没有发言权，通过实地调研获取市场第一手数据，通过学习成功品牌，找到市场规律；第二步，运作SWOT分析工具，得出自身的优势、劣势、威胁与机会，找到我们产品进入市场的机会点、困难点、突破点；第三步，远景描绘，通过前面的数据与分析，给目标客户描绘财富梦想，激发其渴望。（2）动销规律。成功的产品都是类似的，失败的产品各有各的失败原因。产品从动销到畅销、到脱销，最基本的工作是动销6要素。铺货率，即目标网点的进店率，进店率越高，则意味着消费者接触我们产品的机会越多。什么叫目标网点？即当地有影响力的店、老店、形象店、客流量大的店。记住，在杂货铺卖国窖1573，哪怕你占领了全国的杂货铺，也很难卖出去几瓶，所以找准对象很重要。推荐率，即终端老板对我们产品的推荐频次、态度，是唯一推荐、第一推荐还是不推荐，老板的态度在产品导入初期及后续的产品成长期都是至关重要的。产品导入期重推力，成长期重拉力，成熟期要推拉力结合。市场上首推率的终端数量决定了区域市场的发展质量及发展后劲。拜访率不仅仅指的是拜访频次，更重要的是拜访的效果。拜访终端不能流于形式，为了拜访而拜访，现在很多企业的业务员已经把终端拜访渐渐变成了拍照片的“艺术”。终端拜访一定是有意识有目的有计划的。大体来讲终端拜访要解决四个问题：发现什么问题、解决什么问题、完善什么过程、推进什么结果。氛围度，即营造热销氛围，怎么营造？就是看我们的品牌元素是不是全部到位了。品牌元素包括但不限于：门头、海报、单透、推拉贴、柜眉、包柱、吊旗、陈列、爆炸贴、KT版、价格签等。营销无非就是两件事情，第一把产品铺到消费者心里，第二把产品铺到消费者面前，氛围度考核的便是第二项。促销度，即促销的力度。促销力度不能体现在价格上，那是搬起石头砸自己的脚，促销要多做消费者促销，弱化渠道促销；多做价格不透明的柔性促销，少做硬性促销。客情度，即客情关系的好坏。客情不是拜访得越多越好，不是一天去五次客情就好了，当然拜访次数也很重要，但客情的建立要讲究方式技巧。总的来讲就是每次去都要给对方带来一定好处，要么是精神上的，要么是物质上的。（3）营销的理论知识。营销的4P营销理论、4C营销理论、4R营销理论、消费者购买的心理学依据等专业的、看起来高大上的东西，不需要精通成专家，但是基本的概念要能信手拈来，这样客户就算因为各种原因没有与我们公司合作，都会被我们气场震撼，愿意与我们成为朋友，自然日后寻找客户会方便很多。4P营销理论，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、宣传（Promotion）。4C营销理论，即消费者（Customer）、成本(Cost)、便利(Convenience)、沟通(Communication)。4R营销理论，即关联（Relevancy）、反应（Reaction）、关系（Relationship）、报酬（Reward）。以上讲的四个精通即精通自己、精通客户、精通市场、精通营销，其实都是技巧方法的层面，然而招商数量的多少、质量的好坏最终抵不过一个字——勤。勤跑、勤思、勤学、勤问、勤汇报才是成功的先决条件。没有勤奋，一切技巧都是白搭。说到底，招商无非就是一种概率，洽谈的目标客户越多，成功的可能性越大。一千个人眼中有一千个哈姆雷特，也许您的品牌很强，投入很大；也许您的专业水平很高，说服技巧很强，可是对方就是不感冒，这种情况在招商过程中是经常遇见的。这时候需要招商经理调整好心态，用左手温暖右手，收拾好心情，每天都以百米冲刺的状态往前冲！看完上面的内容，各位读者一定头晕了吧。具体招商的过程中其实没那么复杂，也没必要按照上面的内容一二三四五地去沟通，但上面的内容一定要心里有数。本文给大家梳理出了一个需要进行招商前准备的框架（其实也是一个培训框架），这样与见多识广的客户沟通时才会有底气，从而大大增强客户的信任度，提高成交概率。正所谓，100%把握的事情，做好200%的准备，才能万无一失。附意向经销商评估工具，如表2-1所示。表2-1意向经销商评估工具表意向经销商评估工具评估维度序号评估项目分值得分备注说明合作意愿1是否有继续创业心态？是否积极进取？52是否非常看重与我们品牌的合作？53是否在经营战略上与我们品牌高度一致？54是否将我们品牌作为其核心品牌运作？55具体给我们品牌的资源投入是否充分？5代理品牌6已代理的品牌数量（越多，分值越低）57已代理的品牌质量（越正规，分值越高）58已代理品牌的定位、价格体系、运作是否与我们品牌冲突？5渠道网络9是否经常发生窜货行为？（越多，分值越低）510下级渠道网络是否与我们品牌要求匹配？511社会关系是否满足我们品牌需求？512对下级渠道网络的掌控能力如何？5硬件实力13流动资金是否满足我们品牌需求？514业务人员数量和素质是否满足我们品牌需求？515仓库条件是否满足我们品牌需求？516配送车辆是否满足我们品牌需求？517后台管理及支撑是否满足我们品牌需求？5管理水平18是否诚信经营？是否有违法违规行为？519决策人是否清晰？决策流程是否明确？520管理水平是否满足我们品牌需求？5合计100
1.公平感最重要
经常有人问我，怎样激励员工最有效？有人想到合伙制，有人想到股权激励。这些都是好方法，不过，在我看来，合伙制、股权激励都是锦上添花，如果最基本的都做不到，再漂亮的激励机制也没啥用。有一个小故事道出了激励的真谛：说是有一个人叫老王，辛苦了壹年，年终奖拿了1万，左右壹打听，办公室其他人年终奖却只有1千。老王按捺不住心中狂喜，偷偷用手机打电话给老婆：亲爱的，晚上别做饭了，年终奖发下来了，晚上咱们去妳壹直惦记着的那家西餐厅，好好庆祝壹下!2、老王辛苦了壹年，年终奖拿了1万，左右壹打听，办公室其他人年终奖也是1万，心头不免掠过壹丝失望。快下班的时候，老王给老婆发了条短信：晚上别做饭了，年终奖发下来了，晚上咱们去家门口的那家川菜馆吃吧。.3、老王辛苦了壹年，年终奖拿了1万，左右壹打听，办公室其他人年终奖都拿了1.2万。老王心中郁闷，壹整天都感觉像压着壹块石头，闷闷不乐的。下班到家，见老婆正在做饭，都都囔囔地发了壹通牢骚，老婆好说歹说劝了半天，老王才想开了些，哎，聊胜于无吧。把正在玩电脑的儿子叫过来，摸给他壹百块：去，到门口川菜馆买两个菜回来，晚饭咱们加两个菜。4、老王辛苦了壹年，年终奖拿了1万，左右壹打听，办公室其他人年终奖都拿了5万。老王壹听，肺都要气炸了，立马冲到经理室，理论了半天，无果。老王强忍着怒气，在办公室憋了壹整天。回到家，壹声不吭地生闷气，瞥见儿子在玩电脑，突然大发雷霆：妳个没出息的东西，马上要考试了，还不赶紧去看书，再让我看到妳玩电脑，老子打烂妳的屁股!你们看，同样都是1万元年终奖，但是对老王产生的激励效果天壤之别。喜欢比较、并在对比中产生快感或失意是人性中有趣的一面。网上有人说：中国人的幸福大小取决于对门邻居的生活状态。大家想一想自己，是不是这样呢？不过这也是有科学依据的。美国有个心理学家叫亚当斯的，在1965年提出一个理论叫公平理论。这个理论认为，人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬做比较。第一个比较是社会比较，就是将自己获得的报酬，包括物质上的金钱、福利和精神上的受重视程度、表彰奖励等与自己的工作投入，包括自己受教育的程度、经验、用于工作的时间、精力和其他消耗等，这个投入产出比与他人的投入产出比相比较。这个他人，既包括包括同行业、同地区的对比，也包括公司内同部门或不同部门的对比。第二个比较是历史比较。就是将自己的投入产出比与自己在历史上某一时期内的这个比值进行比较，比如今年的与去年的相比，这个月与上个月对比等。如果对比的结果，自己的与他人的或者自己历史的，大体相当，这个人便会感到受到了公平待遇，因此心理平衡，心情舒畅，工作努力。如果对比的结果是自己这方偏低，便会感到自己受到了不公平的待遇，就会产生怨恨情绪，影响工作积极性。当认为自己的收支比率过低时，不公平感越大，人就会产生挫折感、义愤感、仇恨心理，甚至是破坏心理。如果对比的结果是自己这方偏高，少数时候会产生不安的感觉或感激心理。公平理论告诉我们，员工的积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。这种公平感直接影响人的行为选择。
八、巧用视频语言做好工业品品牌营销
互联网的兴起和多媒体技术的应用，使得视频在消费品市场营销中扮演着极为关键的角色。播放视频的载体从电视到车厢到电梯再到电脑和手机，可以说视频已经渗透进了我们每天的生活和工作中。企业样本与宣传册的局限性在于：静态平面画面，感染力不强；无法调动听觉功能，使得大脑吸收和消化信息的效率低，效果平淡。其优点是便于携带和阅读，不受时空条件的限制，制作和使用的成本较低。而这些局限正是视频的优势——真实可信，感染力强，印象深刻；充分调动了视觉和听觉功能，使得大脑吸收和消化信息的效率大大提升。进入互联网时代，视频在工业品品牌营销中有很大的发挥空间和应用前景。工业品品牌营销最重要的目的是赢得客户对品牌的信任，减少客户采购和使用产品的风险。因此，将企业实力、品牌形象、生产过程或技术性通过视频方式表现出来，会在很大程度上提升客户对企业和品牌的信任度。同时，通过视频，客户可以很全面、很真实和深入地了解到企业规模、实力、产品、生产设备、工艺状况，以及质检和研发等情况，这些都是平面媒体静态化的表现方式所做不到的。我们将工业品企业的视频分为四大类：第一，企业宣传片。主要面向整个购买决策中心。主要功能为全面介绍企业，展示企业优势，塑造品牌形象，赢得客户信任度。第二，产品介绍片。主要面向技术人员和用户。主要功能为介绍产品性能、优势、应用、使用方法、售后服务等，赢得客户对产品的信心。第三，事件介绍片。主要面向整个购买决策中心。主要功能为介绍与企业发展和品牌相关的重大事件，如展会实录、媒体报道、访谈、新闻发布会、经销商会、各种仪式等。目的是展示企业实力，增强客户对企业的信心，提升企业的品牌形象。第四，技术讲解片。主要面向技术人员。以实拍或3D动画、Flash动画等方式，展示产品或技术原理、应用过程、性能优势等，以可视、易懂、直观的特点，将产品的技术优势表现出来，获得以技术为主导的营销优势。这四大类视频被应用于这些场合：第一，在展会上的应用。展会是视频使用最多的场合，特别在工业品展会上，几乎所有工业品企业都会播放企业或产品宣传片。企业宣传片对营造展会气氛、提升品牌形象、传播品牌信息起着积极的作用。第二，在招投标会上的应用。在以往的招投标会上，大多数工业品企业会采用PPT的形式来介绍企业、产品和服务，这导致了信息传递不够直观，现场感染力不够强。目前很多工业品企业在招投标会上播放企业视频，用以介绍公司、产品和技术，展示品牌形象，渲染现场氛围，创造良好的演示效果。第三，在重要客户的商务考察和参观活动上的应用。重要客户的商务考察和参观对工业品企业的发展意义重大，企业都会精心组织和部署，播放企业宣传片是不可缺少的一环。通过视频的播放，能够提纲挈领，给客户留下整体和深刻的印象，有利于销售或合作的顺利达成。第四，在客户答谢会、代理商会议或新闻发布会上的应用。客户关系管理是工业品企业经营的重要一环。在多大程度和深度上与客户进行互动与合作，决定着工业品企业的发展潜力。因此，工业品企业越来越重视这方面的活动，会务已成为工业品企业拓展业务、加深合作、树立形象的重要工作。第五，在一对一销售展示上的应用。销售代表拜访客户，需要向客户介绍企业和产品，通常以宣传册、样本、PPT的方式进行介绍，但客户现在越来越没有耐心去听枯燥无味、照本宣科式的陈述，他们需要被感染，需要在一种轻松的状态下快速了解到最主要的信息。相比之下，企业视频具有较大的优势，自然能得到客户的青睐。第六，在网站上的应用。与消费品企业网站相比，工业品企业网站在客户心里更是占据着重要地位。要充分发挥网络在传播上的优势，将企业视频上传至网站，形成网上和网下的协同效应，发挥最大传播功效。第七，在社交媒体上的应用。随着越来越多的客户使用微信、微博和博客等社交媒体，工业品企业可利用这些媒体与客户或潜在客户及时沟通，了解需求，反馈信息，改善关系，创造一个交流互动的平台和客户关系管理的渠道。企业视频可以通过社交媒体与客户和潜在客户即时分享互动。

5.2​ 管理管理者

各级经营管理者要廉洁奉公，要有强烈的自律精神，这一条件应作为选拔、考核干部的重要标准。集团要不断完善各项监察、审计制度，建立良好的约束机制。………………………………………………………………………（来源：接受《美的报》采访，1998年5月）树立成就感、信心感，同样要有危机感，更应该有使命感。企业发展不可能一帆风顺，个人也是如此。但做出成绩就一定要充分肯定，要用辩证的观点看问题，在顺利时可以增强信心，经营者、管理者、企业家更应该有这样的风格。但不要盲目乐观，要用不断进取的态度去检讨存在的不足，要找自己跟别人的差距，了解外面的世界，要知道别人先进入的领域，以及自己应该采取的措施。也就是说要树立危机感，才能产生压力、动力，每做一件事都要有长、中、短的思考。也就是我经常说的要走三步棋，走这一步要想到下一步怎么走，再下一步又怎么走，而不是走一步看一步，这样就可以争取主动。美的向来都是争取主动，从用人、管理手段、科技创新、企业改造、分配机制改革及经营策略等重大举措，都先走一步，所以美的才取得今天这么好的成绩。要有创新精神和改革精神。我历来认为，事事都要改革，全世界都在改革。要有团结拼搏、创造完美的精神。做事要争朝夕，不要拖拖拉拉。希望大家要以创造完美的事业作为自己的使命，以创造完美的产品作为自己的责任，以创造完美的人生作为自己的追求，为社会创造更多的财富，为国家创造更多的税收，为企业创造更多的效益，为自己创造更多的机会。要有务实精神。美的几十年如一日的脚踏实地、不搞浮夸、不图虚荣、不搞形式主义、不跟风。尤其是各级管理者和科技人员不要跟风，同时不要依赖他人，自己的问题决不埋怨上级，不埋怨他人，但要争取社会力量和各级政府的支持。………………………………………………………………………（来源：在人才科技大会上的讲话，1998年6月）用人才是艺术。要有一个好的机制约束他、激励他，否则死水一潭，没有活力。重人才，单纯一个老总有这个观念不行，全体员工都要有人才观念。特别是高层管理人员，要能吸纳人，管好人，发动人，尊重人。有的人才不适宜这个岗位，就多给他机会试其他岗位。按市场规律给人才报酬，好的提升，不好的淘汰，非常关键！决策者一定要搞好一班人的关系。我们的团结协作、健康向上的工作氛围，做得很好。由于有公开、公平、公正、民主、开放这样一种氛围，班子就有凝聚力。当头人离不开群体的团结战斗。如果有拉关系搞小团体的情况，绝不容忍。如果一个人独往独来，一定失败。决策者一定要有这个观念：一个企业的成败由人才决定。首先，是人才第一，不是资金第一。有了创造性的高素质人才群体，有了拼搏精神，才有新技术、新项目，才能适应激烈的市场竞争。………………………………………………………………………（来源：接受《顺德报》采访，1998年12月）意识落后，思想观念落后，是非常可怕的。要主动地适应社会，主动地适应市场，适者生存，稍落后就会陷入被动的境地。企业发展一定要有超前战略眼光，我们要敢于承担风险，善于总结经验，以领先的步伐带领企业健康发展。………………………………………………………………………（来源：在第四届人才科技大会上的讲话，1999年4月）各级管理者要不断“扬弃”自我，进一步更新思想观念、激活新思维。正确的决策力从哪里来？从实践中来，从改革中来。只要是符合市场需要的，符合管理现代化需要的，符合充分激发人的积极性需要的改革调整，就要大胆推进。一个企业最辉煌的时候，往往也是走向衰落的时候，只有不断地调整和提高才能幸免，因此要时刻保持危机感和紧迫感，保持组织的活力、机制的活力。………………………………………………………………………（来源：何享健对各经营单位的改革调整策略和战略发展思路给予指引，1999年9月）建立学习互动型组织，提高职业化水平。在企业内外经营环境呈十倍速变化、市场竞争趋于白热化的今天，企业的最终竞争优势取决于组织的学习能力。一个组织必须具有不断向外界学习的欲望和能力，并且还要以最快的速度将学习到的一切转化为行动。各级管理人员、科技开发人员、营销人员要向市场学习，向国际大公司学习，特别要向我们的竞争对手学习。尤其是领导干部，既要扮演好老师的角色，又要扮演好学生的角色，切记不要把自己封闭起来。集团内部更要倡导相互交流、相互学习机制。一个企业在它最成功、最辉煌的时候，往往也是其走向衰败的危险时刻，希望大家对于这一点有更深刻、更冷静、更理性的思考，鲜花和掌声只能代表过去，切不要满足于现状，切不要失去进取精神和创新改革意识。………………………………………………………………………（来源：在第五届人才科技大会上的讲话，2000年5月）不论是现在，还是以后，粗放型管理方式很难维持企业生存和发展，要改变粗放型管理方式，就要营造具有创新性的学习氛围。有一位培训大师专门写信给我，讲到“美的集团由于表现十分出色，主管部门有自满的现象，纪律松弛，学习能力不足，这是美的集团走向世界的障碍，的确有必要调整，并创造具有创新性的紧张关系，再创美的集团新高峰”。成功和业绩已成为过去，大家不要太留恋过去的成功、成绩和功劳，日子太好过了，往往就不去想未来，忘乎所以。职业经理人要有信托责任，只有具备经营一个企业的良心和才能，才能做得好，但还要依托制度化建设来保证。作为一个成功的管理者，心态和能力一样重要，管理者要学会自我管理，起到带头表率作用。有什么样的人才，才可以做出什么样的事情；有什么样的人才，才能做出什么样的结果。………………………………………………………………………（来源：在集团2005年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2005年7月）企业党员要心怀企业，心怀国家和民族，要有把国家、民族工业做好，把家电业做强做大的理想，要有努力把企业做到行业领导者地位的理想，要有为国家、民族工业争光的理想，不能只停留在个人的理想上。党员不仅要对自己个人行为负责任，也要对股东有责任感，更要对社会有责任感。………………………………………………………………………（来源：在第二批先进性教育活动中的讲话，2005年8月）经营班子需要与时俱进，调整思路，调整认识，调整经营策略。………………………………………………………………………（来源：在集团2005年工作总结暨2006年工作计划大会上的讲话，2005年12月）职业经理人、经营团队要从全局出发，提升管理境界，统一认识，要听集团的统一安排。………………………………………………………………………（来源：在集团2006年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2006年7月）从1980年做家电到现在，我的观点一直是，每个时期每个阶段，我的职业经理人都是最优秀、最能干的。我自己什么事情也不想干。我要求部下也是这样，你不要整天想自己把事情做好，而要想怎么把要干的事情找人去干，找谁干，怎么给他创造好的环境。当然，你要有办法控制得住他们，不能让他们乱干。我们的经理人都是30多岁，学历包括本科、硕士、博士，在美的至少干过七八年，一步一步被提拔。我们的优势是，在高层里引入的“空降兵”不多。………………………………………………………………………（来源：接受《中国企业家》采访，2007年）事业是大家创造出来的，效益是大家挣的，应该大家去分享。我讲白一点，我们学美国企业，对职业经理人要看结果，结果好就要给他好的回报。我们的激励机制好，但带来的压力也很大。他做不出成绩，干得不好，就要出局。不用和他讲什么道理，也不用扯皮，他自己觉得没面子，就会离开。………………………………………………………………………（来源：刘涛，《何享健：资本解放美的》，载《中国企业家》，2007年，第13期）期权激励是一件非常好的事，通过新的机制让经理人把做企业和做事业统一起来，去除经理人心中可能存在的注重短期利益的心态，从更长远的视角出发去规划自己的工作。………………………………………………………………………（来源：谭开强，《美的传奇》，新世界出版社，2009年，第47页）

36.​ 全世界的难题

科学管理刚刚诞生时，泰罗就抱怨大量的“效率工程师”歪嘴和尚念错经，扭曲了科学管理的原意。随着商学院的建立和发展，学术与实践的对接就一直存在着争论。上世纪50年代，福特基金会资助的戈登和豪威尔报告13、卡内基基金会资助的皮尔森报告14，都尖锐地指出商学院未能承担起训练、培养管理者的重任。当时的批评，认为商学院过于强调职业教育，而忽视了人文和科学两大方面的基本素质培养，用支离破碎的具体知识限制了管理者未来的成长。而到了80年代，批评方向反了过来，美国大学商学院协会组织的调查15以及其他相关研究则指出，商学院中定量研究和心理学、社会学教学内容的剧增，大批没有工商业背景的学者从事工商教育，不理解工商业活动的复杂和奥妙，经不起现实适用性的检验。讲管理的教授不懂实际管理，从事实务的经理看不懂管理论文，成为工商教育的通病。重视实务的明茨伯格，干脆写了一本书《要MBA还是要管理者》，对工商教育极尽奚落调侃。可以说，管理教育与管理实践的对接，是一个全世界的难题。这个难题的症结，在于管理领域的分工。管理实践是一个整体，而管理知识则三分天下：学者、咨询培训师、企业家（包括经理人）各掌握一部分。这三种人的志趣不同，发展各异，然而，他们面对的是同一个领域和同一类问题。学者的目标是学术上的建树，培训师的目标是打动实践者的心灵，实践者的目标是企业自身的发展。例如，面对同样一个产品滞销的案例，学者感兴趣的是可否能够在理论上挑战现有的营销学说，培训师感兴趣的是这个企业是否愿意花大钱训练推销人员，而经理人首当其冲的是考虑资金回笼和周转等问题。正是这种立场的不同，经营者会觉得学者分析论证是远水不解近渴，站着说话腰不疼；学者会觉得经营者是头痛医头脚痛医脚，应激反应代替了理性思维；而且双方都对培训师信不过，学者觉得培训师过于浅薄，经营者对培训师能否解决问题满怀疑虑；培训师一方面嘲笑学者是书呆子，一方面把经营者当冤大头。三者的矛盾，几乎是必然的。英国的管理学家厄威克曾经尖锐地指出：学者考虑的是如何吸引出版社和各种委员会的眼球，如何能够在职称和学术圈中占优势，而丝毫不考虑现实中的企业需要什么。由此形成了学术与实践的“双轨制”，且是两条不相交的轨道。实践需要的是可预测未来的水晶球，而学界在精心构建象牙塔。厄威克批评说，在学校，教师的利益比工商业需要更重要，学者教给学生的是他们想要研究的东西，而不是企业需要的东西16。实际上，厄威克的批评还不完全，培训师存在同样问题，他们首先考虑的是培训公司的收益，而不是服务对象的实际需要。例如，曾经风靡全球的“流程再造”，使进行再造培训的哈默和钱皮一度风光无限，赚了大钱，而接受再造培训的企业起码有半数以上开进了滑铁卢，惨遭失败。美国的学界也有类似说法。在管理实践领域有崇高声望的德鲁克，一直受到学院派的排挤。彼得斯曾经说，他在斯坦福上学时，没有一位学者在课堂上提到德鲁克的名字。这一点，彼得斯可能言过其实，但是，德鲁克不入学界法眼是千真万确的事实。从德鲁克任教的学校就可以看出，他从欧洲来到新大陆后，无法进入一流学校，直到他名气大震，也没有得到一流商学院的青睐，学界始终把他看作“记者”与“作家”。而在理论研究上具有重大贡献的西蒙，作为诺贝尔奖获奖者，始终未在具体的管理实践中施展功力，实践领域的人们很有可能认为，西蒙这样的学者只能玩国际象棋。某些大师（guru而非 master）对学院派的鄙视，学院派对大师浅薄的嘲弄，形成了形形色色的交锋。再进一步，不同的学校，在对待管理实践的态度上也有差别。追求“人气”和社会声望的哈佛商学院，对于贴近实践要宽厚得多；而追求“名气”和学术声望的普林斯顿大学，干脆就不成立商学院（当然，也不成立法学院）。以咨询和培训出名的德鲁克、戴明，游离于知名学府之外，而以学术出名的卡内基-梅隆学派，在实践界几乎没有声音。当然，西方的管理学发展积淀要比中国厚实，所以，这种“三岔口”状态实际上有着“管理共同体”（借用库恩在论证科学范式时提出的学术共同体概念）约束。学者、培训师、经营者尽管互相贬低，但起码可以采用共同术语，能够进行职业对话。例如，著名管理咨询大师德鲁克虽然受到学院派的排斥，但没有人把他看作“外行”，而且在实际上影响着学院派的研究注意力；反过来，身在学院、从来不做咨询的学者马奇，拿着小说和剧本讲授领导力课程，但其授课方式却影响到管理咨询和培训领域。以此来看，西方的管理学术与实践尽管存在隔膜，但却依然能够互相影响互相渗透，他们的抵梧尚在业界“可容忍”的范围。总体来讲，学术与实践若即若离甚至不搭界，是世界现象，不独中国特有。这类问题如何解决，是真正的“前沿”。更有可能，这本来就不是问题，而是学术发展的正常现象。在一定意义上，这是现代职业分化所要承担的必需代价。在西方的古代，征服现实世界的亚历山大和漫游思想梦境的第欧根尼，双方确实不搭界，但亚历山大和第欧根尼两人，却能够以思想对现实的挑战和现实对思想的敬意做到共存共荣。到了现代，思想和现实的对立加上职业分化的隔膜，使学术和实践更加偏向于各守畛域。中国作为管理学的后起国家，先别急于挑战这类问题。有些讨论理论与实践关系的文章，把目标定位在这一问题上，恐怕过于“超前”。当然，在已经同国际接轨的大型企业管理培训中，适当重视这种问题还是必要的。
九、《销售薪酬设计与绩效考核完全指南》特点
在人力资源领域，我最感兴趣的模块是薪酬模块。从技术角度来说，薪酬模块可能是人力资源领域技术要求最高的一块。而在薪酬领域里，销售薪酬又是一个特别的模块。一方面，销售薪酬是一门科学，它有独特的设计方法、理念和工具。另一方面，它又是一门艺术，因为每个企业的情况都不一样。即使两家企业是同行，销售相同的竞争产品，人员配置和销售规模也相近，但它们的销售薪酬设计可能仍然需要不同。这是因为每家企业可能有独特的企业文化和管理理念、不同的客户需求、特定的业务目标。因此，销售薪酬既有一套科学的设计方法，又需要根据企业实际情况灵活调整。这也是我写《销售薪酬设计与绩效考核完全指南》这本书的原因。在人力资源领域，关于销售薪酬的书籍非常少。国外有两三本行业大师的经典著作，内容非常深入。但在国内，相关书籍相对较少。我可以很自豪地说，我的《销售薪酬设计与绩效考核完全指南》这本书，是目前国内较为全面、案例丰富、工具较新的一本，希望能对大家有所帮助。
一、企业文化评价的概念和作用
企业文化评价是指综合运用现代管理学、行为学、心理学和统计学等理论方法，定性和定量分析构成和影响企业文化的各个维度，了解并把握企业文化水平及其变化方向和规律。进行企业文化测评的突出作用，表现在它为企业建设独具特色的企业文化提供一套完整的衡量标准，给外界或企业自身评价企业文化提供了依据。它不仅有助于企业认识自身的企业文化发展状况，也是外界对其进行评价的验证尺。什么是企业文化评价呢？以下这些是不同对象的不同角度的评价。
第10章 大众酒营销
第二节 医药行业未来竞争的四个方向
很多企业都在经历“决策层迷茫、管理层瞎忙、执行层不忙”和经营业绩连续多年徘徊的困境。解决迷茫靠战略，解决瞎忙靠运营，解决不忙靠综合管理，包括定指标、教方法、给奖励、加考核来解决问题。另外，企业还要有个好产品。我们发现，未来国内医药行业竞争趋势集中表现在四个方面：一、差异化、前瞻性的战略竞争；二、基于市场细分的产品竞争；三、高效率的运营竞争；四、快速市场反应能力的营销队伍竞争。 在未来国内医药行业竞争趋势集中表现在四个方面里，企业只要能有一项具有竞争优势，就能维持生存；有两项优势，就会有高于行业平均水平的业绩；有三项优势，就会成为一家非常优秀的公司；有四项优势，就会永远立于不败之地。这四个方面的趋势具体如下。一、差异化、前瞻性的战略竞争有一些企业从来都没有战略，多年来一直是靠抓机会、碰运气发展，在暴利时代没有暴露太多弊端，到了微利时代就变得举步维艰；有一些大企业虽然有战略意识，但也仅仅停留在口号的层面，没有真正用战略来配置资源、指导销售；有一些企业有明确的战略目标，也能用战略来指导公司的发展，但是最终并没有达到应有的效果，原因是当初制定战略时没有结合企业外部环境和企业内部资源，只是企业家个人的构想；还有一些企业，当初靠正确的短期战略迅速发展壮大，但是由于缺乏中长期战略或者没有根据内外部资源的变化对原有战略及时调整，现在也陷入迷茫。没有战略或战略不切合实际的企业，往往是“目标明确，路径模糊”，“有想法、缺办法”；企业定位不清，目标经常变，策略反复改；系统不协调，资源浪费和资源不足同时体现等多种表现。造成高管层不能形成一致的心理契约，公司没有明确的发展方向，经营业绩多年徘徊不前。今后，企业很难依靠碰运气获得持久发展，企业要想化危机为转机，首先要靠差异化的、前瞻性的战略竞争。 企业制定战略要根据企业家构想、企业外部环境和内部资源综合进行，根据短中长期战略目标来配置资源、统一思想、捕捉机遇、规避风险。要改变单纯从历史顺延角度做战略计划的方式，即“渐进模式”，而应该从企业制定的战略远景目标倒推，找出当前差距，及“领先模式”。详见图1-1。 图1-1 制定战略的两种模式 企业在制定战略时最常犯的错误是采用“渐进模式”，即逐年滚动发展，造成战略缺乏前瞻性，使公司业务停滞不前。正确的方式是采用“领先模式”，也就是先确定未来3年或5年的战略目标，然后用倒推的方法确定每年的年度目标，这是成长型公司普遍采用的模式。     制定战略的错误方式是“渐进模式”，正确方式是“领先模式” 二、基于市场细分的产品竞争当关系营销遭遇法规围剿，当广告轰炸遭遇滑铁卢，当消费者不再相信一个产品能够包治百病，基于市场细分的产品竞争就成为未来的主要趋势。一个产品只要在一个相对较小的细分市场做到第一品牌，中国庞大的人口基数就会迅速将其销售放大，其业绩足以支撑公司的进一步发展。华东有一家公司，有30多个在销产品，其中有一个产品是透明质酸钠。虽然透明质酸钠的市场容量不大，但国内同类竞争厂家只有3家，并且市场集中度很高（最大的竞争厂家博士伦福瑞达占65%的市场份额）。该产品上市第一年就有3000万元的销售额，远远超过其他产品的总合，并且营销费用低、利润高。该产品不但为公司创造了充足的现金流，攫取了巨额利润，而且还在医生心目中建立了高端的学术形象。 目前国内一些有远见的企业已经握有基于市场细分的高端产品，例如，西藏药业的新活素。该产品治疗心衰的价值被学术界广泛认可，国内大型医院的心内科医生对该产品的认可和期盼比产品上市早了3~4年，该产品原研厂家是美国强生子公司Scios，1989年申请专利，2001年产品上市，商品名为Natrecor。由于当初Scios没有在中国申请专利，按照我国相关法规，不受专利保护。西藏药业在2005年4月获得一类新药证书，并拥有5年监测期，在这5年内包括Scios在内的中外药企不得在国内销售，也就是说西藏药业将获得5年国独家销售权。据统计，心衰市场规模在100亿元左右。若新活素占据10％的市场，即可达到10亿元的销售规模。所以，新活素成为该公司着力培育的重磅炸弹级产品，只要企业能够提升专业化学术推广水平，提高营销能力而非仅仅提高销售能力，该产品的潜力是绝对不可小视的。 三、高效率的运营竞争管理层瞎忙是运营效率低下的具体表现，其本质原因是：组织内的部门功能界定不明确，导致责权利不对称和缺乏系统化管理的制度及流程。暴利时代快速成长起来的中国医药企业，在公司运营管理方面普遍落后，导致公司战略不能落实、机构臃肿与机构功能缺失共存、费用管理失控、市场信息沟通不畅，严重制约公司的进一步发展。近几年，医药生产企业的销售利润率（税前）连年下滑，这对企业的运营管理提出了更高的要求。要想赢得未来的竞争优势，企业必须建立新的公司治理结构、组织目标和决策体系，将战略流程、运营流程、人力资源流程有机结合；建立严密、顺畅的计划与控制管理控制体系；建立明确的工作标准，采用量化的考核指标；建立“对事、对人”的双重考核；建立工作责任流程，解决工作中的本位主义和相互推诿；建立业务持续成长的保障系统。2001年，中美史克经历“康泰克风波”，蒙受直接损失6亿多元人民币。除了对外的危机公关以外，对内的危机处理同样面临着巨大的挑战。史克第一时间成立了领导小组、沟通小组、市场小组和生产小组。领导小组负责制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组负责信息发布和内、外部的信息沟通；市场小组负责加快新产品开发；生产小组负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。9个半月后，新康泰克上市，风波平息，史克浴火重生。这一年，是对史克运营管理的巨大考验，设想一下，这种情况如果发生在国内企业，后果将会怎样？ 四、快速市场反应能力的营销队伍竞争快速的市场反应能力表现在五个方面：完成公司策略活动的执行力；促成销售的公关能力；熟练讲解产品知识的专业能力；敏锐发现市场变化的洞察力；向总部反馈信息的沟通能力；快速的市场反应能力表现在五个方面：完成公司策略活动的执行力、促成销售的公关能力、熟练讲解产品知识的专业能力、敏锐发现市场变化的洞察力、向总部反馈信息的沟通能力。暴利时代成长起来的销售队伍，大多数锻炼了强大的公关能力，但是其他四个方面的能力都有不同程度的欠缺。迄今仍处于求生存的中小企业，销售队伍的战斗力普遍缺乏，主观能动性差；已经成长起来的企业，销售队伍中蔓延着八旗子弟遗风，充满打下天下坐享太平的不良习气，更有骗总部、骗费用之甚者。微利时代，单纯具备公关能力的销售队伍已经不适合市场需求，也不能支撑公司的发展，企业必须全面提升销售队伍的能力，有必要的要果断进行销售系统再造。许多公司已经意识到销售队伍战斗力的缺失并采取了积极的措施。2005年，贵州益佰发动了一场声势浩大的“汗浸长征路”活动。活动目的是在全国发起的一场OTC产品二\三级市场推广战役，进军农村第三终端。启动仪式上，益佰员工每人收到三样东西：一双草鞋、一套当年红军长征路上穿的浅蓝色军装和红五星军帽。两个月内，益佰在全国上千个县做了2000多场产品购销会。本文暂时不去评价“汗浸长征路”赢得了多少销售，值得一提的是，这次活动还有另一个收获，那就是让一些当年立过战功、现在有点儿坐享太平的销售人员多吃一些苦，通过重走长征路唤起他们的拼搏精神，荡涤掉不良习气，建立起危机意识。我国医药产业的基础还非常的薄弱，而外部环境恶化的速度远远超过了企业成长完善的速度，矛盾必将从内部爆发，解决矛盾的途径也必然是提高企业自身的能力。解决迷茫靠战略，解决瞎忙靠运营，解决不忙靠综合管理，包括定指标、教方法、给奖励、加考核。另外，企业还要有个好产品。
  
    
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