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二、别让培训成为HR管理的孤岛
有一位大型工程机械集团的总裁问我：“是培训重要还是招聘重要？”这个问题很重要。在许多企业里，培训只是因锦上添花的作用而存在。所以每当组织结构优化时，优先砍掉的是培训部门。培训重要，还是招聘重要？这个总裁之问，我想是企业每个培训人都要认真考虑的。这决定了你如何看待培训和企业HR其他模块的职能，比如薪酬、招聘，绩效等。它们之间有何差异？培训与其他HR模块各自扮演着不同的角色。培训主要是为未来作准备，而招聘是主要为眼前做准备。你说两者哪个重要？你如果没有现在也就没有了未来，同样，你不为未来考虑，那同样也会失去现在。在企业中，培训要跟HR管理做有效的整合，才能将培训的效力按乘数效应进行发挥。否则单靠培训，培训的作用将会大大减少。具体来说，该如何发挥培训与HR的整合效应呢？请看图2-4。图2-4培训跟HR管理的整合从图2-4中我们可以看到，人力资源管理的招聘、绩效、能力评估、人才培养为培训提供了精准的需求信息，这为培训的针对性提供了重要的基础，同样也为员工积极参与培训提供了基础。如果人力资源管理措施能再为接受过训练的员工创造应用的环境，那么前文所说的学习循环就能完成，就能提升培训的有效性。当员工完成学习循环，能力得到提升，创造了业绩，并在薪酬定薪与晋升发展方面得到体现时，反过来就会极大地激发员工学习的积极性。这就是培训与HR整合的效应。那么，如何进行培训与HR的整合？首先，企业的HR管理制度上要对员工的学习作出规定。比如丰田公司要求员工必须是先培训合格后方可上岗、华为的任职资格制度等，都将员工的上岗条件与其学习的结果相关联。其次，人力资源管理自身的工作基础要精细化。请看标2-1、表2-1中两个岗位任职资格说明。表2-1岗位A的任职资格说明UZ4　GOM地区排放试验相关业务支持所需能力能力维度　应有的能力必备的知识＆技能（提案）排放试验基础知识熟练掌握各国法规的准确解释，正确理解排放检测方法　法规知识GOM各国排放限值GOM各国排放法规适用日期与燃油经济性试验法及其限值有关的日期输出测试法的法规知识GOM各国的特殊要求（奖励制度、大城市应用日期的提前等）尾气测试方法常温TypeⅠ、Ⅱ、Ⅲ测试内容和步骤TypeⅣ（EVAP）测试内容和步骤TypeⅤ（AMA耐久）测试内容和步骤TypeⅥ（-7℃）测试内容和步骤OBD　Demo　Test（OBD系统演示试验）内容和步骤尾气COP测试相关知识尾气检测试验相关知识EURO、FTP排放行驶模型知识排放测试相关设备的机能、校正方法尾气成分的分析机能、种类的理解CVS流量分析法的理解底盘试验台构造及负载设定方法尾气处理系统知识催化剂知识排气系统EMS部件的构成及其功能空燃比反馈控制系统（DOS、A/F控制参数指标）排放认证试验的执行能力随着认证业务流程标准化排放认证试验的各个工序上的人员，设备变动也会控制到最小限度，将NTC开发水平在当地的认证试验中体现出来，目标是使认证一次通过信息的收集能力开发实力、公司内相关信息的收集当地项目进展信息的收集排放认证的实力认证试验计划的策划能力认证燃料的确保方法法规车的修改方法法规车的验收检查方法、现车确认会的实施方法预备实验的实施方法联合试验的实施方法排放认证试验标准书的发行和贯彻实施方法表2-2岗位B的任职资格说明标准化管理任职资格模块任职资格要项 知识经验专业知识​ 管理学原理、人力资源管理、普通心理学、管理心理学、组织结构原理、组织行为学、组织理论、企业文化​ 运筹学、数学、概率/统计学​ 计算机、网络、Office​ 文件档案、图书、情报等管理与应用的理论知识、档案开发与利用、信息检索相关知识​ 计算机、网络、Office​ 外语​ 行业知识：产品知识​ 公共关系学​ 工程类知识从两张表中可以看到，A任职资格的说明要比B任职资格的说明细，而且都是与工作具体任务相对应的。应用表2-1更容易进行能力评估，而应用表2-2很难进行评估，原因很简单，就是表2-2对知识经验梳理的比较粗，不知道与其哪些工作任务相对应。这样，当应用表2-1、表2-2进行员工能力评估后，相比较而言，培训部门更容易从A岗的任职资格说明中看出应该安排什么培训。而相对于B岗，即使评估出员工在运筹学知识上有欠缺，也很难知道到底具体要培训些什么。最后建立流程，让HR相关的管理信息能流到培训上来。当然，培训人也要主动去寻求相关的信息，比如找招聘部门索取新增人员信息，找绩效管理部门索取员工的绩效短板信息等。整合HR管理，不要考虑HR管理哪个模块更重要，要让每个模块都放大其效应，因此需要从HR整体的角度来考虑培训，别让培训成为HR管理的孤岛。
（四）价值创造体现
优秀的产品经理能够为企业和社会带来巨大价值，甚至改变世界。像乔布斯、马斯克、雷军等企业家，以及百度的相关负责人，很多都出身于产品经理。 以苹果公司为例，截至2024年12月31日，其市值达到3.7万亿美元，相当于世界第六大经济体，超过英国的GDP，而苹果公司的核心产品之一就是iPhone。英伟达市值3.2万亿美元，超过意大利GDP，其核心产品是人工智能平台及相关显卡；微软市值3.1万亿美元，与法国GDP相近。这些企业之所以能取得如此成就，离不开优秀产品经理对产品的打造和推动，充分体现了产品经理的价值。
（三）皖维高新
公司主要从事聚乙烯醇（PVA）、高强高模聚乙烯醇（PVA）纤维、PVA水溶纤维、PVB树脂、PVA光学薄膜、醋酸乙烯、VAE乳液、聚酯切片、醋酸甲酯、利用电石渣生产的水泥熟料及环保水泥，以及其他PVA相关的衍生产品、中间产品和副产品等的研发、生产与销售。公司聚乙烯醇（PVA）产品的产销量和市场占有率均超过国内市场的30%以上，高强高模聚乙烯醇（PVA）纤维产品产销量达国内总量的80%，国际市场占有率为45%左右，其他产品如水泥、熟料、可再分散性胶粉、PVB树脂已成为同行业的知名品牌。2017年上半年固定资产减少约15亿元，查看其半年报可以知道是维科技10万吨/年特种聚乙烯醇树脂项目（又是一头雾水的化工类项目），其实际转固金额为18亿元。同时笔者查找公司半年报的描述，10万吨/年特种聚乙烯醇树脂项目于2017年4月正式投入生产运营，并于当月转入固定资产核算，报告期已累计生产聚乙烯醇产品3万多吨，为公司上市20周年递交了一份厚礼。主要参股控股描述，内蒙古蒙维科技有限公司主营聚乙烯醇、电石等产品。截至2017年06月30日，该公司资产总额376,216.52万元，净资产221,164.55万元，2017年1-6月实现净利润3,124.44万元。该项目达产后收益如何呢？好在这个项目是公司非公开发行募集资金建造的，且2017年上半年刚刚发行完成，根据其2016年的募集预案，达产后收入可以达到19亿元，净利润约2.7亿元。公司半年报披露：2017年1-6月，公司实现销售收入214,907.27万元，比上年同期增长27.07%；实现归属母公司净利润7,325.07万元，比上年同期增长19.36%。向广大投资者交出了一份满意的答卷。
第十七章 破裂的预兆
1907年7月1日到了，办证点也对外开放了。印度侨团决定在各个点上派纠察员，也就是派志愿者守着通往办证点的各条道路，他们的工作就是劝告意志薄弱的印度人，提醒办证的陷阱。我们给志愿者配发了徽章，还特地叮嘱他们不可以对登记办证的印度人不敬。遇到办好证的人，志愿者可以问他的姓名，但如果对方拒绝回答，千万不得无礼，更不可动粗。志愿者还要向每个去办证的人发一份材料，上面有对“黑色法案”内容的解释，以及向此法屈服可能带来的种种危害。对警察，志愿者也得以礼相待。如果遭到警察辱骂或鞭挞，他们得默默忍受；如果实在受不了，就先走开。要是被警察逮捕，他们应该欣然就范。如果约翰内斯堡出现有人被捕的情况，就第一时间知会我。其他地方就通知当地协会秘书，请示进一步指令。每队纠察员都有一个队长，（P.210）队员必须服从队长的命令。侨团还是第一次做这种事。所有十二岁以上的男性都可以加入纠察队，结果很多十二至十八岁的年轻人都报了名。不过最后各地协会工作人员都只录用自己知根知底的报名者。除此之外，最重要的预防措施就是在所有公众集会和其他公开场合通知群众，告诉大家，如果谁想去办证但又怕纠察，那他可以请协会工作人员派一名志愿者陪他去办证点，再陪他回家。结果还真有人这么做了。各地志愿者以无比热情投入工作，在执行任务的时候始终头脑清醒，保持高度的警惕性。总体而言，很少出现警察干扰的情况。偶尔出现这种情况的时候，志愿者都默默地受着。和警察打交道时，他们还插科打诨，有时把警察都逗乐了。他们也想出各种办法打发漫长的执勤时间。志愿者只被抓了一次，罪名是阻碍公共交通。因为当地非暴力抵抗斗争并未倡导不合作，出庭辩护也有的话说，只是按照规定，（P.211）辩护费不由协会公共经费支出。宣判结果是志愿者无罪，当庭释放。经此一事，志愿者更是斗志昂扬。虽然这些安排让那些想办证的印度人不在公开场合受到志愿者粗暴对待，但我必须承认，运动中也有这样一群人，他们没当上志愿者，就以伤害其家人的方式私下威胁想办证的人。出现这种情况真是令人痛心，我们一发现就立即采取了强硬措施杜绝。就这样，后来基本未再出现威胁他人的情况，但其恶果未能完全铲除。这些威胁给人印象很不好，我觉得是危害到了我们的大业。受威胁的人马上就找政府保护他们，政府也出面了。这样一来，毒素就渗入侨团，意志本来就薄弱的人变得更加怯懦。毒素也变得更为致命，因为弱者总是报复心很强。这些威胁的作用并不大；相反，志愿者的存在更有震慑力：大家更怕公众舆论，怕志愿者把自己的名字公之于众。我了解到，没有哪个印度侨民觉得应该屈从于“黑色法案”。（P.212）一些人是因为怕吃不了苦或担心被罚款而屈服，但他们过后也都羞愧难当。想这么做的人既感羞愧，又怕自己因为开罪了印度大商人而生意受损，压力大的喘不过气来。于是一些侨民头头想了一个办法来解决这个两难问题。他们和办证官员合计好，晚上九、十点后官员去一个私人住宅和他们见面，给他们办证。他们以为，这样一来神不知鬼不觉，短时间内没人会知道他们服了软，而自己既然是头头，其他人也会依葫芦画瓢，等有了共犯，就不会觉得那么羞耻了。最后就算被人发现也无所谓了。但我们的志愿者心明眼亮，有什么风吹草动都及时告诉大家。甚至有的办证员也会向非暴力抵抗者通风报信。还有一些人，虽然意志薄弱，但也接受不了侨民领袖如此有失身份的想法，再说如果其他人都意志坚定，自己迟早也是要面对困难，这么一想也跑去向非暴力抵抗者检举揭发了。如果收到消息说，某某打算在某个晚上某个店里私下办证，侨团先是试着劝阻。同时派纠察员到店外站岗。（P.213）但即便如此，也无法长期压制人性的软弱。个别侨民头头还是用这种办法在晚上十点、十一点偷偷办好了证件。就这样，侨团出现了分裂。就在次日这些人的名字被公之于众。人虽知耻，但耻亦有限。私利之欲会让人无耻，诱人步入歧途。久而久之，就有五百多号人办了证件。刚开始他们都是在私宅偷偷办的证，可随着羞耻心越来越薄，后来有的人索性大摇大摆地去亚裔人管理办公室（AsiaticOffice）办理登记证。（P.214）
6.3物流系统规划
物流规划是保障企业物流从战略到物流业务执行的关键环节，是以企业的中长期发展方向为依托，基于企业的能力及潜在的资源投入推动企业最优物流体系建设。对于流程性企业而言，主要是物流网络规划（销售网络、生产基地分布等）、业务流程规划、及运输规划。如图6-7所示。图6-7物流规划物流规划部门的主要职责是根据销售部门业务预测或者生产部门的生产计划及公司发展战略制定物流战略，将战略拆解为可落地执行的物流计划，并负责统筹计划的落地与执行。物流规划部在业务上对仓储、分拨、运输、配送等部门具有业务上的统筹、协调、指导等职能。除此之外，物流规划部门还对生产、销售等部门具备协调功能,例如负责制定企业的时效标准、对外物流的承诺及大客户的物流保障方案评估等。
四、《应届毕业生专项培养考评表》模板
表8-9应届毕业生专项培养考评表日期：年月日被培养人姓名员工号所在部处培养人姓名所在部处培养人岗位/职级培养期限自年月日—年月日/共_____个月被培养人考核考核项目考核要素权重评分折算分在岗实践培养规定项目学习业务程序和管理流程参与组织2次以上工作会议主动向培养人汇报工作（1次/2月）提出1个以上的合理化建议提交1个以上的经验反馈案例具体任务项目“六个一”项目完成情况Y□/N□“感言”完成情况Y□N□Y□/N□Y□/N□考评结果□合格□不合格考评成绩综合成绩分考评小组成员培训工程师________、专家________、行政领导________※​ 本协议不含课程部分内容，课程部分根据新员工聘岗相关规定及课程具体考核要求执行。
渐入佳境，道不虚行
“初率其辞而揆其方，既有典常。苟非其人，道不虚行”。这几句是讲易道的修学次第：首先要认真学习《易经》当中的卦辞、爻辞，从诸辞开始学习。《易经》有“经”有“传”，我们之所以首先把《系辞》拿来跟大家学习，因为它是一块敲门砖，你要想学好《易经》，就必须要从《系辞》入手。学完《系辞》以后，你再学习乾坤二卦，再学习《说卦传》、《序卦传》等，那么整个《易经》的核心、易道的规律，就基本上能够掌握了。上面是一个学易者通常的路数。“初率其辞而揆其方”，你先从《易经》诸辞中去参悟，逐渐就能够把握、揣测到易道的基本方向、基本原则。通过学活学通，渐渐进入到学修《易经》的高级阶段，就像我们前面讲过的，要达到“神而明之”、“默而成之”、“不言而信”这样的境界。当然，一般人学习《易经》，可能了解一些基本的道理就打住了，再难以深入进去了。如果真正能够达到“神而明之”、“默而成之”、“不言而信”的境界，那已经属于人中龙凤，必须是非常之士才能达到这样的境界。所以，“苟非其人，道不虚行”，你如果不是这样的上根利器，那就很难与道同行。邵雍《观易吟》最后的两句是：“天人焉有两般义，道不虚行只在人”，大道运行，只在得道之人身上体现，要想使大道不白白运行，就要看这个人是不是真正的得道之人。对普通人而言，大道是“日用而不知”，虽然天天不离分毫，既然不知，就没办法把大道的运行展现出来。当然，“苟非其人，道不虚行”，主要还是为了激励后人学修易道而言，并不是说只有天生圣人才能够学通易道，我们普通人就没有这个指望。谁敢说自己是天生圣人？孔夫子都说自己不是天生圣人，自己是“学而知之”。其实，你真正一心一意地学习，就像我们上次讲的九卦之德，你只要拥有恒卦的精神，每个人都能够学好。关键是我们能不能够具备这种精神？是不是能够一志凝神，把我们的志向凝聚在对大道的追求上来？你能够有这种恒卦的精神，有这种一志凝神、一心向道的决心，那么我相信每个人都能够学通学精。不然的话，哪怕你再聪明伶俐，也仅仅只能学一个毛皮而已，不能真正与易道同行。
一、简化消费者购买模型
我们根据消费者购买决策类型来建立简化模型，消费者的购买有很多类型，有考虑详尽因素的复杂型购买；有考虑有限因素的简单型购买；有依据品牌的忠诚型购买；也有认为所有品牌的产品都差不多，随时根据原来购买习惯或价格因素的惯性型购买。但是，没关系，我们都可以将消费者的购买根据品牌力、产品力、价格力（促销力包含在其内）三大因素简化做出分析。计算公式为：产品价值=品牌力+产品力+价格力。溢价价值为各品牌产品价值比较的差额。1.品牌力在消费者心目中，你的品牌价值的排序先后，带给产品不同的价值，代表着给产品价格带来的溢价有多高。比如可口可乐和某一小品牌的可乐比较，可口可乐带来的溢价自然高，价格理所当然就高。2.产品力产品力是指一系列的产品属性带来的价值的大小，是所有产品属性的累加之和。注意：关键属性的权重不一样。第二章量化的产品属性，所讲述的第5条产品属性量化表达体系的分类，消费者决策评估的补偿法、非补偿法（排序法、排除法），就在这里体现出价值。为方便起见，我们仍用狭义产品属性图进行说明，如图4-3所示。以食品来说，规格属性是克重或毫升等；物理、特征、性能属性是口感、香气、外观、颜色、味道等基本产品属性；原料、工艺、功能属性是具体的原料属性等。包含越多属性的产品，比包含越少属性的产品具有更大的价值。图4-3狭义产品属性（食品）在分析的时候，简化为规格属性与其他属性。3.价格力产品的实际标签价格。标签价格越高，价格力就越低。品牌力、产品力、价格力交互影响，共同决定产品的具体属性和价格选择。
2.“亲兄弟明算账”，不要被做药老人忽悠
只要跟客户关系好就能销售产品，这可能是很多做药老人的经验，刚入行的新人也比较听话，按照这个思路去执行，但总感觉效果不佳。甚至产品都推销出去了，但是客户就是销售不出去，最后的麻烦还是业务员自己的。跟客户关系再好，如果不能给客户创造价值，医生就不接受产品。俗话说“亲兄弟明算账”，不要觉得关系好客户就愿意买单，毕竟现实很残酷，关系归关系，如果不能创造价值，所有的关系都是空话。有一位基层医生，从武汉大学医学院毕业出来自己开诊所，诊所的位置不算太偏，生意非常火爆，每天来诊所的客流量能够达到200人左右，诊所在职医生3人、护士2人。只要在本地做药，厂家业务员都是想给这个医生导入产品。毫不夸张地说，一个区域只要搞定这个医生就行，其他的客户可以忽略不计。他侄子也是做药的，做品牌企业的产品，但是这个医生从来不销售他侄子的产品。为什么会出现这种情况呢？难道跟侄子的关系还不够亲？之所以出现这样种情况，只能怪他侄子做事太不厚道，从来不在乎该医生的感受，只是一味地压货，后来由于回款的事导致该医生跟侄子的关系非常紧张，久而久之就不再跟他侄子合作，不卖侄子代理的产品。以上案例说明跟客户关系好，客户不一定会销售产品，唯一能长期合作的基点是不断满足客户的需求，帮助诊所改变经营困境，让诊所实现快速转型，最好的方法是多做动销活动。3.你真的了解客户的需求很显然，客户的需求是第一位的，不管厂家产品有多好，不满足客户的需求，客户不愿意销售，即使想办法导入产品也卖不好。客户卖不卖产品，关键要看能不能满足需求，不管是产品、技术、器械还是诊所医生的其他需求，只要有能力满足，就要尽快满足，机会稍纵即逝。跟客户关系的好坏，关键看业务员会不会迎合客户的需求，现在迎合别人的需求也是有技巧的，不是所有人都有能力做到，只能尽量满足医生的需求，尽量放开自己，不要保守做事，要舍得投入。有时候客户的需求隐藏得很深，不容易被业务员发现，需要业务员花时间多渠道探究，一旦找到客户的需求，跟客户谈单就成功了一半。4.你真的做到自己承诺给客户的事有时候跟客户的关系很好，业务员会给客户承诺很多东西，无论能否做到，先答应客户再说。业务员说的时候可能无意，但客户听的时候很在意，业务员没能力做到承诺的事，会严重影响业务员的诚信度，破环跟客户的客情关系。尤其是以前合作得很好的客户，突然销售产品不正常，要多找自身的原因，是否做到了当初承诺客户的事情。满足客户需求是好事，但是超出自己能力的事情要谨慎承诺，不要为了导入产品而不择手段，这是愚蠢的行为，是伤害客户感情的行为，平时做业务要量力而行，有多大能力就赚多少钱，不要打肿脸充胖子。
（五）五维生态知：生态与生存
到了第五维，就要谈到生态。关于生态系统，笔者认为，合作共生是生态系统的一个方面，食物链是生态系统的另一个方面，而且是必要方面。（1）国家间食物链。能否活着是死活问题而不是成败问题。按照不同的生态，谁吃谁和生态链条的排列，都是食物链的问题。国家间也有生物链：从资源国，到生产国，再到消费国；从石油、矿产、土地、机会，到勤奋、装备、人口、技能，再到规则、金融、军事、技术。原先我们卖资源型产品比较多，后面是产业和工厂代工，再往后是用钱生钱的方式。这也是美国的方式。根据这种食物链条，谁吃谁是比较明晰的，是对生态的认知。（2）生存与发展的认知。关于这一点，有两句话和大家共享：一是知道谁吃你决定你的生存。羊闲来无事不要老在狼面前晃悠。二是知道你吃谁决定发展。生存问题肯定比发展问题重要得多，很努力地吃饱了最后被别人吃掉了。比如《人民的名义》里那个贪官，贪了很多钱一分没舍得花，到最后钱都得上交了。所以解决“活法”问题，根本上是要知道“谁吃你”，而不能只记得你在哪里吃。总结起来，就是以生存为底线，以富强为边线。（3）思维模式的进化与循环：升维与降维。思维模式的进化与循环，让我们知道自己在哪个层面思考、活着？点思维、线思维、面思维、立体思维，往上走是灰度思维，再往上走可以做分类的思维。我们可以类型化去做事情，再加上时间动态，永远是有预测性的，不管是三秒、一星期、一年甚至更久。所以五维的东西就是生态，是“谁吃谁”的食物链的问题，而不仅仅是成败的问题。（4）零维创意知。我们要回归“零”。按照零思维，在所有的维度都放下你的“东西”的时候，那就不是你的事、不是你的钱、不是你的人、不是你该想的事。我们称之为“零的创意思维”，或者叫“量子思维”。量子思维是什么？有即是无，无即是有，按中国文化的思维，展现在这里的是本质的或者最深层的某些东西。从认知层面看，有无观、矛盾观、时空观、周易观，世界如此就证明我们活着，否则就是没有活着，我们认知了自己就按这个思路继续前行。（5）太极到周易思维模式。这个抽象的世界可以画出来，好比我们的图画、视频等可以用眼睛看的东西。八卦是符号，可以用最抽象的图形来思考问题，如果转换为数字，就是二进制，也就是我们现在传统计算机的计算规则。如果再往前推进就是零维，就是量子，就不分一二了，而是一种叠加的状态。
六、开店运营
店铺开业后，买手作为店铺的运营者需要做好店铺的精细化管理。当然，如果资金充裕，可以聘请专业的管理人员，但大多数买手在创业初期资金都比较紧张，需要亲力亲为。为了保证店铺的有效运转，买手应从以下几方面制定店铺的管理制度：1.人员管理店员是服装店铺的生命力，好的导购可以使店铺的生意越来越兴旺，因此买手应该加强店员的管理及培训，并且需要制定一系列的人员管理制度，从工作时间、仪容仪表、工作态度、职业道德、奖惩机制等方面对店员进行规范要求。高素质的店员可以大大增强店铺的竞争力，买手需要定期对店员进行专业知识培训。例如：审美情趣：服装店员与其他销售人员不同，需要自身具备一定的审美才可以为客户提供更专业的服务，因为很多消费者并不知道如何选择服装，如果店员能提供好的建议就会大大增加成交的机会。买手可以从色彩搭配、款式搭配、流行趋势等方面对店员进行培训，提高店员的审美能力。货品知识：货品的知识往往也是店员向顾客推销的“卖点”，所以，店员需要将货品的名称、种类、材质、款式特征、颜色、尺寸、维护保养方法等基础知识牢记于心，才能够在销售时游刃有余地向客户提供产品介绍和穿着建议。对于一些货品，尤其要做好相关的货品知识培训，才能够获得更大的利润。首先，订货量大的货品需要做好货品培训，如面料搭配、货品描述等；其次，对于新系列的货品，主要培训设计师的灵感，面料和货品的特点及系列内各个款式的搭配原则。此外，对于滞销的货品，需要加强货品培训，主要提炼货品的卖点、搭配技巧，做更多的穿搭搭配练习，促进滞销货品的销售。销售服务技巧：由于消费者个性化的消费需求，店员不能千篇一律地对待所有的客户，不同的客户需要有不同的销售策略，店员应了解顾客的消费心理，掌握一定的沟通方式及技巧。此外，店员之间合作销售往往会事半功倍，店员也要不断提高团队协作销售的能力。货品的陈列与展示常识：服装是跟视觉密切相关的产品，好的陈列方式可以增强货品的美感和质感，从而达到刺激顾客购买欲望的目的。因此，服装店员也需要懂得如何利用色彩、构图、灯光来配合货品的造型，进行合理的货品展示。核算技能：经济核算是服装店铺运营中的一个重要环节，店员需要对每天店铺的经营活动进行记录、计算、保管，对销售库存进行核减等，因此店员不但需要具备一定的核算能力，还要掌握EXCEL，或者销售软件的操作技能。
知人善任
（1）人才是组织最重要的资产，是与竞争对手最大的差异，人才培养是一个长期的过程。（2）领导者的工作主要是两个方面：一是完成任务；二是培养人才。（3）领导者不能知人善任的主要原因：缺乏专业知识、缺乏勇气、心理偏好、缺乏足够的责任感。（4）明确人才标准：善于激励他人、勇于担当、决策果断、通过他人完成任务、持续跟进达成目标。在夯实三大基础的情况下，建立有利于决策执行的三大流程体系，具体内容如下：（1）人员选育流程。人员选育是决策执行三大流程中最为重要的环节。许多药企掌门人在规模小时基本都是自己亲自找人才、亲自面试人才，所以企业在初始状态都比较好而且在药企逐步长大后发现当初面试的人才仍然处于很好的状态。一些药企在企业壮大后就将面试一关基本放手给人力资源部经理，自己仅仅面试高级管理者候选人。这样的做法从流程上讲没有什么不妥，但必须做几个基本功课：明确不同岗位用人标准、职能和责任；最好是业务部门参与选人；集体面试；掌门人尽可能下延一级面试。人员选育必须与公司战略和运营结合起来，支撑战略目标达成。战略和运营结合起来这才是岗位说明书或者说你掌管的药企需要什么样的人的基本条件的基础，离开这点去编制岗位说明书，无异于舍本逐末。通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队。中国药企经过40年来的市场化洗礼，建立一个领导团队并不是难事，难的是构建一个可持续的领导团队梯队，为药企发展提供源源不竭的领导人资源。这与人才培养体系和有效性有关，更与人员选育流程有关。对表现不佳的人做出处理，显示用人标准。对文化和机制最好的诠释不是会议领导人讲话多么动听，不是制度和流程制定得多么规范，而在于企业是怎么做的。许多企业领导人天天讲别墅、巨额年终奖、股权，但是几十年下来，只听楼梯响不见人下楼，所以骨干员工都对此不以为然，领导人说话不算数或无结果也就在情理之中。所以要兑现，对有佳绩者给予奖励，对不佳者做出处理。④将人力资源管理与企业绩效结合起来，激发人员潜能。有时我们仅仅注重人员“选”的流程而忽视“育”的流程，而后者在员工入职后就显得非常重要。在环境变化不快的年代，企业需要什么样的人都可以通过发布招聘广告或通过猎头寻找，而今天，新业务、新岗位、新要求层出不穷，目前有些岗位已经难以在人才市场找到严格对位的人才，怎么办？这就需要企业自己去培养。而即使能够找到的“对位”岗位，要想让岗位有绩效，也必须进行全方位的“育”，而完成“育”的基础就是有效的流程。（2）战略制定流程。战略定义了企业发展方向，也必须是可执行的行动计划。一些企业以环境变化太快、政策调整频繁、市场竞争无序为由贬低战略的价值。有些企业战略制定随意性很强，草草安排一些“笔杆子”编制一些冠冕堂皇的文件用于对付上级或董事会，所以好看不好用就是正常的。以笔者的实践和思考，越是在不确定强、变化快的环境下，越是在竞争无序的市场中，越需要战略这个定海神针来支撑企业发展。从执行的角度来看战略，必须有对环境、政策、竞争的详尽分析，必须有企业的定位、战略和实现战略的措施，还必须有行动计划，没有行动计划的战略就是不完整的战略。在战略制定层面，保证信息收集的准确、系统，保证战略制定过程吸收了企业经营各个环节和层面的智慧、意见，保证企业掌门人主导了整个战略的制定过程，保证实施计划能够连接执行部门的行动计划。此外，与行动计划相衔接的是激励和制约机制，否则战略就会躺在领导的办公桌上而不会成为实际业绩。当然，战略制定流程要履行编制、审核和批准流程，以保证战略的权威性。（3）运营实施流程。在完成人员选育流程和战略制定流程以后，最为重要的就是运营实施流程，这是保证绩效目标和前两个流程有效的最为重要的工作。在实施运营流程时，药企要注意以下几个方面：简明扼要的运营实施方案非常重要，你如何在三天内制定一份预算报告？这既是考验也是运营能力的集中体现。企业内部各项业务同步协调而不是各行其是。笔者经常看到一些企业部门能力都很强，但是不愿意与其他部门或业务单元协同和配合。所以会出现每个部门业绩都不错但企业整体业绩平平的情况，在流程上要保证协同和协调并创造这样的文化与机制。合理的假设：设定基于现实的、可实现的目标。许多药企在确定经营目标时，上下级不是掐架就是博弈。作为上级总想通过高目标压下级提升自己的业绩，而下级也总是提出种种理由予以“软”抵抗。损害的则是企业的权威和规则。④与运营实施流程相匹配的是运营实施计划，特别是对于比较大的项目，然后就是在运营实施中的过程管理和权衡艺术。⑤在运营实施流程中，一定要设置评估环节，在项目一开始就明确会有一个评估环节，以终为始，会改进落实绩效。许多药企决策者将不理想的经营结果或者决策推卸给执行力不强或下级，从以上分析可以看出，这一点连同决策者自己都不会相信，执行者更难以相信，所以执行出现问题就是理所当然了。由此联想到近来王阳明热，大家都强调“知行合一”，很多人都将“知”和“行”并列起来。笔者以为这是对“知行合一”最大的误解，以笔者的认知，没有“行”或“行”不到位或者“行”的结果与目标相差很远，那就是没有“知”。从这一意义上说，不存在没有“行”的“知”，也不存在“行”不好的“知”，一定是“行”并有良好结果的“行”才是你的真“知”。所以，解决决策和执行问题关键在于坚持以下三项原则：（1）以终为始。从落实和执行的角度进行决策，将决策与执行有机结合。（2）系统性。不再头痛医头脚痛医脚，而是合理安排好决策和执行在整个企业的轻重缓急、远近虚实。（3）整体性。将个性化的决策和执行放到整个企业的大背景下，就清楚这个决策和执行的位置，也就不会顾此失彼、摁下葫芦浮起了瓢。三个关键环节：（1）以中国的历史传统、药企特点和管理人的管理风格，人治仍会是很长时间的显著特点，我们的制度能力和流程能力还有很长的路要走，这是中国现阶段药企决策和落实必须客观面对的现实，所以选准人是保证执行效率和不走样的重中之重。（2）在保证纵向职能有效和有效率的过程中，改进横向协同能力，使药企能够尽可能整体、一致面对客户和市场需求。（3）将决策尽可能细化、精准化、明确化和数字化。许多决策难以落实与不同岗位、不同层面、不同职能对同一个决策的理解不同有关。所以，要对决策及要达到的目标尽可能细化、精准化、明确化，数字化，还要回头问一下决策者和执行者“怎么确定是否达到目标了”？这是必要而且重要的一问，能够回答这一问题，表明决策的目标和确定标准是明确的。
  
    
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