有一位大型工程机械集团的总裁问我：“是培训重要还是招聘重要？”这个问题很重要。在许多企业里，培训只是因锦上添花的作用而存在。所以每当组织结构优化时，优先砍掉的是培训部门。

培训重要，还是招聘重要？这个总裁之问，我想是企业每个培训人都要认真考虑的。这决定了你如何看待培训和企业HR其他模块的职能，比如薪酬、招聘，绩效等。

它们之间有何差异？培训与其他HR模块各自扮演着不同的角色。培训主要是为未来作准备，而招聘是主要为眼前做准备。你说两者哪个重要？你如果没有现在也就没有了未来，同样，你不为未来考虑，那同样也会失去现在。在企业中，培训要跟HR管理做有效的整合，才能将培训的效力按乘数效应进行发挥。否则单靠培训，培训的作用将会大大减少。具体来说，该如何发挥培训与HR的整合效应呢？请看图2-4。

图2-4培训跟HR管理的整合

从图2-4中我们可以看到，人力资源管理的招聘、绩效、能力评估、人才培养为培训提供了精准的需求信息，这为培训的针对性提供了重要的基础，同样也为员工积极参与培训提供了基础。如果人力资源管理措施能再为接受过训练的员工创造应用的环境，那么前文所说的学习循环就能完成，就能提升培训的有效性。当员工完成学习循环，能力得到提升，创造了业绩，并在薪酬定薪与晋升发展方面得到体现时，反过来就会极大地激发员工学习的积极性。这就是培训与HR整合的效应。

那么，如何进行培训与HR的整合？首先，企业的HR管理制度上要对员工的学习作出规定。比如丰田公司要求员工必须是先培训合格后方可上岗、华为的任职资格制度等，都将员工的上岗条件与其学习的结果相关联。其次，人力资源管理自身的工作基础要精细化。请看标2-1、表2-1中两个岗位任职资格说明。

表2-1岗位A的任职资格说明

表2-2岗位B的任职资格说明

从两张表中可以看到，A任职资格的说明要比B任职资格的说明细，而且都是与工作具体任务相对应的。应用表2-1更容易进行能力评估，而应用表2-2很难进行评估，原因很简单，就是表2-2对知识经验梳理的比较粗，不知道与其哪些工作任务相对应。这样，当应用表2-1、表2-2进行员工能力评估后，相比较而言，培训部门更容易从A岗的任职资格说明中看出应该安排什么培训。而相对于B岗，即使评估出员工在运筹学知识上有欠缺，也很难知道到底具体要培训些什么。

最后建立流程，让HR相关的管理信息能流到培训上来。当然，培训人也要主动去寻求相关的信息，比如找招聘部门索取新增人员信息，找绩效管理部门索取员工的绩效短板信息等。

整合HR管理，不要考虑HR管理哪个模块更重要，要让每个模块都放大其效应，因此需要从HR整体的角度来考虑培训，别让培训成为HR管理的孤岛。