（1）人才是组织最重要的资产，是与竞争对手最大的差异，人才培养是一个长期的过程。

（2）领导者的工作主要是两个方面：一是完成任务；二是培养人才。

（3）领导者不能知人善任的主要原因：缺乏专业知识、缺乏勇气、心理偏好、缺乏足够的责任感。

（4）明确人才标准：善于激励他人、勇于担当、决策果断、通过他人完成任务、持续跟进达成目标。

在夯实三大基础的情况下，建立有利于决策执行的三大流程体系，具体内容如下：

（1）人员选育流程。人员选育是决策执行三大流程中最为重要的环节。许多药企掌门人在规模小时基本都是自己亲自找人才、亲自面试人才，所以企业在初始状态都比较好而且在药企逐步长大后发现当初面试的人才仍然处于很好的状态。一些药企在企业壮大后就将面试一关基本放手给人力资源部经理，自己仅仅面试高级管理者候选人。这样的做法从流程上讲没有什么不妥，但必须做几个基本功课：明确不同岗位用人标准、职能和责任；最好是业务部门参与选人；集体面试；掌门人尽可能下延一级面试。

人员选育必须与公司战略和运营结合起来，支撑战略目标达成。战略和运营结合起来这才是岗位说明书或者说你掌管的药企需要什么样的人的基本条件的基础，离开这点去编制岗位说明书，无异于舍本逐末。

通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队。中国药企经过40年来的市场化洗礼，建立一个领导团队并不是难事，难的是构建一个可持续的领导团队梯队，为药企发展提供源源不竭的领导人资源。这与人才培养体系和有效性有关，更与人员选育流程有关。

对表现不佳的人做出处理，显示用人标准。对文化和机制最好的诠释不是会议领导人讲话多么动听，不是制度和流程制定得多么规范，而在于企业是怎么做的。许多企业领导人天天讲别墅、巨额年终奖、股权，但是几十年下来，只听楼梯响不见人下楼，所以骨干员工都对此不以为然，领导人说话不算数或无结果也就在情理之中。所以要兑现，对有佳绩者给予奖励，对不佳者做出处理。

④将人力资源管理与企业绩效结合起来，激发人员潜能。有时我们仅仅注重人员“选”的流程而忽视“育”的流程，而后者在员工入职后就显得非常重要。在环境变化不快的年代，企业需要什么样的人都可以通过发布招聘广告或通过猎头寻找，而今天，新业务、新岗位、新要求层出不穷，目前有些岗位已经难以在人才市场找到严格对位的人才，怎么办？这就需要企业自己去培养。而即使能够找到的“对位”岗位，要想让岗位有绩效，也必须进行全方位的“育”，而完成“育”的基础就是有效的流程。

（2）战略制定流程。战略定义了企业发展方向，也必须是可执行的行动计划。一些企业以环境变化太快、政策调整频繁、市场竞争无序为由贬低战略的价值。有些企业战略制定随意性很强，草草安排一些“笔杆子”编制一些冠冕堂皇的文件用于对付上级或董事会，所以好看不好用就是正常的。

以笔者的实践和思考，越是在不确定强、变化快的环境下，越是在竞争无序的市场中，越需要战略这个定海神针来支撑企业发展。

从执行的角度来看战略，必须有对环境、政策、竞争的详尽分析，必须有企业的定位、战略和实现战略的措施，还必须有行动计划，没有行动计划的战略就是不完整的战略。在战略制定层面，保证信息收集的准确、系统，保证战略制定过程吸收了企业经营各个环节和层面的智慧、意见，保证企业掌门人主导了整个战略的制定过程，保证实施计划能够连接执行部门的行动计划。此外，与行动计划相衔接的是激励和制约机制，否则战略就会躺在领导的办公桌上而不会成为实际业绩。当然，战略制定流程要履行编制、审核和批准流程，以保证战略的权威性。

（3）运营实施流程。在完成人员选育流程和战略制定流程以后，最为重要的就是运营实施流程，这是保证绩效目标和前两个流程有效的最为重要的工作。在实施运营流程时，药企要注意以下几个方面：

简明扼要的运营实施方案非常重要，你如何在三天内制定一份预算报告？这既是考验也是运营能力的集中体现。

企业内部各项业务同步协调而不是各行其是。笔者经常看到一些企业部门能力都很强，但是不愿意与其他部门或业务单元协同和配合。所以会出现每个部门业绩都不错但企业整体业绩平平的情况，在流程上要保证协同和协调并创造这样的文化与机制。

合理的假设：设定基于现实的、可实现的目标。许多药企在确定经营目标时，上下级不是掐架就是博弈。作为上级总想通过高目标压下级提升自己的业绩，而下级也总是提出种种理由予以“软”抵抗。损害的则是企业的权威和规则。

④与运营实施流程相匹配的是运营实施计划，特别是对于比较大的项目，然后就是在运营实施中的过程管理和权衡艺术。

⑤在运营实施流程中，一定要设置评估环节，在项目一开始就明确会有一个评估环节，以终为始，会改进落实绩效。

许多药企决策者将不理想的经营结果或者决策推卸给执行力不强或下级，从以上分析可以看出，这一点连同决策者自己都不会相信，执行者更难以相信，所以执行出现问题就是理所当然了。由此联想到近来王阳明热，大家都强调“知行合一”，很多人都将“知”和“行”并列起来。笔者以为这是对“知行合一”最大的误解，以笔者的认知，没有“行”或“行”不到位或者“行”的结果与目标相差很远，那就是没有“知”。从这一意义上说，不存在没有“行”的“知”，也不存在“行”不好的“知”，一定是“行”并有良好结果的“行”才是你的真“知”。

所以，解决决策和执行问题关键在于坚持以下三项原则：

（1）以终为始。从落实和执行的角度进行决策，将决策与执行有机结合。

（2）系统性。不再头痛医头脚痛医脚，而是合理安排好决策和执行在整个企业的轻重缓急、远近虚实。

（3）整体性。将个性化的决策和执行放到整个企业的大背景下，就清楚这个决策和执行的位置，也就不会顾此失彼、摁下葫芦浮起了瓢。

三个关键环节：

（1）以中国的历史传统、药企特点和管理人的管理风格，人治仍会是很长时间的显著特点，我们的制度能力和流程能力还有很长的路要走，这是中国现阶段药企决策和落实必须客观面对的现实，所以选准人是保证执行效率和不走样的重中之重。

（2）在保证纵向职能有效和有效率的过程中，改进横向协同能力，使药企能够尽可能整体、一致面对客户和市场需求。

（3）将决策尽可能细化、精准化、明确化和数字化。许多决策难以落实与不同岗位、不同层面、不同职能对同一个决策的理解不同有关。所以，要对决策及要达到的目标尽可能细化、精准化、明确化，数字化，还要回头问一下决策者和执行者“怎么确定是否达到目标了”？这是必要而且重要的一问，能够回答这一问题，表明决策的目标和确定标准是明确的。