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6.有洞察能力的店长

对于终端门店而言，店长起到承上启下的作用。店长需要深刻的理解门店老板的思想、做事的风格、策略和方法，能够正确理解老板的真实想法是店长应该具备的基本功，而这个基本功就取决于店长的洞察能力。只有能正确的洞察店老板的言行，能得出真实、正确的分析结果，才能有的放矢，才能借助老板的力量管理团队，否则就会成为老板的刀下人。我经常看到很多门店老板抱怨他们的店长不能正确理解自己的意图，甚至老板与店长多次沟通后，店长仍然不能明白自己的用意，导致做出来的结果与老板的预期相悖。久而久之，店长就不能成为老板的可信之人、可依赖之人、可委以重任之人。作为一店之长，应该能够深刻地洞察和分析每一个团队成员对某一件事、某一行为、某一制度的真实想法，通过分析总结，将他们的想法统一到目标上来。在日常的工作和生活中提供能满足员工内心需求的机会，并且帮助其一步一步实现。团队成员内心需求的洞察，需要店长具有一定的分析和总结能力。这种能力是做一个好的管理者必须要具备的，否则对团队的管理无从谈起。可能有人会说，按照门店的制度管理，我要说的是，制度固然是管理团队的手段，但是很多事情是制度解决不了的。如果制度能管理好团队，就没有店长领导力强与弱的区别了。

升阶纳陛，弁转疑星。

右通广内，左达承明。既集坟典，亦聚群英。

41.从业务中悟管理之道

随着更加深入地了解业务运作的流程、规则、方法等，兴兴发现业务真是一座宝山，他可以随时发现很多“宝藏”，很多方式方法可以到人力资源工作中。这其中的道理，跟业务所面临的压力环境是有关系的，业务需要有既定时间内的绩效或业绩结果输出，它在一定时间内需要迅速组织起人、财、物等资源，集中力量去解决市场、客户层面的问题，这时候对运作流程、方法的要求是很高的。这些流程、方法就是组织资源、激励人员、达成目标的能力，这些能力很多是可以被HRBP借鉴使用的。兴兴很喜欢从业务中学习管理方法，把业务中好的方法应用于人力资源管理工作中。兴兴看到销售部进行项目的KIP月度排名，很好地激发了各个销售项目组的积极性，从而受到启发，他与集团总部人力资源总监徐亮沟通，提出在人力资源体系建立起KPI排名的方法。徐亮便组织各个事业部的HRBP进行讨论，总结出最能反映HRBP工作成效的KPI，并明确地公布KPI的计算方式，以及给大家开通相关的人力资源系统数据权限，确保公平性、透明性。每个季度集团总部HR部门根据各事业部HR的数据结果进行内部排名（月度则由各HRBP自行跟踪），并提出各事业部需要改进的要点，下一季度进行改进情况的审查。另外，兴兴看到工程部对各项工程管理工作建立了年度基线的方法，每年要在去年基线的基础上进行改进，使项目各项工作都进入不断改进的循环。兴兴也借鉴了工程部的方法，确定了HR工作的核心指标与基线，比如事业部的薪酬包与销售收入占比、人均培训课时、人均招聘成本、各部门离职率，并组织讨论如何在去年基线的基础上进行改进，确定改进措施，每个季度进行审视，检查误差，并确定改进措施。兴兴有个感受，当一个人带着特定的目标去从事一件事情的时候，就会对这件事情赋予特别的意义，就会从中获得尽量多的成果产出。HRBP的工作也是一样，当HRBP参与到业务中，比如业务研讨会、业务一线考察、业务变革中，如果带着从中学习管理方法（可以进一步细化到人力资源管理）的想法，就更能从中看到能够带给自己更大收益之处，并把业务中好的方法借鉴、移植到HR管理工作的改进中来。

附：中调平台模式简析

2017年3月，一个名为“中调模式”的新鲜事物在调味品行业横空出世，掀起了调味品厂商资源整合的大幕。操盘这个全新商业模式的，是由调味品行业著名大商大连大雷物流商贸公司刘大雷所创立的北京中调食品有限公司，其定位于调味品行业的平台型品牌营销管理，职能是对接厂家和服务商家，核心价值在于提供标准化的渠道营销管理服务，用专业的市场运作方案支持经销商市场推广，用专业的产品开发管理体系配合厂家完善产品结构。据媒体报道，中调代理多家行业知名品牌，并有自营品牌“中调”，其产品规划是“双线制”，即代理品牌和自营品牌同步运作。换个角度讲，中调品牌是未来“中调联盟”平台组建的“搭桥产品”，用于快速连接下线分销商家。面对经销商，中调的职能就是一家提供渠道运营支持的管理公司，其角色是最懂市场及经销商的厂家；面对厂家，中调的职能就是一家提供产品开发销售的服务公司，其角色是网络最广、实力最强、运作最专业的超级大商。据公开信息显示，中调平台的目标是：构建中国经销商合作发展新模式，打造调味品行业具有专业服务合作的交易平台，整合资源共享。具备五大特点：一是构建新型营销管理平台；二是突围现代渠道困局；三是创新股权合作模式；四是整合服务全产业链；五是专业的商超运营策划能力。那么，中调模式是否是一个具有生命力的好商业模式呢？衡量一个商业模式是否具有生命力，主要包括以下几个方面：第1，是否开创了独特的核心价值。中调模式的产生是基于这样的背景：对厂家而言，找不到有实力且配合度高的经销商，而且自身也缺乏运作市场的能力；对经销商而言，很难找到利润较高且支持力度大的厂家。中调的诞生解决了这个问题，因为其将两种角色合二为一了。通过整合各地有实力的经销商，中调构建了一个强有力的渠道运营平台，同时拥有自己的品牌“中调”，将各个地域的工厂整合起来，然后通过自己构建的渠道平台来运营自己的品牌，如此就打通了厂商之间的障碍。从这个背景中可以看出，中调平台重点整合的资源有三个：其一，各区域有实力的经销商；其二，缺乏经销商资源的二三线厂家；其三，缺乏市场运作能力的工厂。针对这三种对象，中调平台的核心价值分别是：- 针对区域经销商：为其提供有利润空间的产品。一是“中调”品牌。现在经销商不是难以找到好产品吗？中调可以提供。二是联合起来为二三线厂家经销产品，一家经销商面对厂家能够争取到的资源有限，但是整个平台联合起来可以对厂家产生更大的吸引力，也能够提高对厂家的话语权。- 针对二三线厂家：为其提供有实力的渠道运营平台和资源，迅速地实现市场覆盖，这对于综合实力相对较弱的二三线厂家有很大的诱惑力。这里之所以不说一线厂家，是因为其经销网络通常都非常健全，而且对经销商又具有很强的掌控力，他们对于中调这样的平台不会有太大的合作兴趣。- 针对工厂：通过中调平台形成的规模化销售能力，迅速帮助工厂盘活产能，成为能带动其发展的品牌商。针对中调的这三种核心价值，我们需要进一步分析其能否有效打动合作伙伴。①针对区域经销商。从中调平台的核心价值来看，其针对的区域经销商应该是当地具有一定实力的二三流经销商，但不会是一流经销商。原因在于一流经销商具有独立的经营思维，更愿意掌握主动权，而不是被他人驱使。对于一流经销商来说，并不缺好的产品，调味品行业有一个特点，就是一个优秀的经销商在当地区域很稀缺，许多调味品企业尽管不希望自己的经销商去经销其他竞品，但对于调味品经销商来说却无能为力，只因为他是最好的。在实际过程中，优秀经销商每天要拒绝的品牌多不胜数，在这点上，中调平台很难为其“操心”。同时，一流的经销商对于合作厂家来说更具有影响力，尤其对于二三线品牌具有反向控制力，因此，他们可能也不需要通过中调平台和厂家讨价还价。如此一来，中调平台可以汇聚区域二三流的经销商，从规模上和覆盖地域上是可以构建一个跨区域的“超级经销商”，不过不一定能保证中调平台的经销商是最强的，因为中调平台主要是靠资本利益关系形成纽带，而非像怡亚通那样同时输出管理。②针对二三线厂家。二三线厂家通常都是区域性企业，具有一定的经营实力但不强，对于找到一个实力强大的经销商将产品分销到区域市场并进行维护具有强烈的需求。对此，调味品行业已有不少先例，比如烟台欣和当初在拓展华东市场时，就将整个江浙沪区域商超渠道的经销权交给了上海荣进实业，从而成功打造出了“六月鲜”品牌。同样，几年前实力还不够强的千禾味业，也将江浙沪区域商超渠道的经销权交给了荣进实业，荣进实业不负其托，2018年千禾味业在华东的销售额达到了7556万元（按千禾味业出厂价口径计算）。另外，广东东古酱油当初委托大连天信达商贸作为整个东北地区的总经销商，也成功打开了市场。调味品行业是一个具有较大体量的产业，但是其内部的企业经营规模普遍较小，中调平台的出现，对于数量众多的二三线厂家来说是具有诱惑力的。其能带来的一个最直接价值，就是减少了合作厂家的招商成本，提高了合作成效。近几年，食品行业的各种招商平台都很火爆，实际上招商效果并不理想，中调平台的出现，为这些厂家构建了一个经销合作平台，厂家就不需要在多个区域自己操心了，只要委托中调平台经销就可以了。毕竟中调平台本身就是由知名经销商打造的，也要为自己的信誉负责。③针对工厂。二三线厂家是具有一定的营销能力进行市场拓展，那些以生产制造为主的工厂，则更多沦为国际国内品牌企业的加工厂，为其贴牌生产产品。对于这些工厂来说是被动的，他们的命运取决于那些品牌商的命运。作为制造大国的中国，工厂是不缺的，欠缺的是市场。从这个方面来看，中调平台肯定能够受到工厂的欢迎，能给自己带来生意伙伴谁不欢迎？第2，是否形成了独特的价值链。衡量一个模式是否有效，还要看其所提供的核心价值能否转化成独特的价值链。对于中调平台来说，也要从以下三个方面来进行分析：- 从区域经销商合作上看，中调平台的角色主要是供应商，区域经销商相当于其二级经销商，就如常规的区域分销商一样，在运营价值链上没有特别的改变。- 从工厂的合作来看，中调平台的角色就是品牌商，与工厂和其他品牌企业的合作一样，其价值链也没有特别的变化。- 对二三线厂家来说，中调平台的角色是一个大片区的“超级经销商”，如果仅仅从产品经销的角度来看，这种经销的价值链也没有大的改变，无非就是区域变大了。如果厂家专门为中调平台提供一个定制的产品或品牌，并且将产品完全交给中调平台来运营，对于中调平台来说其价值链就发生了改变，其角色也从经销商转变为品牌运营商，此时中调平台就会采用两种价值链来展开运营，一种是经销商模式，另一种则是品牌商模式。总体来看，中调平台在运营上的价值链并没有因为其核心价值与常规经销商不同而有本质的差异，尽管身份成了平台商，但运营模式没有改变。另外，中调平台还有自己的品牌“中调”，这意味着中调平台也是一个品牌运营商。目前来看，在“中调”品牌下已经包含多个产品种类，如酱油、食醋、料酒、调味酱、酱腌菜、鸡精/味精、香油、豆瓣、豆豉、火锅底料、粉丝等，涵盖了调味品的大部分品类。不过，虽然这些产品都是通过统一的“中调”品牌进行运营，但是这种模式却不是品牌化的运营，而是一种汇量式的渠道运营。由此可见，“中调”品牌背后的基因仍然是经销模式。以这样的模式经营“中调”品牌，销售额总归是会有的，毕竟拥有自身的渠道优势，只不过这种模式并不能打造出一个能占据消费心智的优秀品牌。“中调”品牌要成为一个优秀品牌，就必须如优秀的品牌企业一样，将品牌与核心品类相挂钩，一个品类一个品类地占据，尤其是要打造出具有强大市场影响力的大单品，这样才能使品牌形成核心竞争优势，从而在与其他品牌的竞争中占据领先的市场地位。第3，是否构建了更合理的利益结构。创新商业模式的生命力，与合作各方的利益结构有着直接的关系。中调平台构建的利益结构，是其商业模式的重头戏。据中调公布的相关信息，其赋予合作方的利益结构有五个方面：一是入股中调平台分成；二是中调平台反向入股企业分成；三是中调平台上市股票溢价收益；四是中调平台投资收益分成；五是合作方自身经营利润。除了第五点，其余四点都是合作方通过参与中调平台所能获得的回报。通过对这五种利益方式的分析，可以看出其本质是资本运作的收益，但是问题产生了：中调平台本身运营的核心利益在哪里呢？消费者可以从中调平台得到什么利益呢？这两者我们并没有从中看到，一个成功的商业模式，一定要通过模式本身的运营来重构利益链，其盈利模式应该是通过商业模式的完整运营来获得相应的收益。但是中调平台目前还没有体现出这一点，更多是通过货款入股的形式进行投资所带来的收益，而中调平台本身通过运营给消费者和合作伙伴带来的利益并不明确。这就隐含了一个潜在的风险：中调平台的盈利模式是有不足的。第4，是否具备专业化的运营能力。从中调平台对自身特点的描述中可以看出，其擅长的核心能力是在商超渠道，在其所寻求合作的商业对象中，一类是各区域具有商超渠道网络的经销商，另一类就是商超零售商。对于中调平台在这个领域的核心能力应该是毋庸置疑的，这也是由中调平台开创者大雷商贸公司的基因决定的。不过，作为一个兼具渠道运营和品牌运营特性的平台，只在商超渠道运作上具有核心能力是不够的，因为商超运作能力并非只有中调平台才具备，具备这项核心能力的还有其他优秀的同行经销商。能够使中调平台具备超越其他经销商而获得竞争优势的关键，应该在于是否具备优秀的品牌运营能力和强大的组织执行能力。前者，关系到“中调”品牌或者合作企业所定制的产品能否得到中调平台的系统运营，这就要求中调平台具备如其他优秀厂家的品牌运营能力；后者，关系到中调平台能否有效组织调动各区域的平台成员，按照统一的品牌策略和模式实施高效执行。离开了这两者，在外表光鲜的中调平台背后，很有可能产生出大量经营水平低劣的区域经销商“败絮”，这必然会影响中调平台的良性健康发展。综上所述，中调平台的出发点是好的，提出的核心价值也具备较强的诱惑力，只是在运营价值链、商业利益结构和专业化运营能力三方面还存在缺陷或不足，这些问题是需要中调平台加以解决的。若能尽快加以修补完善，中调平台在调味品行业的“春秋战国”时代应该具有较强的生命力；如果不能修补完善，恐怕带着缺陷的中调平台在运营中的发展空间将面临较大的挑战。

一、与市场对焦

产品研发第一要关注的就是，是否扣准了市场的脉搏。产品对市场需求的契合性直接决定着产品价值的纯度。除了相关人员对市场的个人把握能力，企业感知市场需求的触角机制建设才是重中之重。企业的市场部门的组织分工与合作方式、产品定义的流程体现了企业对市场的感知方式与角度，及把这种感知变现为产品定义的精度。分工就意味着赋予了相关部门各自独特的立场。立场是个有色眼镜，分工不同的相关市场部门戴着不同的有色眼镜去看市场，其所见所闻、所思所聚不可避免地被其立场所裹挟。有些企业主要是研发部门决定产品的定义，则其产品的技术属性往往会得到较大的关注，而其对市场需求的契合性方面则容易出问题。有些企业的市场组织是渠道导向，产品主要由渠道部门来定义，则容易聚焦在渠道最前线的竞争场面中，市场需求会比较快速反馈回来，因而产品定义不会偏离市场需求太远，但是容易有短期倾向，且产品的个体精度不太被重视，产品的数量会猛增，不同渠道之间的产品整合也往往比较差。有些企业的主要是通过产品线来定义产品，产品规划会比较清晰，对产品个体会比较重视，也比较重视长线规划，但是往往会忽略产品短期的市场“格斗”能力，且对不同渠道、不同市场细分的差异性关注不够。实事求是说，立场“短板”是客观的存在，要克服不同市场分工方式产生的不同“短板”问题，就不能仅仅依靠“单极”立场来定义产品，要建立“多极”性的跨部门联合决策机制。而建立实质性的跨部门联合决策机制，绝非出台一纸产品立项制度那么简单，背后不可避免还会有部门实力的较量。如果关键部门之间不能形成制衡，结果还是会是事实上的“单极”决策模式。比如，一个企业渠道部门过于强势，产品部门过于弱势，后者就很难实质性从不同的立场去平衡前者；反过来，如果产品部门过于强势，渠道部门过于弱势，同样难以取得实质性的平衡。企业内部的市场需求管理可分为两个层次，第一个层次是较宏观的，面向产品集合（即组合）；第二个层次是较微观的，面向具体产品。第一个层次的市场需求管理，一般是与公司整体战略是直接对接的，是对公司战略的展开和动态细化；也是围绕“所能”与“欲取”进行匹配的，其工作重心更多放在“欲取”方面。“欲取”必须建立在市场需求基础上，即了解市场、细分市场，在此基础上进行可行性分析与评估，最后形成“欲取”的产品组合，以及相配套的业务策略与计划。看起来，这个过程的逻辑步骤并不很复杂，但要完成这项工作，卷入参与的部门会比较多，包括销售部门、营销部门、产品部门、研发部门、财务部门、公司级的产品决策组织，甚至生产与供应部门。如果没有结构化的工作分配，这种联合“作业”是很难取得实效并保持工作效率的。所以，常规的办法就是把全程工作模板化、交付化，沿着流程活动次序把每个角色的具体工作落实到“无歧义”的程度。这样一方面可以指导参与者的工作，另外一方面也明确了每个部门和角色的权责，保证分工后的工作成果能够无缝拼接为一体。如果不建立一套清晰的市场需求管理机制，只是依靠能够“话事”者的经验进行判断和决策，那么可靠性与周全性都很难保障。第二个层次是面向具体产品的需求管理，有两个重点：首先它应该且必须在第一个层次输出的产品组合范畴之内；其次是要建立一个连贯的、紧密的产品需求管理链，或者说端到端的需求管理链。理解端到端的需求管理链有如下几个要点：第一，开发工作必须与来自市场和客户的需求敏感联动。如果前端需求变了很多，而后端开发还是不受任何影响，自顾自地前行，那么就可以说二者没有建立敏感联动。第二，不能轻筹划、重执行。轻视前端需求管理工作，势必形成“头小尾大”的局面，开发前期可能还看不出多大问题，到了开发后期，各种变更、例外层出不穷，把前面欠的会在后面连本带利偿还。事实上，在企业研发管理中，“头小尾大”是极为常见的一个状况，这就像一个人要出门去做一次“说走就走的自驾游”，临行前没有做什么准备工作，出了门就会逐步发现忘带了很多东西，于是要不断返回取东西、不断找超市买东西；也没有做路线规划，所以不断绕弯路。第三，跨部门联合定义产品。产品的属性是多维度、多层面的，涉及市场、软硬件开发、结构开发、包装设计、工程与制造、采购、质量、售后等多方面业务。为确保每一个属性都能接地气、可落实，就应该也必须卷入相关部门联合对产品定义，兼顾“应该怎样”与“能否怎样”。也就是说，通过跨部门联合作业和决策，对产品定义涉及各种属性在多部门之间达成共识，确保被定义的产品不但是满足市场需求的，还是能在生产上实现的。如果缺乏这种机制，则可视组织机构是不均衡的。部门之间不能形成必要的协同与制衡，最后偏颇于某个部门的立场，从而导致产品定义也是不均匀的，最终在某些方面出问题。比如，如果在产品定义时，最熟悉产品成本的供应链部门不能参与或没有话语权，那么产品成本就不在掌控之内了。联合互动机制一旦真正建立起来，就会发现过往那些让各个部门烦扰的各种问题都“烟消云散”了，产品开发过程中的“意外”频出情况也会大大好转。多部门联合定义产品的过程，也必是一个多边博弈过程。要驾驭这种博弈，就需要清晰的规则。清晰的规则意味着清晰的分工，而分工要清晰，就必须沿着动态业务流进行场景式的细化设计，对每个活动进行清晰的界定，让不同角色不同活动的输出能够齿轮式耦合。细化工作一般会体现在分类化、模板化、标准化上。总之，要确保联合机制的有效性，就需要从驾驭博弈的视角进行机制的结构设计。第四，需求管理是个连续的过程，并且其形态会随流程推进而不断变换。需求与产品属性的对应关系并不是一步到位的，中间可能有多次相互衔接的形态的变换。从终端客户需求到市场需求，到产品需求，到设计需求，到制造需求、品质需求等，是一个有层次的推进过程，后者总是以前者为基础，中间有分析、有分解、有转换、有试错。除了负责形态传递与转换的当事人的专业能力，传递需求的流程管道也非常重要，它指导并规约需求在开发流程中的有效传递。所以，流程管道的建设也是重要的研发管理内容。需求传递与变换路径长了，转换与推进过程就容易出错，失真概率也就加大了。前端客户与市场的需求到了后面，有些可能就会被忽略、被误解。以魅族、小米为代表的新兴手机品牌创新性地利用BBS论坛，让有活力的发烧友客户与开发人员可以进行直接的互动，这可以帮助开发人员直接获得来自原始客户的一手需求信息，大大促进了产品与市场对焦的精度和效。，我认为，这个做法具有广谱的可借鉴性。第五，需求变更要“讲规矩”。客户与市场的需求往往会在中途发生改变，这往往会破坏多部门工作之间的协同关系，因为他们都是以此需求输入而平行展开工作，需求传递路径具有一定的规范化。而需求变更会打破原有的规范，导致严重的疏漏和对接出错，不仅有些工作需要返工，导致效率降低，更造成了研发成本的巨大浪费。即使像魅族与小米采取的通过网络直接与终端客户互动的短路径需求管理方式，其公司内部也一定有规范的需求传递与变更路径，否则一定会出现混乱。两个层次的市场/客户需求管理，都受一个核心观念的统领，就是视产品开发为一种投资行为。我记得看过一个故事，韦尔奇出任通用电气CEO伊始，向德鲁克征询有关企业成长的课题。德鲁克问了韦尔奇一个简单的问题：假设你是投资人，你会投资通用电气的哪些业务？这给了韦尔奇莫大的启示，于是杰克·韦尔奇做出了那个广为人知的决策：通用电气旗下的每块业务，都要在行业数一数二，否则就退出市场。德鲁克之问，不仅适用于评估和判断某个业务板块，同样适用于一个产品线、一个产品组合、一个具体的产品。

第十七讲培育和弘扬宗教精神

作为人类文化的一个部门，宗教文化包含宗教历史、宗教组织和派别、宗教教义等，包含宗教的性质、不同宗教之间的关系、宗教与世俗社会的关系、宗教的本质等，还包含宗教事实、宗教性质和关系中蕴涵着的宗教精神。就宗教事实而言，不同文化的宗教是不同的，不能混同，但他们相互间又有影响，不能盲目照抄、照搬；就宗教的性质和关系言，其中有些是特殊的，也有一些具有普遍性意义；就宗教精神而言，其中的内容可以说因为基于人之所以为人的共性，所以具有普遍性和必然性意义，可以互相交流，在宗教比较中互相学习。在21世纪，我们培育和弘扬中华民族的宗教精神，需要学习历史上的宗教文化，研究国外的宗教文化，理解不同宗教文化的共性，体会不同宗教文化中蕴涵的共同的宗教精神。同时，我们也要注意到，不同文化系统中的宗教交流和宗教融合，和学术思想不同，存在着难以跨越的障碍。中国文化宗教化，或者外来宗教中国化，似乎都有其自身的限度。

终端动销的十大方法动销，是营销的水龙头，只有终端销售出去，营销的血管才能流动起来，特别是快消品行业，终端动销是临门一脚。终端动，整体动，终端不动，整体不动。因此，加强终端动销，是销售中极为关键的一步。1 找准意见领袖；2 突破意见领袖障碍；3 加强渠道政策动力；4 核心市场扩大铺货率；5 集中资源做核心终端；6 推广核心产品；7 做好终端生动化；8 加强人员推广；9 加强终端促销；10 产品在终端跳出来，包括陈列、促销、活动、人员、声音等。导购卖什么导购或终端销售人员到底在卖什么，是卖产品，还是卖其他，同样的卖场、同样的价格、同样的产品、同样的顾客，不同的导购或销售人员，由于技能技巧的差异，卖出的结果往往大相径庭。人上一百，形形色色，不同的消费者，卖的方式方法不一样，卖的产品也不一样，产品只是销售载体，销售卖的只是不同类型的顾客。1 2 生客卖的是礼物；3 熟客卖的是热情；4 急客卖的是效率；5 慢客卖的是耐心；6 有钱卖的是尊贵；7 没钱卖的是实惠；8 专业卖的是专业；9 豪客卖的是仗义；10 小气卖的是利益；11 时髦卖的是时尚；12 享受卖的是服务；13 虚荣卖的是荣誉；14 挑剔卖的是细节；15 随和卖的是态度；16 犹豫卖的是保障。介绍产品的利器要想把产品卖出去，就必须把产品说清楚，很多导购员之所以卖不出产品，在于基本的产品也介绍不好，消费者买的不是产品，买的是好处、是利益、是价值。FFB产品介绍终极利器，是消费者的杀手锏。1 Feature配置：听觉感受、视觉感受、触觉感受；2 Function功能：证据烘托、专业解释、需求提问、设定标准；3 Benefit利益：客户利益、情景幻象、确认需求。抗拒点接触十大步骤1 是否是决策者；2 耐心倾听完抗拒点；3 先认同客户的抗拒点；4 辨别真假抗拒点；5 锁定客户抗拒点；6 能解决的先解决；7 不能解决的给补偿；8 无理抗拒点耐心讲；9 得到客户的承诺；10 解决客户抗拒点。成交的十七种有效方法成交，是销售过程中的临门一脚，所有的前期行为都是为了促进瞬间的成交，但在实际销售过程中，往往在成交的关键环节无法突破，致使前期所做的一切化为乌有。针对不同的客户类型，开展不同的成交模式，提升成交率。1 引领造势法；1 欲擒故纵法；1 激将促进法；1 机会不再法；1 假设成交法；1 从众引领法；1 争先抢购法；1 结果提示法；1 晓之以理法；1 动之以情法；1 反客为主法；1 叮咛确认法；1 意见领袖法；1 坦诚比较法；1 等待无意法；1 以退为进法；1 以功为守法。

第一节品类结构化方法

M086品类结构化方法一：有效覆盖品类延伸是企业产品线规划的一种自然冲动。不幸的是，因为不懂得品类结构化的运作规则，绝大部分企业的品类延伸都是失败的。失败品类延伸案例有：娃哈哈：娃哈哈香瓜子、娃哈哈童装、娃哈哈奶粉等；王老吉：昆仑山矿泉水；农夫山泉：母亲牌牛肉棒、清嘴含片；茅台啤酒：以合资形式由华润控股70%；步步高：生活电器（豆浆机等）；TCL：手机、电脑；惠普（HP）：平板电脑；百度：说吧；阿里巴巴：1688批发网。失败的品类延伸说明，即使对于实力雄厚的大企业，也并不都具有品类延伸的战略优势，更何况对于实力较差的企业。品类延伸大多数是一种短暂的销量兴奋：很多企业的品类延伸产品，都是一锤子买卖，或者是投入巨大资源后被迫放弃。流星般的品类创新层出不穷：雅客V9糖果、宁夏红枸杞酒、商务通PDA、网络饭饭（网吧能量饼干）、奇客（运动饼干）、尖叫（情绪饮料）等。品类跨界失败案例也不在少数：Armani手机、保时捷/宝马个人配饰（钱包、皮带、鞋、箱包）等。在品类创新、品类跨界、品类延伸等这些似乎蕴含着销量魔力的名词背后，企业必须从众多失败的案例中，认识到品类决策是对产品进行的科学管理，不是广告创意的舞台。企业品类结构化决策的首要原则是有效覆盖原则。品类有效覆盖的方法需按以下步骤操作。1品类机会洞察品类机会是优秀企业及产品创造出来的。这种创造绝大部分是基于发现与洞察，如牛奶+果汁混合饮料，这种创造不是发明某个并不存在的品类。2品类价值评估品类机会存在并不意味着品牌价值高，品类价值评估的四要件：品类市场规模、品类集中化程度、品类毛利率（主流价格）、品类竞争品牌实力。啤酒是中国规模最大的饮料品类，但由于集中化程度已经较高，导致品类价值较低；白酒市场，中高端（零售价200元以上）品类的市场价值较高；液态奶奶源被大企业垄断，品类空间较小，但高端奶粉市场机会仍然很大。3品类产品类型评估品类市场的产品类型是品类结构化的重要决策内容。星巴克没有走贩卖速溶咖啡或咖啡豆等传统咖啡品牌的道路，而是走即饮零售品牌的道路。星巴克咖啡的价格高于速溶咖啡，提供了多种口味的咖啡豆研磨成品，为老饕级客户提供方便即饮的咖啡产品，产品溢价得以形成。品类产品类型并非只有包装产品一个路径，散装、零售、多元化产品，都是可以考量选择的内容，企业必须根据自身资源及战略，选择合适的品类产品类型。4品类产品关键成功要素企业进行品类延伸决策，必须考察清楚拟延伸品类的关键成功要素。该品类有领导品牌产品的，必须进行标杆企业及产品分析，明确该领导产品的强弱点，再与企业拥有的核心资源及能力进行对比，才能作出理性、大胆的品类决策。5品种聚焦化在进行上述四步骤后，要进行品种聚焦化，千万不可贪大求全、一步到位地进行多品种延伸。第五季的失败，与果味饮料品种开发过多，导致产品过于复杂有直接关系。贪大求全的产品延伸，使产品缺乏鲜明的特色与个性，不符合“策略化产品智造方法”的要求。我们以饮料为例简要阐述一下品类机会选择的战略思维。可口可乐是最大也是最成功的品类创造者。可口可乐是配方性饮料，并没有日常生活消费的经验基础。碳酸加咖啡因（早期是古柯碱）饮料，可以满足提神的需求。可口可乐是一个幸运的饮料品类，在饮料市场不发达的时代诞生，在二次世界大战及快餐连锁化（麦当劳、肯德基）的浪潮中成长，借助美国的全球霸权政策成为美国文化的象征。这种借助各种历史事件而崛起的产品，商业史上屈指可数。可口可乐式的品类创造，是一个特例，就像王老吉凉茶在中国的崛起一样。大部分的品类机会需要具有物质基础与物理（工艺）逻辑，比如植物饮料的品类趋势是建立在植物类型及饮料加工工艺的基础上。图8-2中国饮料市场品类机会图通过植物作物与饮料品种的对比分析，我们可以看到中国植物饮料市场的特点与品类机会：目前中国饮料品种除了橙汁之外，大部分植物饮料是建立在小品类经济作物的基础上，如椰汁、杏仁露、核桃露等。大类经济作物的饮料品种反而市场规模小，如豆奶、玉米露、绿豆爽、红豆爽、蔬菜汁（西红柿、胡萝卜、西瓜、梨等）等。大类经济作物没有诞生大类饮料品种，这就是中国植物饮料潜在的品类机会。从原料的易得性、成本效应、饮料加工工艺技术、消费者接受度等几个方面衡量，这些都不会是大品类饮料形成的障碍。这种不对称现象透露了植物饮料品类市场的未来趋势：大品类作物的饮料市场可以诞生比小品类作物饮料规模更大的饮料产品。M087品类结构化方法二：内在关联结构化产品所指的内在关联，不是指产品品类的统一性，比如橙汁、苹果汁同属植物饮料这种关联，而是指产品之间具有“内在迁移性”的关联。内在迁移性的含义包括三个方面：（1）不同品类产品之间具有配搭关联性，如汉堡与可乐的内在迁移性，孕妇产品与婴儿产品的内在迁移性。（2）消费者可以将对A品类产品的印象及好感转移到同品牌的B品类产品上去，如金龙鱼油与大米的内在迁移性。（3）该品类产品在人生的不同年龄段都有不同的产品形态，消费者可以将对低年龄段产品的好感迁移到高年龄段产品上去。前两种内在迁移性比较常见，也容易理解。第三种产品迁移是我们称之为“纵横贯穿”产品结构化方法。基本的消费现实是，单项产品优势的企业，可以使消费者对品类其他产品也产生信赖感，这就是品类结构化横向贯穿现象。汇源的核心品种是100%橙汁，消费者会对汇源的其他100%果汁类产品也建立信赖感，这就是为什么说汇源出现了战略迷失：汇源没有强化在100%果汁、果蔬汁品类中的产品覆盖率，而是为了短期销量的目的延伸果汁含量在30%及以下的果汁饮料（真鲜橙、奇异王果Vplus、核桃乳）及碳酸果汁饮料（果汁果乐）等产品。消费者对于果汁含量30%以下的饮料的价值认知，比对100%果汁的产品价值认同度要低得多。汇源错误的品类延伸违背了结构化战略要求，使汇源失去了成为中国100%果汁饮料大王的战略机会，陷入低端饮料的拉锯战中。还有一种产品结构化是基于消费者不同人生阶段的产品消费，即纵向贯穿的产品结构化。我们以英语教育产品为例，来说明纵向贯穿的产品结构化。对于学习英语的学生来说，词汇、语法、阅读、听力、写作、试卷六大横向产品类型是各学龄学生都需要学习掌握的内容，只是不同阶段的内容复杂度及丰富度有所区别。对于一家在大学英语领域横向产品线已经做成领导产品的企业来说，大学生市场已经不能满足企业增长的需求：每年的大学生数量毕竟有限。此时，企业的品类延伸，按照以下结构性产品的方向去逐步实施，就会不断地实现产品驱动的企业增长。图8-3英语教辅产品品类规划示例图8-4英语词汇类产品规划示例如上图所示，按照纵横贯穿原则制定的产品结构化路径，再细分每个细分产品类型中的具体品种，就可以形成一个庞大但有序的结构化产品群。每一个产品品种的开发，都符合策略性产品的要求，同时每个品种本身又都是结构化产品群里的组成部分，这样产品、品类、品牌三者之间可以形成强烈的互相促进的内在迁移。具体的实施步骤需要根据企业资源及市场情况，在结构化产品地图中确定每年的产品开发及上市计划。罗马不是一天建成的，结构化产品也不是一蹴而就的事情。大处着眼的事情，无不需要细处着手，否则就成了好高骛远。产品营销箴言品类结构化的两个方法是有效覆盖与内在关联。

八、相关著作

本案例展示了汉捷咨询如何通过IPD和DSTE体系帮助科瑞企业实现战略聚焦与研发效能提升，更多细节可参考《管理咨询赋能企业未来》第171-179页。本书收录了汉捷咨询的18个管理咨询服务案例，涵盖了多个行业和领域，为企业管理实践提供丰富借鉴。若你对案例的某部分还想深入了解，或者想要理解和应用管理咨询的理论和方法，可以详细阅读《管理咨询赋能企业未来》这本书，相信会让你对管理咨询对于企业的重要性更加深入！

第二节 IPD流程概述

什么是IPD流程？IPD流程是提高业务投资效果的一种平衡方法。其目的是让跨职能部门的投资委员会根据明确的市场需求，对有限的资源进行分配开发产品。IPD通过对产品开发中各种最佳实践进行集成，实现对产品开发工作的有效管理。其核心是跨职能部门团队和一套规范的、关注业务的流程——IPD流程。为了更顺利地运作，必须将该流程归档和实践，并不断改进。另外，该流程应该是可以衡量的，以便判断IPD变革在公司的进展情况。IPD流程是一种集成了几种主要要素，分为6个阶段，各阶段都有退出评审点的产品开发流程。IPD流程主要是由跨职能部门的产品开发团队（PDT）和相应的投资决策管理团队驱动的，后者像投资银行家一样，根据产品组合的机会决定“特许设立”哪些PDT，并在产品开发的各个阶段继续进行管理，在决策评审点做出继续/终止决策。在采用了IPD流程后，产品开发工作不再只由研发部门来单独承担，而是在对市场需求明确了解的前提下，其它同等的职能部门也要同样积极参与进来。图3-2IPD6个阶段的流程图1.IPD概念阶段概念阶段的目的是在市场、产品线战略和研发之间就确定的产品包定义达成一致。以下是评估概念阶段基本检查问题：是否明确了产品包的具体市场/客户需求？市场和研发是否同意对产品包的定义？产品包定义是否支持企业的产品线战略？产品包建议在技术上是否可行？是否明确了大致的技术路线？是否确定了成本目标？阶段退出和发布目标日期是否已经确定？2.IPD计划阶段计划阶段的目的是对产品包进行明确定义，包括对成本、销量、收入、发布日期的承诺，并由风险管理计划提供支持。以下是评估计划阶段基本检查问题：承诺是否满足具体市场/客户需求？项目的风险是否可以接受？市场数据是否是以事实为基础的？设计是否稳定，可实现？是否制定好了供应商选择计划，明确并就构建模块达成了一致？所选构建模块的提前期是否支持项目进度？项目进度是否可行，一般可获得性（GA）日期是否能够达到？营销和销售是否同意销量和收入承诺？采购，制造和研发是否同意成本承诺？在财务上是否能够实现利润目标？研发是否为实现可制造性和可服务性所需的设计做出了承诺？制造，渠道和分销计划是否支持业务计划？3.IPD开发阶段开发阶段的目的是执行通过审批的最终产品包建议中所定义的产品设计。以下是评估开发阶段基本检查问题：测试结果是否支持客户配置？是否实现了可制造性和可服务性需求？是否通过了初始产品技术评审？项目是否满足计划决策评审时承诺的范围？是否已经将初始市场发布方案分发下去，并进行了评审？制造计划是否支持一般可获得性（GA）试点和产品包生命周期的销量？4.IPD验证阶段验证阶段的目的是完成测试、验证产品、发布最终的规格和相关文档，以验证制造和市场的准备情况。以下是评估验证阶段基本检查问题：测试结果是否支持客户配置？项目风险是否可以接受？项目是否符合在计划决策评审点作出的财务承诺？是否对最终的价格进行了审批？是否发布了定价批准书？营销和销售的交付件是否已经发运到了各销售处？是否完成了对产品讲解师的培训？是否完成了发布前的内部公开和Beta测试？是否开启了订货窗口，订单履行系统是否已经准备就绪？支持量产的制造工艺是否可操作？供应商是否承诺持续供货？是否通过了验证技术评审？5.IPD发布阶段发布阶段的目的是使产品按时按量达到一般可获得性（GA）评审点，并使产品包过渡到正常的产品生命周期管理。以下是评估发布阶段基本检查问题：项目进展是否支持一般可获得性（GA）？是否已经发出了最终营销和销售交付件？一般可获得性（GA）的产量是否可以达到？放量生产的产量是否与订单相匹配？是否对验证阶段所有的基本问题都做出了答复？6.IPD生命周期管理从一般可获得性到产品生命周期终止的过程管理。以下是生命周期管理阶段基本检查问题：是否收集了相关信息以支持何时停止生产的决策？是否收集了相关信息以支持何时停止营销的决策？是否收集了相关信息以支持何时停止服务的决策？IPD流程采用了一种分阶段的开发方法，将活动、任务和子流程组织起来，产品开发团队（PDT）将用它来实现项目的目标。这种方法最有助于PDT成员以一种一致的方式与投资决策评审委员会协调合作。通过对所有项目设立一致的期望，投资决策评审委员会在不牺牲具体的产品包执行效果的情况下，就可以对本业务领域的开发项目进行管理。IPD还会通过基于事件的评审做出产品开发决策。这些叫做决策评审点的评审，为在概念、计划和验证阶段结束时的决策提供了明确、一致和有效的流程支持。决策评审点除了建立起可衡量的界限对项目进展进行监控以外，还可以使投资决策评审委员会向PDT提供一致的指导。PDT要为决策评审准备材料，给投资决策评审委员会提供必要的信息，使他们能够快速明确地做出继续、终止、重新确定方向的决策。如果投资决策评审委员会做出“继续”的决策，就意味着PDT可以进入到开发的下一个阶段。“终止”意味着项目被取消，所有与项目相关的工作必须停止，项目组的成员需要进行重新分配。“重新确定方向”可能是由于管道约束，竞争压力，市场需要或其他原因而要求PDT关注比原来更大或更小的项目范围。

3、下游承压效应与倒追效应

正在我写到这一节的时候，我在一个化工企业经理人的微信公众号看到一篇文章，我在里面摘录了一段。制造企业的通病是压力都给了学历能力较低的生产车间。采购说：“买过来的原料就不合格，我有什么办法？”研发说：“不合格！不能用！配方就是这么敏感！”销售说：“我们要高标准的原料，否则客户投诉。”品质说：“让供应商赶紧给原因，反正不关我的事。”工艺说：“我找研发看下问题，配方不是我弄的，我也不太懂。”生产不能说什么了，要站出来解决问题，交付不了少不了挨板子。下游承压效应指业务流上游环节工作不到位，埋下潜在问题因子，到了下游环节问题爆发，于是解决问题的压力主要落在了下游部门身上，并且往往需要下游部门去“央求”上游部门参与解决问题。上面引用的这段就是一个生动的案例。其实就像一条河流的污染，上游不断地往河里排放污染品，在上游问题还不严重，但到了下游河流的污染就变得触目惊心，于是处理污染的压力就都落在了下游。企业作为一个整体，当问题出现的时候第一要务是解决问题，这个时候“你的或我的”不再重要，谁距离“火灾现场”近，谁救火的责任就大。如果只是偶尔出现这种问题，这个逻辑当然是有道理的。但是企业中这类问题往往是重复性出现的，如果每次是“救火”优先，“救火”完毕也不分析问题，不再追责，那么就相当于事实性地确立了一种规则——上游的错，下游来买单。不用去白纸黑字声明这个规则，只要如此重复操作几次，各部门自会领悟到这个规则。基于这种规则，各个部门自会基于现实利害计算不断调整、优化自己的对策，形成一种劣汰博弈局面。上游会更加漫不经心，因为没有被追责；下游会开始对问题本身应付，并寻找机会把上游部门也拉下水，或者“死猪不怕开水烫”，麻木对待。久之，这种效应不仅会大幅降低业务交付的品质和效率，还会形成一种非常不健康的文化氛围，对于管理而言，这是一种可怕的现象，但它在企业中普遍存在。我认为下游承压效应的存在是因为管理上的苟且、短视、唯结果论，以及粗糙的、过度人治的运作机制。下游承压效应的实质是责权利错位了，责权利错位了，分工耦合就更无保障，应对它的思路是切实理清职责。我说的不是去为各个相关部门制作一个职责清单，那东西用处不大，而是要通过更严密的流程（含有精细化的标准化）设计动态约定各个部门在业务流不同位置的角色与责任。请记住一个经验性定律：管理机制不怕出问题，就怕出了问题无法追责，如果出了问题就能清晰分辨责任、评估责任，也就不会或很少出问题了！倒追效应则是下游承压效应中包含的一种现象。正常逻辑下，一个企业内部的业务流程应该是推式的，即上一个环节工作完成后，主动推送给下游环节，这样可以做到各环节之间的搁置时间是最短的，是一种确保最高效率的方式。相反，如果流程是拉式的，就相当于上游环节把工作做好了，放在一边，等下游环节主动来接，很显然下游环节的人员不能时时守在上游环节盯着何时做好，这样中间的搁置时间长短就没有了保障。倒追效应就是指违反了正常的流程推式原则，要处于业务流下游环节反过来催促上游环节完成工作。比如销售部门接到客户订单后不及时传递给计划部门，需要计划部门反过来去催销售部门尽快下单；开会时，已经明确了会议开始时间，但是与会人员不关心，非要依靠会议组织者一个一个去喊，才能到会场；供应商货都送到了，PO还没有处理，仓库部门再倒追采购部门抓紧处理PO。现实工作中并不是绝对不允许倒追现象，下游保持对上游的主动性会更好地促进业务的顺利进展，一定程度上从文化氛围上甚至应该提倡这种相互补位的精神。问题在于，倒追效应不应成为一种主逻辑，即认为下游部门天然就有责任去倒追，如果因为没有倒追，影响了工作进度，上下游部门会各挨五十大板。事实上这种情况是常见的，比如开会时与会人员没有及时到全，会议组织者承担的责任甚至比与会人员都要大；销售人员可能提前就知道订单要变更了，但没有及时通知计划人员，变更带来了损失。一方面销售人员没有主动说要打板子；另一方面计划人员没有主动去问，也要打板子。倒追效应的诱因和应对方式同下游效应是一样的，不再赘述，只重复强调一点：合理的流程驱动方式应该是推式的。

子道老师围绕“流量红利消退，电商运营的精细化运营策略”展开，核心在于强调电商运营需跳出流量迷思，回归人、货、场本质。线上零售中，消费者决策感性，产品需注重设计与表达，店铺要塑造完整“场”域。线上与线下差异显著，线上竞争更激烈，卖家需接受被动性，靠产品体系和店铺塑造等“硬实力”突围。电商运营四大模块中，产品体系和店铺塑造是核心，推广费占比超15%难盈利。同时，电商发展已进入“呆板”阶段，拼的是真功夫，产业集中化是趋势，企业需找准定位。若想深入掌握这些策略，子道老师的《电商高管私房课》是绝佳选择。书中凝结了子道老师大量实操干货，从产品体系搭建到店铺塑造技巧，从应对平台算法到平衡推广与成本，结合丰富案例，助你避开运营误区，在流量红利消退时代实现精细化运营，提升电商竞争力。无论你是企业老板还是运营人员，都能从中获取突破困境的思路。

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