正在我写到这一节的时候，我在一个化工企业经理人的微信公众号看到一篇文章，我在里面摘录了一段。

制造企业的通病是压力都给了学历能力较低的生产车间。

采购说：“买过来的原料就不合格，我有什么办法？”

研发说：“不合格！不能用！配方就是这么敏感！”

销售说：“我们要高标准的原料，否则客户投诉。”

品质说：“让供应商赶紧给原因，反正不关我的事。”

工艺说：“我找研发看下问题，配方不是我弄的，我也不太懂。”

生产不能说什么了，要站出来解决问题，交付不了少不了挨板子。

下游承压效应指业务流上游环节工作不到位，埋下潜在问题因子，到了下游环节问题爆发，于是解决问题的压力主要落在了下游部门身上，并且往往需要下游部门去“央求”上游部门参与解决问题。上面引用的这段就是一个生动的案例。其实就像一条河流的污染，上游不断地往河里排放污染品，在上游问题还不严重，但到了下游河流的污染就变得触目惊心，于是处理污染的压力就都落在了下游。

企业作为一个整体，当问题出现的时候第一要务是解决问题，这个时候“你的或我的”不再重要，谁距离“火灾现场”近，谁救火的责任就大。如果只是偶尔出现这种问题，这个逻辑当然是有道理的。但是企业中这类问题往往是重复性出现的，如果每次是“救火”优先，“救火”完毕也不分析问题，不再追责，那么就相当于事实性地确立了一种规则——上游的错，下游来买单。不用去白纸黑字声明这个规则，只要如此重复操作几次，各部门自会领悟到这个规则。基于这种规则，各个部门自会基于现实利害计算不断调整、优化自己的对策，形成一种劣汰博弈局面。上游会更加漫不经心，因为没有被追责；下游会开始对问题本身应付，并寻找机会把上游部门也拉下水，或者“死猪不怕开水烫”，麻木对待。久之，这种效应不仅会大幅降低业务交付的品质和效率，还会形成一种非常不健康的文化氛围，对于管理而言，这是一种可怕的现象，但它在企业中普遍存在。我认为下游承压效应的存在是因为管理上的苟且、短视、唯结果论，以及粗糙的、过度人治的运作机制。

下游承压效应的实质是责权利错位了，责权利错位了，分工耦合就更无保障，应对它的思路是切实理清职责。我说的不是去为各个相关部门制作一个职责清单，那东西用处不大，而是要通过更严密的流程（含有精细化的标准化）设计动态约定各个部门在业务流不同位置的角色与责任。请记住一个经验性定律：管理机制不怕出问题，就怕出了问题无法追责，如果出了问题就能清晰分辨责任、评估责任，也就不会或很少出问题了！

倒追效应则是下游承压效应中包含的一种现象。

正常逻辑下，一个企业内部的业务流程应该是推式的，即上一个环节工作完成后，主动推送给下游环节，这样可以做到各环节之间的搁置时间是最短的，是一种确保最高效率的方式。相反，如果流程是拉式的，就相当于上游环节把工作做好了，放在一边，等下游环节主动来接，很显然下游环节的人员不能时时守在上游环节盯着何时做好，这样中间的搁置时间长短就没有了保障。倒追效应就是指违反了正常的流程推式原则，要处于业务流下游环节反过来催促上游环节完成工作。比如销售部门接到客户订单后不及时传递给计划部门，需要计划部门反过来去催销售部门尽快下单；开会时，已经明确了会议开始时间，但是与会人员不关心，非要依靠会议组织者一个一个去喊，才能到会场；供应商货都送到了，PO还没有处理，仓库部门再倒追采购部门抓紧处理PO。

现实工作中并不是绝对不允许倒追现象，下游保持对上游的主动性会更好地促进业务的顺利进展，一定程度上从文化氛围上甚至应该提倡这种相互补位的精神。问题在于，倒追效应不应成为一种主逻辑，即认为下游部门天然就有责任去倒追，如果因为没有倒追，影响了工作进度，上下游部门会各挨五十大板。事实上这种情况是常见的，比如开会时与会人员没有及时到全，会议组织者承担的责任甚至比与会人员都要大；销售人员可能提前就知道订单要变更了，但没有及时通知计划人员，变更带来了损失。一方面销售人员没有主动说要打板子；另一方面计划人员没有主动去问，也要打板子。

倒追效应的诱因和应对方式同下游效应是一样的，不再赘述，只重复强调一点：合理的流程驱动方式应该是推式的。