M086品类结构化方法一：有效覆盖

品类延伸是企业产品线规划的一种自然冲动。不幸的是，因为不懂得品类结构化的运作规则，绝大部分企业的品类延伸都是失败的。

失败品类延伸案例有：

娃哈哈：娃哈哈香瓜子、娃哈哈童装、娃哈哈奶粉等；王老吉：昆仑山矿泉水；农夫山泉：母亲牌牛肉棒、清嘴含片；茅台啤酒：以合资形式由华润控股70%；步步高：生活电器（豆浆机等）；TCL：手机、电脑；惠普（HP）：平板电脑；百度：说吧；阿里巴巴：1688批发网。

失败的品类延伸说明，即使对于实力雄厚的大企业，也并不都具有品类延伸的战略优势，更何况对于实力较差的企业。品类延伸大多数是一种短暂的销量兴奋：很多企业的品类延伸产品，都是一锤子买卖，或者是投入巨大资源后被迫放弃。

流星般的品类创新层出不穷：雅客V9糖果、宁夏红枸杞酒、商务通PDA、网络饭饭（网吧能量饼干）、奇客（运动饼干）、尖叫（情绪饮料）等。

品类跨界失败案例也不在少数：Armani手机、保时捷/宝马个人配饰（钱包、皮带、鞋、箱包）等。

在品类创新、品类跨界、品类延伸等这些似乎蕴含着销量魔力的名词背后，企业必须从众多失败的案例中，认识到品类决策是对产品进行的科学管理，不是广告创意的舞台。

企业品类结构化决策的首要原则是有效覆盖原则。

品类有效覆盖的方法需按以下步骤操作。

1品类机会洞察

品类机会是优秀企业及产品创造出来的。这种创造绝大部分是基于发现与洞察，如牛奶+果汁混合饮料，这种创造不是发明某个并不存在的品类。

2品类价值评估

品类机会存在并不意味着品牌价值高，品类价值评估的四要件：品类市场规模、品类集中化程度、品类毛利率（主流价格）、品类竞争品牌实力。

啤酒是中国规模最大的饮料品类，但由于集中化程度已经较高，导致品类价值较低；白酒市场，中高端（零售价200元以上）品类的市场价值较高；液态奶奶源被大企业垄断，品类空间较小，但高端奶粉市场机会仍然很大。

3品类产品类型评估

品类市场的产品类型是品类结构化的重要决策内容。

星巴克没有走贩卖速溶咖啡或咖啡豆等传统咖啡品牌的道路，而是走即饮零售品牌的道路。星巴克咖啡的价格高于速溶咖啡，提供了多种口味的咖啡豆研磨成品，为老饕级客户提供方便即饮的咖啡产品，产品溢价得以形成。

品类产品类型并非只有包装产品一个路径，散装、零售、多元化产品，都是可以考量选择的内容，企业必须根据自身资源及战略，选择合适的品类产品类型。

4品类产品关键成功要素

企业进行品类延伸决策，必须考察清楚拟延伸品类的关键成功要素。该品类有领导品牌产品的，必须进行标杆企业及产品分析，明确该领导产品的强弱点，再与企业拥有的核心资源及能力进行对比，才能作出理性、大胆的品类决策。

5品种聚焦化

在进行上述四步骤后，要进行品种聚焦化，千万不可贪大求全、一步到位地进行多品种延伸。第五季的失败，与果味饮料品种开发过多，导致产品过于复杂有直接关系。贪大求全的产品延伸，使产品缺乏鲜明的特色与个性，不符合“策略化产品智造方法”的要求。

我们以饮料为例简要阐述一下品类机会选择的战略思维。

可口可乐是最大也是最成功的品类创造者。可口可乐是配方性饮料，并没有日常生活消费的经验基础。碳酸加咖啡因（早期是古柯碱）饮料，可以满足提神的需求。

可口可乐是一个幸运的饮料品类，在饮料市场不发达的时代诞生，在二次世界大战及快餐连锁化（麦当劳、肯德基）的浪潮中成长，借助美国的全球霸权政策成为美国文化的象征。

这种借助各种历史事件而崛起的产品，商业史上屈指可数。可口可乐式的品类创造，是一个特例，就像王老吉凉茶在中国的崛起一样。

大部分的品类机会需要具有物质基础与物理（工艺）逻辑，比如植物饮料的品类趋势是建立在植物类型及饮料加工工艺的基础上。

图8-2中国饮料市场品类机会图

通过植物作物与饮料品种的对比分析，我们可以看到中国植物饮料市场的特点与品类机会：目前中国饮料品种除了橙汁之外，大部分植物饮料是建立在小品类经济作物的基础上，如椰汁、杏仁露、核桃露等。大类经济作物的饮料品种反而市场规模小，如豆奶、玉米露、绿豆爽、红豆爽、蔬菜汁（西红柿、胡萝卜、西瓜、梨等）等。

大类经济作物没有诞生大类饮料品种，这就是中国植物饮料潜在的品类机会。

从原料的易得性、成本效应、饮料加工工艺技术、消费者接受度等几个方面衡量，这些都不会是大品类饮料形成的障碍。这种不对称现象透露了植物饮料品类市场的未来趋势：大品类作物的饮料市场可以诞生比小品类作物饮料规模更大的饮料产品。

M087品类结构化方法二：内在关联

结构化产品所指的内在关联，不是指产品品类的统一性，比如橙汁、苹果汁同属植物饮料这种关联，而是指产品之间具有“内在迁移性”的关联。

内在迁移性的含义包括三个方面：

（1）不同品类产品之间具有配搭关联性，如汉堡与可乐的内在迁移性，孕妇产品与婴儿产品的内在迁移性。

（2）消费者可以将对A品类产品的印象及好感转移到同品牌的B品类产品上去，如金龙鱼油与大米的内在迁移性。

（3）该品类产品在人生的不同年龄段都有不同的产品形态，消费者可以将对低年龄段产品的好感迁移到高年龄段产品上去。

前两种内在迁移性比较常见，也容易理解。第三种产品迁移是我们称之为“纵横贯穿”产品结构化方法。

基本的消费现实是，单项产品优势的企业，可以使消费者对品类其他产品也产生信赖感，这就是品类结构化横向贯穿现象。

汇源的核心品种是100%橙汁，消费者会对汇源的其他100%果汁类产品也建立信赖感，这就是为什么说汇源出现了战略迷失：汇源没有强化在100%果汁、果蔬汁品类中的产品覆盖率，而是为了短期销量的目的延伸果汁含量在30%及以下的果汁饮料（真鲜橙、奇异王果Vplus、核桃乳）及碳酸果汁饮料（果汁果乐）等产品。

消费者对于果汁含量30%以下的饮料的价值认知，比对100%果汁的产品价值认同度要低得多。汇源错误的品类延伸违背了结构化战略要求，使汇源失去了成为中国100%果汁饮料大王的战略机会，陷入低端饮料的拉锯战中。

还有一种产品结构化是基于消费者不同人生阶段的产品消费，即纵向贯穿的产品结构化。

我们以英语教育产品为例，来说明纵向贯穿的产品结构化。

对于学习英语的学生来说，词汇、语法、阅读、听力、写作、试卷六大横向产品类型是各学龄学生都需要学习掌握的内容，只是不同阶段的内容复杂度及丰富度有所区别。

对于一家在大学英语领域横向产品线已经做成领导产品的企业来说，大学生市场已经不能满足企业增长的需求：每年的大学生数量毕竟有限。此时，企业的品类延伸，按照以下结构性产品的方向去逐步实施，就会不断地实现产品驱动的企业增长。

图8-3英语教辅产品品类规划示例

图8-4英语词汇类产品规划示例

如上图所示，按照纵横贯穿原则制定的产品结构化路径，再细分每个细分产品类型中的具体品种，就可以形成一个庞大但有序的结构化产品群。每一个产品品种的开发，都符合策略性产品的要求，同时每个品种本身又都是结构化产品群里的组成部分，这样产品、品类、品牌三者之间可以形成强烈的互相促进的内在迁移。具体的实施步骤需要根据企业资源及市场情况，在结构化产品地图中确定每年的产品开发及上市计划。

罗马不是一天建成的，结构化产品也不是一蹴而就的事情。大处着眼的事情，无不需要细处着手，否则就成了好高骛远。

产品营销箴言

品类结构化的两个方法是有效覆盖与内在关联。