随着更加深入地了解业务运作的流程、规则、方法等，兴兴发现业务真是一座宝山，他可以随时发现很多“宝藏”，很多方式方法可以到人力资源工作中。

这其中的道理，跟业务所面临的压力环境是有关系的，业务需要有既定时间内的绩效或业绩结果输出，它在一定时间内需要迅速组织起人、财、物等资源，集中力量去解决市场、客户层面的问题，这时候对运作流程、方法的要求是很高的。这些流程、方法就是组织资源、激励人员、达成目标的能力，这些能力很多是可以被HRBP借鉴使用的。兴兴很喜欢从业务中学习管理方法，把业务中好的方法应用于人力资源管理工作中。

兴兴看到销售部进行项目的KIP月度排名，很好地激发了各个销售项目组的积极性，从而受到启发，他与集团总部人力资源总监徐亮沟通，提出在人力资源体系建立起KPI排名的方法。徐亮便组织各个事业部的HRBP进行讨论，总结出最能反映HRBP工作成效的KPI，并明确地公布KPI的计算方式，以及给大家开通相关的人力资源系统数据权限，确保公平性、透明性。每个季度集团总部HR部门根据各事业部HR的数据结果进行内部排名（月度则由各HRBP自行跟踪），并提出各事业部需要改进的要点，下一季度进行改进情况的审查。

另外，兴兴看到工程部对各项工程管理工作建立了年度基线的方法，每年要在去年基线的基础上进行改进，使项目各项工作都进入不断改进的循环。兴兴也借鉴了工程部的方法，确定了HR工作的核心指标与基线，比如事业部的薪酬包与销售收入占比、人均培训课时、人均招聘成本、各部门离职率，并组织讨论如何在去年基线的基础上进行改进，确定改进措施，每个季度进行审视，检查误差，并确定改进措施。

兴兴有个感受，当一个人带着特定的目标去从事一件事情的时候，就会对这件事情赋予特别的意义，就会从中获得尽量多的成果产出。HRBP的工作也是一样，当HRBP参与到业务中，比如业务研讨会、业务一线考察、业务变革中，如果带着从中学习管理方法（可以进一步细化到人力资源管理）的想法，就更能从中看到能够带给自己更大收益之处，并把业务中好的方法借鉴、移植到HR管理工作的改进中来。