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二、体系化培训是转型基础
医药代表转型期间，其岗位职责和考核指标有很大变化。这就需要有一支非常优秀的培训团队（实际上由推广部门承担培训职能），根据销售模式向学术推广方向转型的需求，制作有关产品知识和推广技巧的课件，制定常态化的培训计划，具体可以效仿很多外企，进行内部资格认证，即定期开展评比认证活动，提高临床团队人员整体推广能力。通过培训和认证活动，把代表进行分级，实现不同级别代表在会议开展权利以及薪资待遇上差异化，将转型速度慢的代表进行优化。某企业每年都会举办一次讲者认证活动，对临床代表及推广人员做一次全面评估，通过认证的会颁发证书。企业要求临床代表必须过初级讲师资格，推广人员必须过中级讲师资格，明确只有通过认证后才能开展小型会议，只有获得高级讲师资格的才能开展大型会议，并且不同级别认证成功后，每月会有相应级别的讲师补助津贴。对没有认证成功的给予补考一次机会，如果还不通过，则予以降级、辞退、转岗处理。以下是该企业讲者认证评定标准：根据公司及团队人员目前状况，对讲者的培养认证主要内容分为两个大的方面：一是产品知识及延伸临床的相关专业知识，即笔试部分，占考核权重30%；二是在现场PPT演讲技巧及演讲能力，占考核权重70%。按照最终得分分为初级讲者、中级讲者、高级讲者（注意：笔试原始成绩不达80分者，不予获得认证），不同级别人员可在不同级别的会议中担任主讲或学术负责人。具体如表14-1所示。表14-1不同级别讲师的认证标准级别评分级别（分）会议级别适用部门初级60-75一二级终端科室会等销售部中级75-90等级终端会议、地区小型座谈、病例分享会议等销售部、推广部高级90-100所有级别会议（专家会议讲者根据会议内容另行邀请）销售部、推广部培训的内容要有侧重，除了常规的产品及医学基础知识外，还要把客情管理、沟通技巧、活动开展、项目推广的实操方法作为培训重点，如《如何做好客户管理》《面访沟通技巧》《如何开展科会》《如何组织开展病例分享/学术沙龙》《如何使用学术推广工具》《如何利用征文推动销售》《如何开展病例收集》等。在医学部/产品部启动学术项目时，就要做好这个项目的培训课件，并且把整个流程、工作内容、注意事项都明确出来，由推广部人员制定培训计划，系统性地组织相关人员进行学习。不是一次培训就能把问题解决、思想传达到位，因此培训一定要能持续，培训计划要成体系。一般培训完整的流程，如图14-1所示。图14-1培训流程图培训是一个闭环。切记培训的目的是为了能用培训的内容去解决实际问题，给企业带来直接正成效。
7.8.5如何设计、制定法律尽调清单
在确定了尽调的交易目的，交易方的特殊需求之后，就可以开始着手尽职调查清单的起草工作。为了提高尽职调查效率，律师需要就尽调清单的内容与项目单位管理层、经办人员进行充分沟通，同时要求对方提供指定的联系人以便配合律师开展尽职调查工作。另外，作为被调查的目标公司，在公司并购尽职调查时，最好在目标公司设定一个固定的办公室。这个办公室只针对尽职调查清单提供具体资料，设立固定办公室主要基于两种目的：一个是所有材料的流转都要通过这个办公室进行，可有效降低尽职调查对目标公司及其员工的消极影响；另一个是反向调查的问题，主要针对保密性比较强的企业，他们对尽职调查一般有所防范，可能会要求中介机构不得把材料带离办公室。尽职调查清单是一个不断补充的过程，这就要求律师尽快取得股东及“董监高”填写的《信息采集表》，并尽快启动现场尽调和访谈，以便律师据此制定补充清单。
四、心理效应与那些不可忽视的细节
有心的读者可能已经发现，作者在人际关系管理这一话题中，并未触及那些看起来简单、实用的方法与技巧。一方面，因为很多方法和技巧在人们的身边几乎是唾手可得（比如网络搜索），更重要的是，作者并不愿意将积极、健康的人际关系等同于结党私营和那些灯红酒绿、虚与委蛇的社交应酬。但是，人们的一些普遍的心理效应在人际关系中的不同作用和影响，还是值得注意，包括：（1）首因效应。指的是在人际交往活动中，我们会很重视开始接触到的信息（包括容貌、语言、神态等），至于后面的信息就显的不是那么重要了，这种心理称之为首因效应。首因效应启迪我们一方面要给他人留下良好的第一印象；另一方面要在以后的交往中纠正对他人第一印象的不全面的认识。（2）光环效应。又称晕轮效应，是指在交往的过程中，我们往往会从对方的某个优点而泛化到其他有关的方面，由不全面的信息而形成完整的印象。（3）投射效应。是指在交往的过程中，我们总是假使他人和自己有相同的倾向，即把自己的特性投射到他人身上，从而形成对他人的印象。有时候，我们对他人的猜测，无形中透露的正是自己。所以，我们不要瞎猜别人的坏处，不要那么小心眼。（4）刻板效应。指的是社会上对于某一类事物或人物的一种比较固定、概括而笼统的看法。在人际交往中，我们有时会把对某一类人物的整体看法强加到该类的每一个个体上而忽视了个体特征。刻板效应有利于总体评价，但对个体评价会产生偏差。此外，在人际关系的建立与维系中，一些细节也同样值得我们在工作和生活实践中加以注意。包括：（1）准确、善意的表达。（2）用心的聆听。（3）目光接触。（4）衣着打扮。（5）表情体态等。最后，作者想引述一个叫“伤痕实验”的故事，来结束人际关系这一话题的探讨。美国科研人员进行过一项有趣的心理学实验，名曰“伤痕实验”。他们向参与其中的志愿者宣称，该实验旨在观察人们对身体有缺陷的陌生人做何反应，尤其是面部有伤痕的人。每位志愿者都被安排在没有镜子的小房间里，由好莱坞的专业化妆师在其左脸做出一道血肉模糊、触目惊心的伤痕。志愿者被允许用一面小镜子照照化妆的效果后，镜子就被拿走了。关键的是最后一步，化妆师表示需要在伤痕表面再涂一层粉末，以防止它被不小心擦掉。实际上，化妆师用纸巾偷偷抹掉了化妆的痕迹。对此毫不知情的志愿者，被派往各医院的候诊室，他们的任务就是观察人们对其面部伤痕的反应。规定的时间到了，返回的志愿者竟无一例外地叙述了相同的感受——人们对他们比以往粗鲁无理、不友好，而且总是盯着他们的脸看！可实际上，他们的脸上与往常并无二致，没有不同；他们之所以得出那样的结论，看来是错误的自我认知影响了他们的判断。这真是一个发人深省的实验。原来，一个人内心怎样看待自己，在外界就能感受到怎样的眼光。同时，这个实验也从一个侧面验证了一句西方格言：“别人是以你看待自己的方式看待你。”从这个角度看，人际关系管理并非是一件复杂的事情，或可用一首打油诗来概括、描述：看似复杂又微妙，实因自己没看到；若循自性与本心，人际关系自有招。
第二节 从战略到落地的执行地图
通过上一节的案例我们引申出了关于战略落地的思考，于是我们通过提炼总结出了图1-1的战略落地执行地图，下面我们对这张地图进行讲解。图1-1战略落地执行地图企业经营首先要明晰战略，战略告诉我们要去哪里、怎么去。然后是业务架构，关于业务架构，我的理解是将企业的各职能模块细分为层级管理的模块架构，它是符合公司战略意图的，也是符合公司业务现状的，也可以理解为日常工作的业务框架。在这个框架内再分解具体的工作，这个框架就是整体业务架构，也可以称为流程架构。因为流程来自于业务，业务架构的最终分解落地还是要依靠流程的。某企业的整体业务架构如图1-2所示。图1-2企业整体业务架构案例我们可以看到，一个企业分解了三大类、十一个业务模块，根据各个企业的实际情况，也会有不同的分类方法。在这个业务架构向下，其实还是可以分解的，比如战略模块，可以分解成多个层级的业务子模块。如图1-3所示。图1-3战略模块业务流程架构案例业务架构细分成子模块，通过流程规划明确各自业务范围与操作规则，然后整合其他管理要素，如组织、绩效、IT等管理工具的综合应用，才能真正让战略落地。下面我们通过对战略模块的业务架构分析来介绍本业务架构中如何实现组织、绩效、流程与IT的要素整合，从而实现战略职能的落地。组织：战略职能的执行首先要有组织来承接，基于案例中的战略模块业务架构，我们可以设计承接组织架构如图1-4所示。图1-4战略模块组织架构图案例组织架构图来源于业务架构对该管理模块的战略解读，我们根据以上业务架构图设置了三个子模块，战略规划、经营管理、绩效管理。在各个子模块下，由根据业务架构设置了不同的岗位或功能小组来承接业务架构中的各个子模块业务规划(小组划分仅从业务功能划分，实体组织可以合并管理多个业务功能模块)。由此可以看出，业务架构图首先能分解出组织管理的要素，这样设定的组织符合战略工作的要求，将战略分解的模块责任具体化。绩效：有了组织承接，就代表了有责任人，这还不够，还需要设计激励方案，需要对责任人的目标达成情况进行绩效衡量。绩效考核的设计务必要严谨，如果不严谨，会导致责任人为了完成考核而损害公司的利益。绩效考核作为一个重要的管理要素，在战略落地的过程中保驾护航，非常重要。我们来看一下关于战略各模块的绩效管理方案案例，如表1-1所示。表1-1战略各模块的绩效管理方案模块指标名称战略规划战略目标达成率预算偏差率经营管理经营目标达成率经营改善计划达成率绩效管理绩效指标达成率绩效改善计划达成率从以上绩效管理方案可以看出，绩效指标的设计也是同业务架构的规划相符合的，这就是业务架构对绩效管理的指导作用。流程与IT：组织承接责任人，绩效激励责任人，流程则是将战略的目标要求落实到具体工作中。比如大客户服务流程中，订单处理流程就与其他一般客户的流程不一样，大客户的要求要优先安排、单独的研发与提供交付资源支持，通过日常的工作规范，以及制定明确的工作输出标准，这样就将最高层的战略目标落到了最底层的日常工作中。战略业务流程规划案比如表1-2所示。表1-2战略业务流程规划案例业务模块一级流程二级流程战略规划战略规划与实施营销战略规划与实施研发战略规划与实施供应链战略规划与实施管理支撑模块战略规划与实施预算管理预算制定流程预算变更流程经营管理经营目标制定经营目标分解经营分析与检讨年、季、月、周指标检讨经营改善经营结果改善监控绩效管理绩效制定组织绩效制定个人绩效制定绩效监控绩效核算与生效绩效改善绩效指标改善流程与IT的规划也是符合业务架构框架的，通过流程将各模块的业务打通、各模块的岗位串接，并通过绩效制度激励各模块通过流程规范作业达成预定的绩效目标。小结：以上就是本节介绍的从战略到落地的执行地图。在战略落地的过程中，业务架构起承上启下的作用，通过业务架构展开的各类管理要素设计最符合战略要求，也更加符合实际运营的需要，避免各种拍脑袋或者因政治斗争而出台各项管理政策。因此，业务架构在战略落地的执行地图中是非常重要的。
第三节 经销商“不促不销，一促就销”，是好事还是坏事
经常听到很多销售人员抱怨：“经销商都成精了，不做促销不进货，做了促销也不紧不慢，挨到最后一刻还讨价还价，结果订单都攒到一块儿了。”“不促不销，一促就销”到底是好事还是坏事？有些企业主一说到这件事，爱恨交织的表情就在脸上轮番上演，恨之深，实乃当初爱之真啊。根据我的从业经验，“不促不销，一促就销”不仅是好事，还是大好事。为什么这么说？先给大家讲一个故事：一个小男孩贪玩溺水了，被人救起来后，家里亲戚陆续赶来。做心肺复苏的做心肺复苏，做人工呼吸的做人工呼吸，家里人连掐带拽没少费劲，可这个小孩就是没有反应，全家人哭作一团。这时，不知哪儿跑来一只野狗，看见赤脚平躺在地上的小男孩，过去对着光脚就是一口。只听小男孩“哇”的一声，口鼻处喷出积水，高喊“疼死我啦”，全家人顿时破涕为笑。不仅没有因为狗咬人而驱赶它，反而从家里拿来几块猪骨头，让这只野狗美美地饱餐了一顿。这家人为什么没有将咬人的狗暴打一顿？因为狗咬人后，全家人看到小孩还有反应，说明人还活着，这比什么都重要。这不是天大的好事是什么？“不促不销，一促就销”的道理一样，说明身体没问题，企业底子还在比什么都强。怕就怕那种十八般武艺都用了，经销商一副“促也不销”的样子。哪类企业这种现象最突出？多是半大不小，有发展机会，有上升瓶颈，产品有市场，渠道有通路的企业。从渠道发展的根源看，主要是以下三类企业：（1）创业之初，顺做渠道的企业，以推为主。（2）倒做渠道后，缩减人员，渠道控制力偏弱的企业。（3）企业靠产品起家，渠道投入较少。这三类企业渠道都有什么缺点？渠道话语权大，企业对终端基本处于失控状态。只是靠道德能管住的事，都不是市场经济范畴能管得了的事。换句话说，“不促不销”病症反映为渠道不畅，病因却是终端掌控不力。经销商“一促就销”，经销商还愿意进货，说明终端有消费需求，产品有一定竞争力、有销路；“不促不销”说明在终端消费中，同类产品替换性强、竞争压力大，诸如建材、化工一类的产品，都有一定的技术门槛，终端老板的主动推荐和专业能力的背书对销售结果影响较大。这个病怎么治？要学会从“一根筋”到“两头堵”，从过去只推渠道走到黑，到现在渠道、终端两头堵。第一步，走访终端，确认产品在终端的实际销量、推荐流程、热销状况、主要竞品等基本信息，包括终端资料的梳理，这项工作的质量决定后期和渠道谈判的筹码。你会发现，零售商基本在反映渠道商送货频率低、价格混乱、售后服务差，找到终端存在的问题和机会，就是反制渠道的入口。第二步，召集渠道商开会，以终端乱象为突破口，提出企业的渠道升级计划。让经销商在“要么经销商划小片区，企业增加新的渠道商；要么企业协助现有经销商提升终端，新增网点”两者之间做选择题。99%的经销商选让企业协助开发网点、提升终端，这就要共享网点和资料、共摊市场活动费用等。信息肯定要共享，费用出多出少可以谈，这就是一个团结的大会、胜利的大会。开完会，渠道商会不会配合？经销商回去会不会感觉哪里不对？结果90%的经销商又打回了原形。开会有什么用？这叫王者之师，师出必有名。渠道下沉，盘活终端，乃为大势所趋，顺之者昌，逆之者亡。第三步，在渠道商大会上找一个配合意愿好、体量中等的样本区域，按集中投入原则分摊费用、集中作业。借助终端推荐奖励和陈列奖励，帮助经销商做好两件事：新增网点和提升销量。这两件事都是可以量化而且经销商还比较关心的事情，这种集中作业的方式可以“三天一小报，七天一总结”，在渠道商社群（如微信群）里公布，同时开展不定期的以销量、网点、利润等经销商关心的话题为主题的经销商经验分享，如“2天新增63个网点，他是如何做到的”“赵总坐在家里，零售下线为什么还会拼命给他卖货”“价格贵了30%，消费者还是指定××品牌，消费者这是怎么啦”。用经销商关心的问题吸引经销商，让样板区域的经销商现身说法，让经销商私下传播、讨论。当然，通过这轮“折腾”，除了做好前面两件事，也输出了第三个成果：帮助样板区域的经销商把“地方武装”建立起来。有人说样板经销商很难选。我的经验是，愿意做样板经销商的都是八面玲珑、左右逢源的人。他们对在做样板过程中能得到的好处心知肚明，因此，他们既知道如何处理与厂家的关系，也知道如何正确地处理与其他经销商的关系。捧他做老大，他就一定会用老大的标准要求自己；捧他做模范，他就会用模范的行为准则规范自己。第四步，全国复制终端作业标准。前期可以鼓动一些合作比较好的渠道商，在社群交流时互动、报名成为下一批的作业区域，引起其他经销商跟进。采取的方式则是设立整改费用资金池，用资金池总额除以未整改区域数，就是每个区域的标准整改费用。越靠前，整改费用越有讨价还价的空间，在实际操作中逐步瓦解反对者的阵营。第五步，有了标准、有了推广，就是检核和督进。在全国大学生中找长相成熟的学生做“神秘访客”，对在门店销售中将企业品牌做第一推荐的、店面形象保持符合标准规范的拍照反馈（当然，这是一个“双盲拜访”，要防止店老板和学生联合起来作弊）。将某个特例包装成案例，重奖这个标准店并全国通报，声明：凡是店面形象保持标准，对“神迷访客”将企业品牌进行第一推荐的，按此标准重奖。让全国经销商看到每个消费者都像看到了“神秘访客”，主动做好主推和形象陈列。第六步，做完形象，做销量。逐步减少进货奖励，而变成终端的陈列奖励和销量挂钩的推荐奖励。建材行业产品的特殊性决定了零售门店直控的IT系统基本没有看到很成功的例子，对终端进销存的监控一直是一个问题。如何让终端的实际销量与推荐挂钩，前期可以针对某些特殊单品进行手工填报，这些数据由渠道商收集，且要零售商和渠道商共同签字确认，经过公司“必要”核实后，作为零售门店的返利标准。这个单品最好选择新品，或者是公司已经有一定量的产品（选择有利润、量比较大的产品，经销商才有填报的意愿）。手工填报的销售数据真不真实？肯定有问题，但这个数据可以和经销商的实际进货数据进行比较，就成了敲打渠道商的工具（零售商都想填大数据，渠道商会尽量缩小数据，但是零售商实际进货的数据在哪，双方会有一个平衡）。第七步，实行终端提升的地区，可以用渠道促销和终端促销双管齐下的方法，让渠道商再享受点甜头。但是渠道促销要把握单品促销优于全品促销、不定期促销优于定期促销的基本原则，别让经销商找到你的促销规律，避免在促销前出现大面积的“滞销”。记住，促销的目的绝不仅仅是消化库存，这是很多企业常犯的错误。第八步，对于极少数不做终端提升的死硬分子，怎么处理看企业火候。要么留在最后，让他成为终端形象的孤岛，死扛到最后的概率很低；要么涉及客户的裁撤与更换，这就是另一个问题了，留到以后再讲。这一轮下来，最终达到什么目的，大家可以参照以下标准：（1）终端形象和主推是否提升。（2）“地方武装”是否建立。（3）经销商和销售人员要销量，是否开始向下（终端）看而不仅仅向上（企业）看。
第四节绩效改进考评
绩效改进计划执行完之后，需要按预定的程序进行绩效改进考评。通常，绩效改进考评作为绩效考评的特殊场景单独执行，与例行的绩效考评区隔管理。通常，绩效改进考评要经历四个阶段，如图5-2所示。图5-2绩效改进考评流程示意图一、绩效改进数据收集对绩效改进考评来说，客观、公平、公正是基本的原则。客观就是要基于事实、数据说话，所以收集数据是首要任务。具体数据的收集，需要根据绩效改进计划中制定的具体指标或工作事项而定。运营类绩效改进。在本章第二节“绩效改进计划”中，在制订绩效改进计划的时候，已经分解到了“计划采取行动”，非常具体。如果这些行动的衡量指标是运营类指标，其数据通常获取起来比较方便，通过信息系统或手工统计可以得到。当然，为了确保数据的客观性、完整性、准确性，有信息系统的必须从系统获取，没有信息系统的通过手工统计得到。非运营类绩效改进。有些员工的绩效改进计划是任务型或项目型的，在日常的运营体系中无法获取有效的数据，在制订绩效改进计划的时候需要明确统计数据的来源、统计口径等，在数据收集阶段按约定的方法、方式去收集即可。还有一类，员工本身是管理者，改进的方向可能是管理技能的提升或专业知识的增加，没有固定的渠道获取数据，需要通过约定的人员、途径进行数据的收集。在本章第三节“绩效改进实施”中强调要做好绩效改进记录，对绩效改进数据收集来说，它是强有力的支撑，尤其是对于非运营类绩效改进的数据收集和关键事件表现的记录，起着决定性的作用。二、绩效改进自评绩效改进考评中关键的一环是员工的自评，这与正常的绩效考评是一致的。让员工自评有几个目的：第一，体现平等的原则，让员工有进行自我陈述的机会；第二，通过员工的自评，有时候会挖掘到一些平时没有观察到或没有记录下来的信息，当然，员工自评可能有真有假，需要认真审视；第三，员工的自评也可以反映其自我认知水平，也是对员工侧面的考察。员工自评的数据收集以员工自行收集为主，必要的时候可以向直接主管求助，以便获取真实、有效的数据。在提交自评的时候，对于一些关键事项可以提交相关的作业文档作为支撑性说明文件。绩效改进考评表基于绩效改进计划表的信息进行拓展，如表5-2所示。员工自评主要填写“评分”栏位，并对相关的信息进行补充。在实际操作的时候，评分栏位可以拆分成多个栏位，包括员工自评分数、初评分数等，企业可根据实际需要进行细化处理。三、绩效改进初评初评由导师或直接主管负责，必要的时候可以设置双重审核。对于员工自评，如果是运营类绩效改进的“计划采取行动”对应的衡量指标，由于有信息系统或手工统计报表的支撑，导师、直接主管审核起来就比较容易，复核数据是否一致即可。如果是非运营类绩效改进的“计划采取行动”对应的衡量指标，审核起来就比较困难，依赖于导师、直接主管平时做的绩效改进记录，包括关键事件表现的记录、绩效改进审视的记录等。在实际操作中，导师、直接主管在进行初评时，通常都与员工就绩效改进计划的结果进行坦诚的沟通，听取员工的反馈，以便全面地了解员工，获得更充分的信息。需要强调的是，在本章第二节“绩效改进计划”中提到“如果员工本身就是管理者，但是在管理技能上有所欠缺，人力资源部相关人员则作为主要的赋能主体，负责辅助员工快速提升管理技能”。对于这种情况，需要由人力资源部相关人员负责初评，反馈员工的实际表现；直接主管参与初评，尽可能全面地评价员工的表现。四、绩效改进评议绩效改进评议采取小组评议的方式，由人力资源部相关人员组织，评议小组成员通常有间接主管、人力资源部相关人员、关联业务人员、直接主管、导师等，根据实际需要组织相关人员参与。对于已经有类似于华为公司行政管理团队的企业，可以将评议小组与行政管理团队结合起来运作，对于暂时没有类似组织的企业，评议小组可以单独运作。绩效改进评议针对前期员工自评、导师或直接主管初评的信息进行评议，关联业务人员参与其中，反馈在实际工作协同中的情况，作为辅助决策的参考意见。评议采用投票的方式进行，原则上少数服从多数，特殊场景下可以由评议小组负责人（如间接主管）启用一票否决制，小组成员对结果仍持有异议的，可以向更高层级的评议组织申诉。通常，绩效改进评议的结果就是最终的结果，在这种场景下，没有必要投入太多时间做员工申诉管理等工作。若绩效改进对象是管理者，在进行评议时则需要听取其直接下属的信息反馈，“一将无能，累死三军”并非虚言，在对管理者的管理上，需要更加审慎。绩效评议的结果由直接主管和员工进行沟通反馈，基于评议的结果沟通未来的工作安排。
第五节 如何解决服务营销的抗性
【案例】爱普生：遭遇服务营销抗性服务营销开展得好则皆大欢喜，开展得不好便会成为营销的抗性。这不会因为你曾经做得有多么的好而发生改变。下面就让我们从消费者服务的角度，由一个有关爱普生的案例说起。某省的X公司已有多年的爱普生云南总代理资质及经历。我的一位做房地产生意的朋友张先生，差不多在四年前就已经是爱普生或者说是X公司的老用户，曾经因为自己一台出了问题的打印机过了保修期但爱普生仍换了一台新机子给他，而成了爱普生品牌的忠实“布道者”。但在最近，张先生对爱普生的好感却陡转直下。其中的问题就出在售后服务上。7月，张先生去了新的单位工作，刚好新公司需要添置一些电脑及打印机，在张先生的极力推荐下，张先生的新单位最终选择了爱普生。几个月过去之后，一台“日理万机”的专门处理文字的打印机出现了严重的卡纸问题。自此，爱普生在张先生的心里及张先生所处的公司“逐丧其位”。因为，先是打电话报修，X公司说是自己的爱普生维修人员很快就会过来检修，最终却拖了24小时；后是维修人员过来后，又因为所带工具及配件不够，无法修理，最后几经查看则明确卡纸故障是由于喷嘴损坏，需要换个新的。就这样，张先生单位的打印机被拿到了X公司。数天过去，张先生没有收到X公司就自己所检修打印机的任何消息，几经催促仍然无果，在公司确实急着用打印机的情况下，没有办法的张先生只有上门催促。在爱普生的总代理即X公司处，维修人员以不知道什么时候到新喷嘴为由推脱延误责任，并竟在言语的争执中说出“我高兴就给你修，不高兴就不给你修”的话。着急的张先生只有找到X公司的相关负责人，并要求负责人在保修单上承诺一个能够修好的确切期限，所找的该负责人最终亦未能如张先生所愿。大概20天过去了，张先生单位的打印机几经周折终于修好，但这回又该轮到张先生来“修理”爱普生及X公司了。首先是不到300元的维修费拖了几天（在这几天中，X公司的相关负责人曾打过电话催讨，但接电话的张先生同事话未说完，催讨之人便挂了电话）；“最要命”的则是张先生及其单位的人员在自己的圈子里不遗余力地宣扬爱普生是如何的“不好”以及“我这一辈子再也不和爱普生打交道”。从爱普生的案例中，我们不难发现服务营销的抗性，足以撕裂任何强势的品牌。弱势品牌要想打好服务营销的仗，使服务营销真正为自己赢取顾客和利润，使自己由弱势转变为强势，就必须从一开始便想办法去解决服务营销出现抗性的可能性成因。一、服务营销出现抗性的主要原因服务营销是一个企业经营管理内容中的一项重要组成部分，它出现了问题也就意味着该企业的经营管理出现了相对应的问题。结合案例，这些问题经分解过后主要如下。（1）监管体系未建立或未完善未健全，抑或是执行不力。不过，在解决这个问题的过程中，尤其要注意避免“上梁不正下梁歪”。因为，如果监管体系在上层人员面前就越不过坎，又岂能到达下层的服务执行人员，到达也在为相应受众提供服务的通路成员？（2）激励体系没能有效建立，或者说对服务执行人员所制定的劳动回报体系不够合理。尽管各种事关服务的口号已经喊了几十年，但维持小我利益，漠视“衣食父母”——消费者权益的行为却仍然普遍盛行。在这种情况下，一旦促成“干多干少（甚至不干或者不好好干）都一样”在一个企业的员工中形成定性思维与习惯，自然就会影响到服务营销等的执行及成效好坏。（3）事有不同，人有相异，服务执行人员难免碰到一些自恃“上帝”身份的客户进行故意刁难的情况。这就容易使许多的服务执行人员憋着一股“怨气”为人处事。如此，自然就少不了波及无辜。这实际上是一种“多米诺骨牌”般的效应，其一经发生，就会在客户、服务执行人员、提供服务的公司间形成连锁反应。（4）来自领导的直接压力和来自任务的压力，使带着情绪的服务执行人员不能将客户服务好。可以想象，一个领导无方做事无法的领导会怎样的对待下层服务执行人员，一个个疲于奔命的任务会怎样影响下层服务执行人员的工作情绪。带着情绪做事的售后服务等工作人员又岂能将事作好，又怎能将客户服务好？这显然也和企业文化脱不了干系。（5）服务从事人员的本身素质及技能存在不足。这种情况不仅发生在前述X公司这般的通路成员中，弱势品牌对各级通路成员，在有关自己产品行销的经营、管理、服务技能等方面，更可能存在未能“授人以渔”或监管不足的情况。二、解决服务营销抗性的办法通过上述原因分析，可见，出现服务营销抗性的原因，既有来自经营管理层面的，又有来自企业文化层面的，还有来自其他人为层面的。要比较有效地解决它，使服务营销走上为企业增加顾客拥有量和赢利的坦途，还得对症下药。（一）激励监管制度的保障这除了要求广大企业根据自己企业的服务营销特性和容易出问题的地方，制定出一套专门关于售前、售中、售后等服务的激励监管体系以外，还要求广大企业要“执法必严”。如将即时的激励监管条款的执行情况，直接纳入对服务执行人员、对相关主管人员乃至负责考核人员的月度奖惩考核中，以在企业内部形成便于服务营销顺利开展的制度上的保障。这些当然会包括与薪金及晋级的挂钩。值得说明的一点是，在目前的许多企业里面，服务执行人员的工资相对其他岗位都是偏低的，犯了服务营销抗性病的企业应该更好地转变对服务营销的看法和思想，以使服务营销产生它本应产生的效益。（二）企业文化的构造和沉淀优秀的企业文化应该是即能使上下层员工团结奋进、以公司为家的忘我工作，又能使团队内的所有人保持创造性和愉悦性，还能使这些源自内部的力量无遗地传延向消费者与合作伙伴，并最终地形成一种越滚越大的利益同赢体。对服务营销而言需要着重注意的两点是：系统的顾客服务技巧的培训和愉快工作氛围的营造。服务执行人员一旦具备适应不同客户的足够服务技巧，与客户之间的纠纷自然就会少很多，即使憋了一些气，在企业愉快、融洽的工作氛围中亦会较快的烟消云散。第二天，情绪饱满、身心激昂的服务执行人员就能更好地投入到具体的工作中去。（三）引进CRM等先进服务运营思想，建立服务营销预警系统CRM顾客关系管理已经在许多企业得到了成功的运用，并对应地显示出了其在市场营运中的威力。实际上，从某种角度上来说，CRM顾客关系管理就是对一个企业在服务客户、开展服务营销的各个环节的细化。在平常中，其反应的快慢，其任何一个环节所出现的问题就意味着服务营销出现了预警。出现了问题，企业的高层领导就应该及时警醒。但CRM对许多中国企业而言，还仍然是一个新事物，处在显得复杂和难以适应的状态，对广大弱势品牌来说更是如此。在这种情况下，不妨先按一些简单的办法来对自己企业的服务营销进行预警。如：先将自己企业的服务营销等机构管理扁平化，提高反应真实性和速度，然后为每月服务营销中所出现的投诉、纠纷等进行数量或比例的限制，一旦达到了某个数量和比例，就表示企业的服务营销出现了不得不重视和解决的严重问题。有视客户利益高于一切的服务营销思想为出发点，有合理的劳动回报为基础，有实效的激励监管制度为保障，有具备较高素质的经过优秀企业文化熏陶的服务营销执行人员为资源，有度身定造的服务营销系统为预警，解决服务营销的抗性就自然不存在多大问题了。
12.2.5 医药物流中心入库流程优化及周期缩短改善案例
（1）项目背景：每月月初为进仓高峰，物流中心验收区域为：1000㎡左右，除去人行道和铲车道可容纳300个左右托盘临时存放，每天采购进仓近350个品规、400个批次、11000余件商品，高架立体库区入仓缓慢，1小时的平均入库数量为120托盘，进仓压力非常大，入库商品大量积压在收货区域，导致无法及时收货验收排队送货的商品。大批送货车辆在物流中心门口排队，过长的排队时间使得个别送货司机不愿等待，直接将商品带回，导致部分商品缺货。送货车辆排队周期长是各家医药物流中心的普遍问题，表层原因如下：1）月初集中送货，某几天的送货量特别大2）早上集中到货，导致交单晚的车辆排队时间特别长3）检验内容多，部分供应商文件有误，影响作业效率4）药品临时作业区储位面积有效，一旦堆满则无法继续卸货作业5）入库效率低，当仓库上午10点开始拣货作业时，入库效率会下降。6）移库作业会影响仓库作业效率7）由于仓库人员集中吃饭，此时收货作业中止。（2）项目组有基本的问题解决思路：收货均衡化：日与日的均衡化，每天的小时之间的均衡化。提高入库作业效率：减少检验时间；提升入库作业效率。增加缓存区：减少排队时间。减少业务量：对于低需求产品，增加采购批量，降低采购频次。（3）问题分析与改善：1）能否够解决月初集中送货的问题？商业公司有纯销和分销两种业务，分销业务就是要替厂家大量储备成品库存，实际上月初到货是厂家和商业公司的最佳选择。厂家和商业公司都是上市公司，都要控制库存周转天数，月底厂家发货，月初商业公司收货，这样途中的库存不计算在双方的库存中。某家商业公司应对月初集中送货的方法是采用大批量到货预约制度，在月初的几天相对均衡到货，降低单日负荷。另外一家商业公司采用的是将纯销和分销的产品隔离在不同仓库中，分销产品仓储以整进整出为主。此外，移库作业可以适当推迟到月中或月末进行，避开月初的高峰期。2）能否解决早上集中到货？大城市都限制外地卡车在白天时在市区的运行，因此外地送货车辆基本都在早晨时到达配送中心，这个是没法避免的。可以做工作的主要是针对本市车辆的送货。例如在上海，国药和上药互为最大的供应商，两家为了减少排队时间，提升车辆运行效率，就互相约定了送货的时间窗口，车辆送货不排队。3）如何缩短检验排队时间？对某商业企业的连续3天的入库数据进行分析，发现不合格率在1.8%，而且多数是质量文件不齐备。对验收组/收货组的工作安排和现场工作效率带来很大的影响，为了周转空间，需要对待检和不合格批次做无效的搬运和周转。管理的差的供应商会反复出错，只能尽量避免这些供应商在月初高峰时送货。如表12-7所示。表12-7不合格批次日期验收批次不合格批次不合格率196371581.6%23389541.6%364721482.3%合计194983601.8%4）入库效率提升：入库临时储位面积；高位库穿梭小车设计，作业时间安排都会影响入库效率提升如果以某商业公司仓库每天入库1.1万件计算，月初高峰期每天入库2万件，如果80%的货量都在早上八点时到达，穿梭小车每小时能入库120托，临时储存区为300托，如果中午再停一个小时，很明显这个作业要持续到16：00才能完成。在穿梭小车能力固定，到货集中不变的情况下，只能采用中午连续作业，此外在入库临时储存区建一个一个驶入式高位货架区来解决。通过开发送货预约系统，缩短检验周期，提升入库效率等方法，一定程度缓解了供应商送货排队的问题。但并未彻底解决掉这个问题。
大客户销售：这样说，这样做
【识干家直播间】总编替你问专家时间：4月25日晚19：30专家：陆和平，数十家上市企业的营销战略顾问，具有上千家国企、外企、民企的营销培训经验，上百家500强企业和上市公司的营销咨询经验。著有《大客户销售这样说这样做》《工程项目大客户销售攻略》《大客户销售谈判：获得利润的最快途径》。 大客户销售：这样说，这样做一、大客户和小客户究竟有哪些本质区别？很多人开场就会问，什么是大客户？其实大客户的定义因企业和行业而异，有的企业几个亿的订单算大客户，有的几百万就算。这是一个相对的概念，大家要根据自己所在企业的情况去划分。 大客户和小客户对销售人员的要求截然不同。小客户拼的是时间和勤快，要跑得快、效率高；大客户数量少，对销售人员的要求更高，大订单销售需要有大局观，强调团队作战，要做正确的事情。因为小客户数量多，遵循二八原则，80%都是小客户。做小客户销售的时候，不要在一个客户上花费太多时间，丢单了也别太在意，赶紧转战下一个。大客户和小客户的区别主要体现在这几个方面：1.  选择标准：大客户前期选择必须慎重，因为一旦项目失败，可能浪费一两年的时间。所以要选择成功概率大的客户，而小客户在这方面的要求相对没那么高。2.  销售周期：小客户销售周期短，讲究短平快；大客户销售周期则比较长。3.  沟通对象：和大客户沟通，一般要对接高层和中层；小客户的话，基层或最多中层就够了，难度相对较小。4.  前期投入：大客户前期投入大，因为生意大，关系也要做深；小客户则不需要太多投入。5.  开发难度：小订单开发难度低，大订单难度高。 不过，很多人对大订单开发有畏难情绪，确实大订单虽然前期难，但一旦做进去，客户很难轻易把你换掉；小订单虽然容易，但客户更换供应商也很容易。 我常说，大客户开发要有“5度理论”，要有长度，做好长期工作的打算；要有难度，前期难后期容易；要有气度，舍得投资，即便项目没做成也要坦然接受；要有温度，客户关系是慢慢升温的；要有高度，争取做高层销售，因为大订单高层更关注。二、客户真正重视的因素除了价格还有什么？大家都觉得客户很看重价格，确实，价格肯定重要，但它绝不是客户唯一看重的因素。很多销售都遇到过客户说只看价格，东西差不多、服务也差不多，谁价格低就选谁。但实际情况是，如果你的品牌是中高端的，没有价格优势，只谈价格肯定输；就算你的价格在市场上有优势，客户也可能偏偏不跟你谈价格。通常，客户跟大品牌谈价格，跟小品牌谈质量。 其实，客户内心有很多因素在考量，只是可能没说出来，甚至自己都没意识到。在客户的权衡中，价格不是最重要的。那么，客户最关注什么呢？1.  法规要求：这是一票否决制的因素。比如销售防火材料，防火要求达不到，价格再低也没用；销售电子产品到欧盟，必须符合欧盟标准；销售燃油车，要满足国六或国七标准等。2.  供货保证：在满足法规的前提下，供货不能掉链子。大家想想，买东西的时候，首先得能买到，买不到的话，价格再低有什么用？就像我朋友装修教学点，选了设计方案好且价格低的装修公司，结果公司没有工人，工程一拖再拖，错过了暑期招生，价格低根本没意义。3.  质量：质量比价格更重要。质量的含义很广泛，不仅包括可靠性高、性能优越，还包括设备使用成本低、免维护、服务成本低等。像三一的重卡和挖机，价格比别人贵，但二手车残值高，这就体现了质量的优势。4.  价格：价格只有在满足法规要求、供货保证和质量的基础上，才叫采购成本。而且，除了价格，付款条件、使用成本（能源成本、维修成本、环保成本等）、风险成本等都是客户会考虑的因素。作为销售，一定要跟客户讲清楚“全”使用成本，而不是仅仅强调购买成本。三、如何聚焦大客户？如何解决回款难题？1. 有朋友问如何聚焦大客户？这个问题可以再细化一下。“聚焦”的含义不同，做法也不同。如果是指分析大客户，那就要研究大客户的需求、痛点、决策链等；如果是指开发大客户，那涉及客户筛选、制定销售策略等方面。大家可以把问题再明确一下，我们接着探讨。 2. 如何解决销售回款？销售回款是个比较复杂的问题，它和经济形势有很大关系。外部经济差的时候，客户生意不好，对未来没信心，就会减少付款，甚至自己收钱也困难。 但我觉得，客户回不回款，很大程度上取决于我们自己。很多销售去回款的时候有心理障碍，觉得不好意思，担心要钱会吓跑客户。其实，我们应该向外企学习，到时间就去要账，态度坚决。如果客户真的有钱，看到你这么坚决，一般会优先选你。 另外，预防很重要。客户筛选环节一定要做好，有些客户信用不好，宁愿不做也别招惹。就算勉强把钱要回来，以后也别跟他们合作了，让他们去“祸害”竞争对手吧。 还有，欠款可能是因为恶意欠款、服务问题、质量问题或者关系没处好等，我们要尽快解决这些问题，避免影响回款。总之，预防的成本是最低的，就像健康管理一样，前期做好工作，比事后补救强得多。四、客户初次见面就问报价，怎么办？客户初次见面就问报价，这是很多销售都会遇到的情况。客户这么做，可能和我们自己的行为有关。很多销售一见面就讲产品，客户自然就会问价格。我建议大家，见面先别讲产品，而是谈谈市场趋势、竞争对手状况、客户目前存在的问题等，以客户为中心，了解他们的需求，这样客户会觉得你更贴心。 如果客户一开始就问价格，能不报价尽量不报价。因为任何报价都可能成为最高价，后续谈判会很被动。如果实在要报，可以模糊报价，比如告诉客户“现在价格都很透明，肯定会给你优惠价格”；或者整体报价，不要分拆报价。要是客户坚持要问，那就询问他的付款方式、详细需求、报价付款周期、配置、首批订单量等信息。如果客户说不清楚，就报一个区域间价，比如从多少钱到多少钱。一般来说，报价区间大一点比较好，这样能涵盖客户的预算范围，成交可能性更大。但如果客户还是不依不饶，非要明确报价，那没办法只能报，但最好留个尾巴，比如“到时候我们再看”。 到了谈合同阶段报价，一定要认真对待。很多销售一上来就申请特价，我不太赞同这种做法。因为跟老板申请特价比跟客户谈判容易，很多人就想走捷径，但这样往往会让自己在后续谈判中陷入被动。到了关键时刻，如果项目非常重要，该给价格就给，大胆申请，先拿下大客户，后续再通过其他订单、新产品盈利。五、“备胎”如何逆袭？如何应对“低价搅局者”？1.  “备胎”如何逆袭？很多销售觉得自己被客户当成备胎，这种情况确实挺常见。客户把你当备胎，可能是为了压价，拿你的价格去跟其他供应商比较；或者拿了你的方案，让关系好的供应商去做；也可能是为了以防万一，把你当备份；还有可能是客户不专业，通过和多个供应商谈来了解行业和产品。 不过，做备胎并不可怕，可怕的是你不知道自己是备胎。如果知道自己是备胎，还是有机会逆袭的。 比如在项目型大客户销售中，如果发现自己是备胎，首先要看竞争对手的方案、产品或服务有没有致命缺陷。如果有，直接找客户的高层决策者，把风险告诉他。因为下面的人可能搞定了，但大老板不一定清楚情况。如果找不到对方的破绽，也可以跟领导讲大家产品都差不多，只是自己来晚了，然后再报一个价格。这时候决策者会担心下面的人失控，从而重新考虑合作。 对于订单型大客户，和项目型大客户的策略有所不同。订单型大客户有持续订单，比如原材料供应商，就算一开始是备胎，也可以先做小订单，慢慢从次要供应商变成主要供应商，再成为战略供应商。 2.  如何应对“低价搅局者”？要是遇到别人低价搅局，同样要讲风险，讲未来使用的风险。比如指出对方没有成功案例、行业经验少、市场份额小，未来可能出现各种问题。而自己在行业里做了很多年，有成功案例，更值得信赖。六、拜访客户后没有进展怎么办？很多销售拜访客户后觉得没有进展，客户不着急，自己却很着急。这可能有两个原因：一是客户只是来问个价格，并不是真的有合作意向；二是时间点的问题，客户可能还在供应商初选阶段，大客户采购流程复杂，时间长，这是正常的。 但不着急不代表我们可以无所作为。每次拜访客户都要有目标，比如第一次拜访至少要加上对方微信；后续可以想见见对方领导、邀请对方到工厂参观、一起吃饭喝茶等。如果客户同意，销售就有进展了。要是客户拒绝，就再提一个低一点的要求，一般客户不好意思连续拒绝，这样成功的概率会大一些。 还有很重要的一点，不要总是自己单方面付出，要让客户参与进来，让他们付出时间成本、技术研讨成本等。比如方案可以和客户一起做，这样客户投入越多，对方案就越认可，合作的可能性也就越大。而且，尽量在非工作场合和客户沟通，这样更容易听到真心话，成功概率也会提高。七、怎样判断与客户的关系是否良好？怎么判断和客户的关系是不是真的好呢？这可以从多个维度来看。首先是互动空间，如果只是在办公室互动，可能谈的都是场面话；在非工作场合互动，关系可能更亲近。其次，看客户愿不愿意给你分享好消息、提供建议，会不会帮你强力推荐。另外，合作时间长短、订单质量、钱包份额（客户在你这里的采购金额占总采购金额的比例）以及价格都是重要的判断因素。如果合作时间长，那客户关系相对较好；订单质量高，比如订单大、利润好，也说明关系不错；钱包份额高，说明你是主要供应商，关系自然更紧密。而如果客户天天跟你谈价格，拿着友商报价给你压力，那关系可能好不到哪里去。 从一些小的方面也能判断，比如晚上请客户吃饭、喝茶，他愿不愿意出来。如果愿意，至少说明关系不会太差。八、产品同质化严重，如何破局？现在产品同质化越来越严重，价格竞争激烈。遇到这种情况，首先我们要思考，产品是不是真的同质化。有时候可能是销售没有把产品的差异点讲出来，或者客户自己没意识到。如果确实是同质化产品，那我们就不要把关注点放在产品上了，而是要放在和产品无关的方面。 比如卖机票的，可以帮客户设计公司出差成本的优化方案；卖钢材的，能做钢材市场趋势分析；卖建筑材料的，帮室内设计师完成效果图；卖零件配件的，帮集成商参与投标；做经销商的，帮经销商进行财务优化、合理避税等。这些都和产品本身没有直接关系，但能为客户创造价值。越是同质化的产品，客户购买时越会关注产品以外的因素，比如和你的关系、你能帮他解决的问题等。所以，只要对客户有价值，有利于订单促成，即使和工作无关的事情，也可以做。九、如何精准把握客户需求？把握客户需求是销售的关键。客户需求有表面需求和深层次需求。表面需求就是客户直接说出来的，比如对产品的性能、功能、付款条件等要求；深层次需求则是客户真正想要解决的问题，实现的目标。对于老板来说，可能是追求投资回报；对于中层员工，是满足KPI，获得公司好的评价，实现晋升；对于基层员工，是使用方便，不出废品，能多挣钱等。 以客户说“价格太贵”为例，这是表面需求。但实际上，客户说贵不一定真的是因为价格高，可能是采购为了证明自己的能力，或者为了证明清白，也可能是合同签不下来有人从中作梗等。如果我们了解到客户深层次的需求，解决了这些问题，表面需求也就容易解决了。 不过，了解客户深层次需求的前提是和客户建立信任关系。很多销售被称为“人性大师”，就是因为他们和客户关系好，解决了信任问题，客户才愿意分享深层次的需求。如果没有信任，客户只会跟你讲一些冠冕堂皇的话，你永远无法真正了解他们的内心。 今天非常开心能和大家分享这么多关于大客户销售的经验和方法。我的这三本书《大客户这样说这样做》《工程项目大客户销售攻略》《大客户销售谈判》，从不同角度对大客户销售进行了阐述，希望能对大家有所帮助。如果大家在大客户销售方面还有其他问题，欢迎随时交流。再次感谢大家的参与，祝大家工作顺利！
第四节定位诉求要聚焦
成功品牌定位都是聚焦策略，聚焦某个点，而不是诉求很多。聚焦是定位的核心方法之一，聚焦能够节约传播资源，实现同等资源最大化的传播效果，前提是找到品牌的正确诉求聚焦点。泰山7天原浆啤酒，从一个面临倒闭的地方啤酒厂，到如今实现年销售额十多个亿，依靠的就是“7天原浆”啤酒，聚焦保质期7天的原浆啤酒。面对雪花、青岛啤酒两大巨头的竞争，泰山啤酒聚焦“7天原浆”产品，打出原浆鲜啤酒的概念，逐渐赢得了消费者的厚爱。聚焦大单品策略，让泰山啤酒焕发了升级，实现了二次发展。聚焦定位策略，让企业不走弯路。聚焦是有品牌梦想的企业遵循的定位策略，聚焦定位分为几个不同的维度，无论那个维度，聚焦让企业发展目标明确，在竞争中形成合力，占据一定的优势。聚焦产品：做大品类公司聚焦一个品类产品，重点打造，成为一个长期的大单品。例如可口可乐，聚焦碳酸饮料，打造百年品牌，成为全球的碳酸饮料老大，成就了超级大单品。老干妈辣酱，聚焦辣椒酱品类，成为中国辣酱第一品牌，也是超级大单品。百岁山矿泉水，聚焦3元矿泉水，年销售额近百亿，成为国内矿泉水真正意义上的一只大单品。企业首先聚焦一个产品品类，在这个品类中做强做大，占有一定的竞争优势，这是企业发展过程中必不可少的，也是让企业能够快速增长的路线。聚焦品牌:做强品牌品牌简单理解就是一个名字，但是很多企业经营不好这个名字，发展几十年，也没有做起来一个“名字”，没有做好一个品牌。原因是期间很多企业犯了更换品牌名称的错误，一旦一个品牌几年内没做好，就放弃了，明年在从头做一个，年复一年，最终没有一个品牌是成功的。聚焦一个品牌，做好一个品牌之后，这个品牌成为公司的母品牌。只要母品牌强大了，将来开发的很多产品，即使都有子产品品牌，也会“子凭母贵”，子品牌借势母品牌的势能容易取得成功。统一、康师傅、伊利、蒙牛、海尔、青岛啤酒、长城汽车、雀巢等，都是首先做强一个母品牌，然后延伸其他产品品牌，这个聚焦的母品牌首先是非常成功，才有后面的产品品牌。反观很多企业，没有做强任何一个品牌，但是企业手里很多所谓的“商标品牌”，一样的产品，贴上不同的商标，就成为了“品牌”，这种做法根本不是在做品牌，而是在透支企业资源。缺乏战略思维的企业，最终不会成就任何品牌。聚焦市场：塑造样板中国市场非常庞大，任何一个产品也不可能一夜之间火遍全国，也不可能实现几年内几十亿的销售，都需要一个过程，从打造样板开始。聚焦样板市场，首先是检验产品、定位、团队、生产、服务等一些列的企业组织系统，能否在市场中发挥稳定，测试修正的过程。一旦样板市场成功，就立刻展开招商，迈向全国，做到“样板市场急不得，全国市场慢不得”。大窑汽水之所以能在这两年内爆发，离不开大窑的东北样板市场，之后逐渐“南下”，进入京津冀鲁豫，开始了快速的爆发式发展，一举实现了大半个中国市场，成为国产汽水品牌的老大。聚焦样板市场，在样板市场中发现问题，或者落地成果，总结营销经验，有利于拓展全国市场少走弯路。聚焦人群：意见领袖品牌定位之前要分析消费人群，我们的产品卖给谁？目标人群是谁？做产品的聚焦人群定位。前期的聚焦人群实际上就是品牌的意见领袖，首先要培养一部分为品牌站台的意见领袖，之后，这些人会主动地传播产品和品牌，也就是第一批“火种”。很多品牌在前期是定位某一部分人群，但随着品牌知名度的增加，产品铺市率的增加，逐渐成为大众人群皆知的品牌，也逐渐扩大了消费人群，让产品销售额得到逐步提升。茅台是国内高端酒的代表，其地位是任何酒都不能代替的，价格也是最贵的。按照茅台定位的人群来说，喝茅台的都是政商界高端人群，目标人群非常明确。让喝茅台的人成为了意见领袖，喝完茅台之后传播茅台酒的高端品质，让没有喝过茅台的消费者蠢蠢欲动，发誓要努力喝上茅台。茅台定位人群的意见领袖地位体现的淋漓尽致，让茅台在大众消费人群中树立了高端的品牌形象，从而使很多消费者向茅台靠近，逐渐扩大了茅台的销量。小红书成为如今做品牌传播的基地了，产品首先在小红书“种草”，传播产品的不同优点，形成一种“网红”趋势，接着在各大电商平台设置旗舰店，让消费者形成购买。电商品牌的套路一般都是这种方式，小红书种草的本质是塑造意见领袖，让大众消费者感觉到产品已经有人在使用，貌似感觉非常火，让更多的消费者跟随消费，成就品牌爆发的演练基地。一个品牌发展初期聚焦人群，除了起到塑造意见领袖之外，还可以彰显品牌调性，区隔竞品，传达一种独特的品牌精神，正是这种鲜明独特的品牌精神，让聚焦人群找到了优越感，快速成为了意见领袖。聚焦符号：品牌形象从品牌形象定位角度分析，聚焦一个符号，成为品牌产品的代表，对品牌的传播起到助推的作用，聚焦符号是最容易用视觉感受到的品牌形象，符号成为品牌的一种记忆。LV的字母、咬了一口的苹果图形、黄色M的麦当劳、一匹马的八马茶叶、李小龙形象的真功夫、憨笑可爱的小鸭子周黑鸭等，品牌logo成为品牌形象的一个符号代表，在整个的市场传播中，聚焦品牌符号，成就品牌形象。聚焦颜色：品牌占位颜色可以成为品牌的符号代表，品牌的标准颜色要做到坚持和延续，不可轻易改变，颜色是一个品牌形象的基因展现。很多企业开发产品时，不注重颜色的统一性，出了很多的系列产品，例如饮品的不同口味、休闲食品的不同品类、酒类的不同规格、茶叶的不同品种等，为了区分系列产品，每一个产品采用不同的颜色作为区分。这种做法严重损害了品牌形象，正确的做法是聚焦定位一个品牌颜色，应用到所有的产品包装上面，让消费者通过视觉的展现看到品牌颜色的统一性，认知到品牌的颜色符号。很多品牌的形象，我们不看品牌名称，只看颜色就能够知道，因为品牌颜色占领了我们的心智。电信行业的中国移动、中国联通；金融行业的中国农业银行、中国建设银行、招商银行、中国邮政；咖啡行业的星巴克、瑞幸；可乐行业的可口可乐、百事可乐；水行业的农夫山泉、怡宝；这些品牌都是占位一个色系，从未改变，最终成为了品牌的超级形象。聚焦颜色定位，树立品牌的个性，建立消费者对品牌的超级色彩认知。产品之所以成为品牌，原因是做到了聚焦定位，无论是战略方向、产品开发、包装颜色、广告传播、市场推广等维度，都是遵循了聚焦定位。很多小企业面临生存问题，不舍得砍掉很多产品，感觉不需要聚焦，首先活着。这是一种普遍存在的现象，本质是没有长远的战略思维。大企业都是从小企业发展起来的，我们复盘他们发展的历程，共性都是回归到聚焦战略，才有了某个领域的成功。聚焦的本质是舍，没有舍，就没有得。聚焦定位，让企业少走弯路。
二、“合”出来的财富
亚当·斯密的劳动分工理论确实让人信服地解释了生产效率提升的基本机理。但是，仔细推敲，你会发现，亚当·斯密所陈述的系列理由都还只是一种效率提升的可能性，并不意味着必然转化为切切实实的生产效率。要真正地转换成效率，还需要一个必不可少的环节，即劳动分工之后的劳动协同，没有有效的协同，分工所带来的诸多优势就无法真正转换成现实的效率。还以生产别针为例，在一个人做完全部十八个工序的时候，不需要特别的协同组织，因为人的大脑会自动组织协同四肢进行协调。但是，分工以后的协同就不一样了，分工之后是十八个大脑、三十六双手，如何把这么多的脑与手协同起来不再是一件简单的事情。试想一想，如果分工以后，十八个人各干各的，互相之间根本不知配合，可能连二十个别针也生产不出来，那样的话，分工就不是促进效率提升，而是会导致效率的倒退。亚当·斯密当时只是注意到了市场分工之后的协同，却没有留意工厂内部的协同问题。市场化的协同是通过价格机制来进行的，参与分工的各方通过谈判的方式自由买卖，交易的价格就是买卖双方协商协同的工具。而工厂内部的协同的必要性、重要性和复杂性，直到作为企业家和管理学家切斯特·巴纳德的出现，才作为一个重要命题得到应有的重视。切斯特·巴纳德指出组织内人与人之间的有效协同不会自然而然地产生，而必须进行管理。要想达到有效的协同，组织成员之间必须确立共同的目标、必须建立顺畅的信息沟通系统、必须拥有足够的贡献意愿，这些都必须经过管理职能的履行才得以实现。而这其中，每一个条件的实现都不是容易的事，都需要经理人员的卓越才能、正直人格和辛苦努力，都需要耗费组织的资源，增加组织的成本，削弱组织的效率。现实实践中，同时成功地实现三项条件进行协同的只是少数组织，大部分组织在寻求协同的努力上是失败的。切斯特·巴纳德的组织协同理论弥补了亚当·斯密分工理论的缺陷，同时也向世界提出了组织管理的重大命题，即组织分工之后的协同问题是组织效率提升的前提条件，也是极富有挑战性的、极其难以达到的条件。相对于分工来讲，协同的重要性对于效率提升显得更为重要。
五、实践案例
从管道链拉升、管道链拉宽、拓宽有效门店和增加单店存货量四个方面，对终端输出点门店进行管理，效果到底如何呢？一起来看看我们2017年在广东湛江对A品牌进行“区域标杆”实战活动试错践行的案例：2016年A品牌在广东湛江的销售额是3509万元，其管道网络（家）、终端输出点（家）及销售额（万元）如表11-1所示。表11-1管道网络、终端输出点（家）及销售额区域名称辖区人口（万）管道类型管道数量（家）年销售额（万元）有效终端（个）备注赤坎区37流通现代1+1343+112267+25雷州市138流通1+1539+417361+318麻章区50流通1228172坡头区39流通1266203遂溪县75流通1554329霞山区55流通1392289徐闻县68流通1+1362+296304+2084621035092476注：年销售额从2015年10月到2016年10月。在2016年年底2017年年初，首先，针对存量从源头加压，保持管道链平衡的基础上开拓新领域，从管道链上拉宽，在每个辖区内增设管道网络客户数量，新开发特通客户7家、现代客户1家和流通客户2家。其中，赤坎1家特渠，雷州1家特渠、1家现代，麻章1家特渠、1家流通，坡头1家特渠，遂溪1家特渠、1家现代管道，霞山1家特渠，徐闻1家特渠，共计增设新客户10家。其次，增加了产品项，把客户不重视的产品做了调整，从老客户手里拿出来搭配给新客户实行老品新做，同时增加新产品。客户自己选择做哪一款，业务员负责协助和指导，其中做起来的老产品4款，补充的新产品有3款。最后，业务员把80%的精力都用于和经销商业务员共同开发终端输出点门店，以及服务终端门店和通过促销活动增加单店存货量上。2017年10月，共计增加终端输出点门店1886家，增加的输出点门店基本上是特通管道输出点，如表11-2所示。表11-2特通管道输出点区域名称人口（万）管道类型管道数量（家）年销售额（万元）有效终端（个）赤坎区37流通现代特渠1+1+1516+272+189321+34+128雷州市138流通特渠现代1+1+1+1612+596+192+164421+368+205+16麻章区50流通特渠流通1+1+1302+213+368292+108+143坡头区39流通特渠1+1479+306283+97遂溪县75流通特渠现代1+1+1704+382+403419+263+21霞山区55流通特渠1+1535+129356+167徐闻县68流通特渠1+1+1487+517+142351+286+8346210+107508（3509+3999）4362（2476+1886）都说2017年的销售难做，终端不下货，特别是一些大品牌和成熟品牌，要做到同期销售额保量都难，更不要说增量了。但是，对于新兴品牌产品来说，只要找准方向和定位，市场给予的机会还是很多的。从这个实践案例可以看出，A品牌在湛江的操作，主要是从管道链的拉升拉宽、深挖精耕终端输出点数量及单店存货量这些最原始、最简单的做法入手，特别是把80%的业务精力用到终端服务上，最终增加管道客户10家（管道数量总计达到20家），新开发终端输出点有效门店1886家（终端输出点有效门店达到4362家），销售从2016年的3509万元增加到2017年的7508万元，增长绝对值3999万元，增长率113.96%。这一点充分地说明市场不是规划出来的，是用脚走出来的、是做出来的，在走的过程中可能会遇到弯路，但是只要脚踏实地，即便是弯路，只要走得多了，弯路也走成了直路。在这条路上留下的每一个脚印，都是悠扬的旋律，是帮助你奏出销售成绩的最佳音符。
  
    
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