一、绩效改进数据收集

对绩效改进考评来说，客观、公平、公正是基本的原则。客观就是要基于事实、数据说话，所以收集数据是首要任务。具体数据的收集，需要根据绩效改进计划中制定的具体指标或工作事项而定。

运营类绩效改进。在本章第二节“绩效改进计划”中，在制订绩效改进计划的时候，已经分解到了“计划采取行动”，非常具体。如果这些行动的衡量指标是运营类指标，其数据通常获取起来比较方便，通过信息系统或手工统计可以得到。当然，为了确保数据的客观性、完整性、准确性，有信息系统的必须从系统获取，没有信息系统的通过手工统计得到。

非运营类绩效改进。有些员工的绩效改进计划是任务型或项目型的，在日常的运营体系中无法获取有效的数据，在制订绩效改进计划的时候需要明确统计数据的来源、统计口径等，在数据收集阶段按约定的方法、方式去收集即可。还有一类，员工本身是管理者，改进的方向可能是管理技能的提升或专业知识的增加，没有固定的渠道获取数据，需要通过约定的人员、途径进行数据的收集。

在本章第三节“绩效改进实施”中强调要做好绩效改进记录，对绩效改进数据收集来说，它是强有力的支撑，尤其是对于非运营类绩效改进的数据收集和关键事件表现的记录，起着决定性的作用。

二、绩效改进自评

绩效改进考评中关键的一环是员工的自评，这与正常的绩效考评是一致的。让员工自评有几个目的：第一，体现平等的原则，让员工有进行自我陈述的机会；第二，通过员工的自评，有时候会挖掘到一些平时没有观察到或没有记录下来的信息，当然，员工自评可能有真有假，需要认真审视；第三，员工的自评也可以反映其自我认知水平，也是对员工侧面的考察。

员工自评的数据收集以员工自行收集为主，必要的时候可以向直接主管求助，以便获取真实、有效的数据。在提交自评的时候，对于一些关键事项可以提交相关的作业文档作为支撑性说明文件。绩效改进考评表基于绩效改进计划表的信息进行拓展，如表 5-2 所示。

员工自评主要填写“评分”栏位，并对相关的信息进行补充。在实际操作的时候，评分栏位可以拆分成多个栏位，包括员工自评分数、初评分数等，企业可根据实际需要进行细化处理。

三、绩效改进初评

初评由导师或直接主管负责，必要的时候可以设置双重审核。对于员工自评，如果是运营类绩效改进的“计划采取行动”对应的衡量指标，由于有信息系统或手工统计报表的支撑，导师、直接主管审核起来就比较容易，复核数据是否一致即可。如果是非运营类绩效改进的“计划采取行动”对应的衡量指标，审核起来就比较困难，依赖于导师、直接主管平时做的绩效改进记录，包括关键事件表现的记录、绩效改进审视的记录等。

在实际操作中，导师、直接主管在进行初评时，通常都与员工就绩效改进计划的结果进行坦诚的沟通，听取员工的反馈，以便全面地了解员工，获得更充分的信息。

需要强调的是，在本章第二节“绩效改进计划”中提到“如果员工本身就是

管理者，但是在管理技能上有所欠缺，人力资源部相关人员则作为主要的赋能主体，负责辅助员工快速提升管理技能”。对于这种情况，需要由人力资源部相关人员负责初评，反馈员工的实际表现；直接主管参与初评，尽可能全面地评价员工的表现。

四、绩效改进评议

绩效改进评议采取小组评议的方式，由人力资源部相关人员组织，评议小组成员通常有间接主管、人力资源部相关人员、关联业务人员、直接主管、导师等，根据实际需要组织相关人员参与。对于已经有类似于华为公司行政管理团队的企业，可以将评议小组与行政管理团队结合起来运作，对于暂时没有类似组织的企业，评议小组可以单独运作。

绩效改进评议针对前期员工自评、导师或直接主管初评的信息进行评议，关联业务人员参与其中，反馈在实际工作协同中的情况，作为辅助决策的参考意见。评议采用投票的方式进行，原则上少数服从多数，特殊场景下可以由评议小组负责人（如间接主管）启用一票否决制，小组成员对结果仍持有异议的，可以向更高层级的评议组织申诉。通常，绩效改进评议的结果就是最终的结果，在这种场景下，没有必要投入太多时间做员工申诉管理等工作。

若绩效改进对象是管理者，在进行评议时则需要听取其直接下属的信息反馈， “一将无能，累死三军”并非虚言，在对管理者的管理上，需要更加审慎。

绩效评议的结果由直接主管和员工进行沟通反馈，基于评议的结果沟通未来的工作安排。