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二、仓内的岗位类型
如何进行岗位梳理呢？核心是业务，我们一直在说业务，包括仓内的流程梳理、仓内布局等，这些涉及仓内规划的部分都离不开业务。这是因为仓内所有的人员、场地、设备、流程、规范要求等，说到底都是为业务服务的。所以，岗位梳理也不例外，要从业务的流程中找到岗位设置的答案。在仓内，岗位设置有三种类型：第一种类型是一线的操作人员，这是仓内人员的主体，占比最大。第二种类型是支持型岗位，此类岗位一般单独划分为支持部门，或者直接挂在仓储经理下管理。第三类是管理岗位，管理岗位的职责是组织、协调、指挥、控制和计划仓内的工作，以保证仓内运营工作的顺利进行。一线岗位设置的依据，就是业务的操作流程。在流程中会经过哪些节点？这些节点由谁来操作，由谁来负责？这就是岗位设置要回答的问题，问题回答好了，岗位就设置成功了。这是横向的流程角度，每一个岗位的设置都像是机械传送带中的齿轮，都要能够推动传送带不断地向前，从而完成业务流程，完成实际的操作工作。我们可以称之为流程岗。与流程岗相对应的是管理岗，管理岗位是从纵向的管理角度来推动业务流程的进度。实际操作的人员是一线的操作岗位，但人不是机器，在操作中会遇到各种各样的问题，这就需要有人能够解决这些问题。设置管理岗位的目的，就在于更好地保证流程岗位的正常运行，以及解决流程岗位不能解决的异常问题，推动流程岗按照操作规范，及时地完成工作。设置管理岗位，可以以流程岗位为基础数，在此基础上根据管理的幅宽不同和管理难度的各异，去一层一层地设置。仓库是一个注重一线操作的场所，所以管理人员层级不宜设置过多，要让管理人员能够贴近一线。所以，管理层级的设置应以管理需求为上限，尽量不要超过三级。管理岗位和流程岗位在仓内的运营中扮演不同的角色，承担不同的责任，从横竖两个方向推动仓内生产的顺利运行。此外，在仓内还有一些支持性岗位，这些岗位是对业务进展起到支持作用的，例如人事、财务、行政、客服等。这些岗位不在一线，大多数情况下由仓储经理直管，所以有时也可以把它们划分在管理类岗位中。另外，这些岗位的共用性较强，也可以不在仓内单独设置，而是复用公司整体资源。这样在仓库内部，就可以节省这部分成本。如果要在仓内单独设置，则需要进行业务量的分析，以确认岗位设置的方式。岗位梳理是有顺序的，先从流程岗开始，按照流程要求，把必要的岗位梳理出来。随后才是依据流程岗的情况设置管理岗，以及匹配支持岗。流程岗位是仓内操作的基础，是实际运营的根本，岗位设置需要从流程岗位开始。有了流程岗位的基本设置，就可以以此为依据，进行管理岗位的设置。然后再依据仓内的运营情况，去配置支持岗位。
产品就是IP
现在是丰裕时代，从数量、功能角度，消费者已经获得了极大的满足。消费者永远无法满足的是欲望，是心理满足。互联网时代的产品，应该满足三个条件：一是要有粉丝，粉丝是支持者，传播者，没有粉丝的产品是平庸的；二是要成为社交货币，成为线下或互联网社交的谈资；三是要人格化。产品就是IP，IP是自主传播势能。符合上述三个条件，产品就自带话题，自带势能。所有接触点，都是传播点所有接触点，这是整合传播理论（IMC）的一个关键词。所有接触点，主体是渠道链，其次是企业的上游（供应链）和横向合作商。渠道链所有成员，包括品牌商的销售队伍、代理商的销售队伍、零售商的销售队伍、渠道其他合作伙伴。所有接触点都是传播点，意味着可以把所有渠道成员视为KOL，事实上，一个合格的渠道成员确实具备KOL的资质。新品牌“消时乐山楂爽”短期内迅速在局部市场成功有两个重要原因：第一，重点市场的渠道成员，基本上都是“山楂爽”产品的粉丝，消时乐称之为“全渠道粉丝链”；二是利用渠道成员发起传播，形成局部市场（如县级市场）交叉覆盖，从而引爆局部市场，消时乐称之为“全渠道传播”。上述两方面有因果关系。因为渠道成员是产品的粉丝，所以能够发起“全渠道传播”。所有推广活动，都有传播属性深度分销以来，以动销为目标的推广活动，大致有两个目标：一是以推动促进动销，以销量作为促销目标。这是多数企业的惯例性做法，曾经非常有效，形成了“铺货+促销”即为动销的标准化动作。二是以盘活终端为目标的推广，这是终端推广活动的进步。在深度分销的后期，部分企业如统一建立了“以推广为主导的销售体系”，并且确立了“三次连续精确打击”即盘活一个终端的标准化推广动作，为统一方便面老坛酸菜的崛起赋能不少。终端推广，从一次性销量提升，到盘活终端，销量上一个台阶，这是一次进步。可惜，多数企业止步于第一个目标。互联网应用于推广，可以把推广活动设计得更有趣、更富于传播性，一次性的线下推广，不仅动销，盘活终端，还能在线上传播，形成面的传播覆盖，将大大提升推广效率。江小白早期的线下推广活动“约酒”，具有很强的仪式感，很强的参与、互动性，对参与者而言，有强烈“晒活动”的欲望，一群参与者的“晒”就是传播。
关键词十：同质化思维
如果说变革时代的中国企业面临着这样那样新的挑战的话，那么最根本的挑战不是别的，而是众多企业的同质化思维。纵观许多企业的成长历程，尽管不乏令人尊敬的商业行为和令人骄傲的成长业绩，但似乎总绕不开一些简单而相似的思维逻辑：规模崇拜与扩张情结、机会追逐与关系经营、本土优势与权谋之术、价格战与营销战、制造力与渠道力、成本比拼与人海战术。思维决定成败。今天，相当一部分企业仍然自恋于既往的成功路径和眼前的表面繁荣，或者忙于运营层面的内外操作和竞争层面的搏击厮杀，或者困扰于增长乏力的进退两难和利润微薄的艰难经营，很少有企业从思维的层面探求企业的成长逻辑、病因症结和解决之道。但是，如果不从思维层面解决问题，就无法认清事物的本质，更不可能应对日益严峻的挑战。那么，如何从思维的层面思考和解决问题？我们首先仍然需要寻求问题之本源。而在本源上，众多企业的同质化思维同源于传统文化的三大症结：​ 帝王情结；​ 斗争思维；​ 小农意识。一些企业的思维和行为背后，无不渗透着这样的影子，只是程度或大或小、关系或直接或间接、表现或显现或隐现而已。解决同质化思维的根本可能在于企业从文化层面的“自省与救赎”，这是企业成长面临的根本性挑战，也是企业从平庸到伟大的真正分水岭。事物从来都是两面的，挑战的背后其实蕴藏的更是机遇。强者的有为，恰恰是从挑战中发现机遇，从危机中寻找转机。强者的成功，恰恰是在不断地迎接挑战、战胜挑战中炼就的。今天的时代是中国企业面临前所未有的压力和挑战的时代，今天的时代更是产生和造就真正的中国强者的时代。那么，变革时代的企业如何成长？
第六讲、正心修身与情绪管理学
1. 巨象：王者的足迹
集中度的不断提高和巨头的陆续出现，是多数行业都会在演进中所普遍遵循的生命周期规律，医药行业亦是如此。在“强者愈强”的马太效应驱使下，那些领先者的先发优势一旦在早期确立之后，无论时代如何风云变幻，它们中的绝大多数仍然能够稳居行业前列。这一点从全球医药产业发展的历史中已经得到了验证。数十年的历史进程中，除了席位的交错和部分大佬之间的合并重组，行业前列的成员名单并没有发生太大的变化。辉瑞、默克、罗氏等老店始终牢牢的占据行业前几名。后来者势头虽猛，但真正能撼动诸强行业地位者可谓寥寥无几。中国医药行业的演变同样遵循着这一规律。纵观八届医药百强名单，前十名的企业名单基本也没有发生太大变化。哈药、上药、华北制药、广药、扬子江、修正、天津医药等企业，始终出现在十强的名单中，只是各自每年的座次会有些许变化。而在可以预见的将来，无论市场或政策如何波动，这些巨象般的超大型医药集团都会继续壮大。历届百强榜单前10名的变化200520062007200820092010201120121上药哈药哈药哈药哈药哈药华润医药广药2广药上药石药石药石药石药上药华北制药3天津医药天津医药上药上药上药上药石药哈药4扬子江药业广药广药天津医药修正药业扬子江药业哈药石药5哈药扬子江药业天津医药扬子江药业扬子江药业修正药业扬子江药业扬子江药业6太极石药扬子江药业修正药业广药广药修正药业修正药业7华北制药华北制药华北制药广药天津医药华北制药华北制药天津医药8石药修正药业修正药业华北制药华北制药步长步长步长9同仁堂东北制药同仁堂天津金耀步长天津金耀同仁堂康美药业10双鹤药业科伦药业北药拜耳医药拜耳医药拜耳医药天津医药上药资料来源：时代方略整理回顾这些巨象们的成长路径，我们发现，它们可以被划分为特色鲜明的两大群体：以华润为代表的并购航母和以哈药为代表的普药巨头。它们的发展历程，基本覆盖了整个中国医药产业演变的历史。并购航母：资本助力下的优势资源整合并购是巨象的成长路径之一。近年来，中国医药行业的并购大戏频繁上演，各路诸侯更是群雄逐鹿，对优质资源的争夺可谓不遗余力。这些频频出手的主角们有华润系、国药系、上药系、广药系、远大系、太极系、通用系、复星系等等。华润医药正是这样并购航母的典型。央企华润进军医药产业的步伐始于2000年左右。尽管在过往的医药百强榜单中，华润医药作为单体被列入排名仅在2011年出现了一次（当时排名第一）。但无论以何种名义，毫无异议的是，这家本世纪初才踏足医药行业的央企，在短短10年一手打造的巨轮，如今已经在中国医药版图中具有举足轻重的地位了。雄厚的资本和攫取资源的综合实力资本是并购的必要条件，但除此之外，这些并购的发起者们还需要同时拥有更多账面之外的实力，才有较大的希望将目标企业纳入麾下。由于历史的原因，各地优质的医药企业资源中，或多或少都有着国资的成份，或者和当地政府有着千丝万缕的紧密联系。在这样的背景下，华润的强大央企资质和雄厚资金实力，无疑成为了其从诸多的竞购者中脱颖而出的有力保障。尤其在面对重组北药、华源这样本身体量庞大同时又根正苗红的国企时，若非华润这等级别和血统的参与者，很难想象旁人将如何参与。这样也就不难理解医药并购市场上其余风生水起的大佬们，诸如国药、上药、广药等，为何大都扛着国字号的大旗了。而在它们的交易背后，往往有着央地各级国资委若隐若现的身影。当然，倒也不乏非政府主导的并购，如多年以来一直在资本市场长袖善舞的复星医药。横跨诸多业务领域的优质资源整合并购航母们往往会选择行业中的优质企业，纳入麾下再予以整合，随后以此为平台，继续吸纳优质资源，完善布局。从涉足细分行业来看，往往不局限于某一领域，中药、OTC、处方药、生物制药、甚至医疗设备、医疗服务等。其最终发展的目标，多是综合型的大型医药集团。华润入场医药行业伊始，接洽对象曾经包括了东北制药、山东鲁抗、上药集团、华北制药、云南白药等，尽管全部铩羽而归，但无一不是医药产业中响当当的角色。2004年，华润正式出手控股东阿阿胶，其席卷天下之势的并购大幕终于拉开。随后，华润又频频出击，先后重组了华源集团、三九集团和北药集团，逐步形成了拥有品牌中药、化学制药、医疗设备、保健品和医药流通等诸多业务的综合医药平台。这样“择优而取、广纳贤良”的原则，成就了华润让人艳羡不已的成员梯队。除2011年之外，华润系再没有以“华润医药集团有限公司”的名义参与过排名，但每年皆有诸多旗下企业登榜。仅在2012年的百强中，就有包括华润三九（19）、华润双鹤（30）、东阿阿胶（48）、片仔癀（85）等纷纷上榜。即使在百强之外，华润还拥有紫竹等优质企业，甚至包括医疗设备行业的万东等。这样的并购原则也是彼时宁高宁领导下的华润集团“有限度相关多元化”发展战略的体现。在不断的扩张过程中，华润集团秉持的正是在每一个投资领域都实现管理能力提升和价值创造，力求在所有投资领域内都形成专业化的竞争力。商业+工业，打通上下游的产业链在近年来医药行业的并购中，工业和商业集团之间的相互渗透是十分明显的趋势。以工业为上游依托，以商业流通为下游触角，打通整个产业链，获得一体化的优势，成为各并购航母的不二理念。华润对于华源医药以及北药集团的重组，除了相关工业资源外，对其在医药流通领域的平台优势也有着相当程度的重视。而本身就在商业平台上有着相当优势的国药系，对于上游优质工业资源的获取，更是不遗余力，全力将包括上海医药工业研究院、中生集团等这样国内独一无二的资源都纳入了麾下。抓住历史大趋势下的时代机遇并购航母们的出现同样也是中国医药产业发展到现阶段的历史必然趋势。从行业内部的自发需求来看，改善产业结构、追求市场及研发资源、减少重复竞争以及整合产业链，都是催生企业间并购活动的直接驱动力。在外部，政府层面亦存在改变过去行业分散和落后的局面、促进产业升级以及尽快打造出一批有实力参与全球竞争的大型医药企业的意向，这些因素都成为了医药产业并购频发的推手。国资委2006年对华润提出的打造央企医药平台的要求，正是这样政府意愿的体现。对比欧美医药产业的发展史和强生等巨头的历程，我们有理由期待，在华润等不断壮大的本土医药航母之中，未来将有可能发展出世界级的明星医药企业。普药巨头：营销崛起，品牌建业站在中国医药产业前沿的另一个巨象群体，则有着更加久远的历史和截然不同的成长路径。它们之中，既有哈药、石药、华北制药等老牌国企，也包括了修正、扬子江等民资背景的药企。“普药巨头”或许能在一定程度上概括它们的特征。相比近年来崛起的并购航母们，这些企业在资本市场上的动作并不显著。它们更专注于自身现有企业的发展。营销和品牌，是它们长期以来最为核心的战略。强大的营销实力，崛起于营销为王的时代普药巨头们多为改革开放后中国医药行业的第一批崛起者，哈药集团正是其中典型代表。90年代后，中国医药行业的大转型拉开帷幕。通过改革、重组，哈药、石药、华北制药等原本就拥有优秀历史积淀和人员素质的老牌医药国企，开始焕发出新的生命力。而一批民营企业如修正等，则抓住了历史机遇，凭借灵活的机制、很好的产品、超前的思想观念和优秀的领导者，也开始了快速成长。这些企业在当时崛起的典型模式，是以优秀的普药产品为突破口，实现快速增长。通过建立了强大的营销网络和创造高明的营销策略，它们获得了惊人的业绩，开始迅速发展。如哈药的葡萄糖酸钙口服液、扬子江的胃苏颗粒、修正的斯达舒胶囊、步长的脑心通胶囊、三九胃泰等产品，都在当时创造了营销奇迹。对于哈药的大力营销，相信经历过那个年代的人都不会陌生。据权威广告监测部门的调查，在世纪之初的2000年头5个月，仅盖中盖和严迪两个电视产品广告费用就高达5.7亿元，遍布了各级电视台。据推测，哈药当年的电视广告费用超过7亿元（甚至有预测超过10亿元）。当时曾有媒体戏称，“在中国如果想找一个没有听过哈药的人，已经很不容易了”。它们的崛起离不开那个营销为王的时代背景。在90年代后，作为企业发展或者社会经济发展到一定程度的必然结果，中国的医药产业进入了一个市场经济的自由竞争阶段，而同时期的医药监管力量比较薄弱，导致了不同企业的竞争手段多样化，可谓八仙过海各显神通。如果我们把视野范围再延伸一下，那么当时曾经在中国商业史上刮起惊人旋风的诸多保健品，包括太阳神口服液、三株口服液、沈阳飞龙的延生护宝液，甚至包括稍晚一些的脑白金、黄金搭档等，也可以看作那个营销为王的时代产物。经过多年的发展，这些普药巨头已建起强大的营销团队，如修正、步长、扬子江、济民可信等，营销团队往往多达上万人，有的仅OTC销售队伍就达千人以上。而这些企业在历史沿革中不断磨砺打造的营销管理模式，如哈药的“差异化营销手法和品牌推广”，扬子江的“物流资金流管理、以结果为导向的营销文化、客户选择与企业资源能力匹配”，修正的“营销团队、梯队、文化建设”以及三九的学术营销策略等，更是支撑它们显赫业绩的重要因素。这些本土普药巨头在营销团队、销售渠道乃至政府事务方面具有的优势，甚至是跨国公司都难以企及的。而一些跨国企业的并购交易，如赛诺菲安万特对美华太阳石的收购，也正是看中了其分销渠道的优势。树立品牌意识，完成从爆发新贵到基业常青的华丽转身当年在营销战场上，所向披靡的许多企业，如今许多已经泯然众人矣。但仍然有一批企业在时代的发展中继续抓住机遇，积极拥抱变革，实现了进一步的发展壮大，到如今继续傲然于医药百强的前列。它们长盛不衰的原因，一方面由于它们的产品本身的确足够优秀，但更核心的原因是做到营销为王的同时，它们树立了品牌意识。这些企业在发展的过程中，通过一系列长远的品牌培育和规划投入，以主导产品为支柱培育品牌，循序浙进。它们中有的是从一开始就敢于进行营销投入，敢于大手笔在CCTV等大媒体上投放广告，树立品牌，逐渐为市场所接受；有的则是从区域性传播为开始，先打造某一区域的强势品牌，有了成功经验，再进一步扩大。最终，这些普药巨头从产品行销转向品牌营销，打造出了一系列驰名中外的品牌。正是品牌的力量，使它们最终得以脱颖而出，成长为巨头。以哈药为例，“哈药”品牌曾入选亚洲品牌100强，价值160多亿元，连续6年蝉联中国医药行业冠军。而巅峰时期，哈药、三精、哈药六厂及世一堂4个品牌总评估价值已超过300亿元，远超过其他中国制药企业的价值。其实从某些层面上，这些普药巨头的发展历程正是中国医药产业发展的写照。时至今日的中国医药产业中，在数目众多的普药企业身上或多或少都能找到那些巨头昔日的一些身影，有些甚至和它们是同时代的起跑者，只是如今仍然未能抓住时代机遇发展壮大而已。而这些已然成长为巨象的普药巨头，凭借它们强大的营销实力和品牌积累，相信在未来，仍有望在中国医药产业中占据显赫的地位。展望：大象能够翩翩起舞吗？不管你愿不愿意承认，这些体量庞大的巨象们，确实在相当程度上代表了当前中国医药企业中最强大的实力。但另一方面，相比全球闻名的跨国医药巨头，它们仍然存在不小的差距。除去企业规模的壮大尚需时日之外，在成长道路上，两者都面临着各自特定的挑战。并购航母的挑战：资金流的延续和多元业务的整合纵观全球医药行业的历史，并购失败的案例往往多于成功的情况。在资金方面，诸如缺乏对财务状况的详尽调查、对市场盲目乐观的高溢价等，都有可能对并购企业在日后造成困境。更为严重的是，贪大求快的盲目扩张，甚至有可能导致资金链后续乏力，将企业直接拖入衰退。早年中国医药行业领军者之一的三九集团，曾在崛起之后从1996年到2001年之间连续出手并购了140多家企业，结果到2003年负债近百亿，陷入了巨额财务危机。三九的失败无疑成为了当今的医药并购者们最为醒目的前车之鉴。除此之外，历史性的原因导致了医药并购的主角们多为国资背景，行政指令下的诸如领导变迁、战略不清晰、目标选择的随意性往往会导致并购后的整合并不顺畅，难以实现真正的市场化运作。在诸多掣肘之下，国字号医药企业的并购整合之路，远非一帆风顺。普药巨头的挑战：新时代下的战略与战术变革中国的医药市场可谓是普药起家，有过昔日辉煌后，时至今日的普药市场，已是激烈竞争下的一片红海。在今天，众多的普药企业中，绝大多数都面临了“低效、低利、低增长”的成长困境。即使是曾经连续5年占据了百强榜首的普药巨头哈药集团，如今也不得不面临着业绩下滑的局面。过去十几年来，强大的营销和品牌成功地塑造了哈药的形象，也创造了销售的神话。但近年来，过去那些曾经攻城掠地、无坚不摧的传统营销手法，已然日益乏力。直观的影响就是，和诸多普药企业一样，哈药开始逐渐陷入困境，业绩开始不断下滑。其百强排名从此前的持续第一位到了近年的三、四位徘徊，后续更是不容乐观。普药巨头业绩下滑的背后，其实质是过去那套企业战略指导下的营销模式、产品规划、终端模式等各方面，已经不再适应当今行业发展形势了。如果想继续保持地位甚至实现突破，战略变革是当前最迫切的问题。前程何在？彼岸或是新方向纵观全球知名的跨国药企如辉瑞、罗氏、GSK等，无一不是身兼资本运作与品牌打造的两大长处的高手。而领军国内医药行业的巨象们，也当以此为目标。而在当前，两者在应对各自的挑战时，也许正好能从对方的发展路径上获得一定程度的启发。以华润为代表的并购航母们，在获取优质企业资源后，更需要进一步完成整合，精耕细作，使这些产品、渠道的优势能够相得益彰，同时着力于逐渐打造出整个医药集团的品牌，形成良性互动。普药巨头们在品牌方面打造的经验，也许值得它们思考和借鉴。而以哈药为代表的普药巨头们，在应对新时代开展战略变革时，则可以考虑在巩固原有产品、品牌优势的同时，有重点地积极开拓新的疆域和寻找新的增长点，并在此过程中适当借助资本的力量，整合更多的优势资源，完成在整个医药行业更全面的布局。放眼未来，大健康的概念越来越受到瞩目，而在今后有能力成为从产品到服务的全产业链的大健康提供商，非这些百强前列的巨象们莫属。在这样的时代机遇下，它们将是毋庸置疑的领军者。而作为中国医药产业领军者们，除了庞大的体积和分量，我们更希望看到，它们有望如郭士纳指挥的下IBM一样，能够拥有灵活的舞姿。
第五章 医药国际化新认识
中国的政策和市场环境正在引导行业转型升级，短期内对中国药企的增长会产生较大压力，但从长期来看，必将促进行业健康发展，实现优胜劣汰。在当下的医药产业环境中，尤其是CFDA正式加入ICH（人用药品注册技术要求国际协调会议），国际化成为医药企业实现进一步发展的必然选择。开展国际化战略，在全球范围内跨地域流动，已经越来越成为一种普遍的趋势。因此，中国药企必须抓住这一轮机遇，转危为机，着眼于长期利益，在短期压力下坚持国际化发展的大方向。本章总结了优秀医药企业国际化的战略布局与发展思路，为准备国际化和正在国际化的企业提供一些思考和借鉴。（1）全球医药行业格局与变革趋势。世界经济整体处于下行状态，但全球医药产业仍保持着稳定的增长态势。目前全球医药行业的格局发生了哪些变化？全球医药市场战略特征是什么？未来全球医药行业变革趋势是什么？（2）中国药企的国际化征程。现在的海外市场对于中国企业来说已经不再陌生，十余年来，中国医药企业走过了一条不平凡的国际化之路，国内医药企业在国际化征程上一直都是前仆后继，不断向前迈进。现在，中国药企的国际化征程到了什么阶段？（3）中国药企国际化的新逻辑。中国医药企业国际化的逻辑思维和战略思路已发生根本变化，今天的中国医药企业不走国际化，明天的中国市场与国际接轨也将倒逼着国内企业“走出去”。（4）四种出海模式哪种更值得借鉴。医药国际化有所谓的“印度模式”和“日本模式”说法，很多国内的制药企业也在复制类似模式。除了“印度模式”和“日本模式”外，还有以复星医药为代表的新型本土国际化企业，已成功实践出一条新国际化路线，四大出海经验都值得借鉴。（5）从“走出去”到“引进来”，医药企业国际化的新诠释。今天医药“国际化”已被赋予全新的诠释，过去“走出去”单一的国际化路径正在演变为“走出去”加“引进来”双向国际化路径，尤其是“引进来”成为医药企业弯道超车的重要战略路径。（6）制剂出口高阶玩法——专利挑战。有国际化战略的国内制药企业，发起ANDA仿制药申请只是迈向海外市场的第一步。而挑战专利则是一种高风险、高回报的制剂出口高阶玩法。（7）印度制药新生代Lupin带来的思考。印度领先制药企业向来都是国内药企学习的榜样，发展20年来，印度制药企业也出现了新老更替。Lupin制药正是印度新生代企业中实现快速成长的典型代表，成为中国药企学习的新榜样。（8）医药资本国际双向流动。医药资本国内国际交叉互动愈发频繁，国内的资本将目光投向海外，中国药企频频出海并购，不断刷新金额纪录。海外资本也对中国市场的兴趣与日俱增，资本流入国内的速度明显加快，合作方式也愈加多元化。
5.1.2技术路线图制定方式及构成要素分析
随着技术路线图向产业、区域、企业不断应用拓展，技术路线图仅考虑战略目标难以真正指导组织应用实践，需要进一步剖析其制定方式、构成要素以及要素间的关联关系。对于技术路线图制定方式，已有研究认为需要与时间维度相结合，用来追踪、度量目标的完成情况。盛济川等认为技术路线图是一种将横向延伸的时间元素与纵向延伸的市场、产品、项目、技术等元素相结合的理想工具。汪雪锋等人认为，技术路线图通过图示形式分析市场、产品与技术的演进，并预测未来发展趋势，需要组织根据目标制定出不同时期、不同阶段的计划。对于技术路线图构成要素以及要素间关联关系，已有研究多认为组织短、中、长期发展目标需要与业务/产品发展相互关联，并通过政策、技术、市场、管理等相关驱动要素支撑实现。技术路线图作为市场机会与技术缺口的结合，是一个将科学技术考虑纳入到产品层与业务层的战略规划工具，并将组织战略制定、客户/市场需求、产品/服务计划、技术、管理相互关联，进而实现组织增值。陈媛媛认为技术路线图依据特定领域发展前景目标，建立技术资源、组织目标、环境变化之间的动态联系，以直观展示前景目标的实现路径。综上所述，已有研究多认为技术路线图是规划组织未来发展目标愿景的工具，且在应用层面上，需要从不同时间跨度出发，围绕组织产品/业务制定阶段性重点任务，并以技术、管理等手段支撑重点任务实现。
第三节企业价值评估报告
企业价值评估报告是企业价值评估工作的最终产品，是评估质量最集中的体现，是决定并购双方与交易的主要依据之一。企业价值评估报告通常由资产评估机构或投资银行按照《资产评估执业准则——企业价值》相关要求，运用专业的评估方法和估值模式，并遵循一定的格式要求撰写完成。企业价值评估报告写作要素如表7-7所示。表7-7企业价值评估报告写作要素表企业价值评估报告书写作要素（一般格式）项目名称：3.评估准则及规范十二、特别事项说明报告编号：4.取价依据十三、评估报告使用限制说明声明5.权属依据1.评估报告使用范围目录6.其他参考资料2.评估结论有效期摘要7.引用其他机构出具的评估结论3.涉及国有资产项目的特殊约定正文八、评估方法4.评估报告解释权一、委托方及其他报告使用者概况1.概述十四、评估报告日1.委托方2.评估方法选取理由及说明企业价值评估报告书备查文件2.其他报告使用者3.收益法介绍1.经济行为文件二、被评估单位及其概况4.市场法介绍2.评估基准日被评估单位经审定的财务报表及审计报告三、评估目的5.资产基础法介绍3.评估委托方及被评估单位营业执照四、评估对象和评估范围九、评估程序实施过程和情况4.评估对象涉及的主要权属证明资料五、价值类型及其定义十、评估假设5.评估委托方及被评估单位承诺函六、评估基准日十一、评估结论6.资产评估人员和评估机构的承诺函七、评估依据1.概述7.资产评估机构资格证书1.经济行为依据2.结论及分析8.资产评估机构营业执照2.法规依据3.其他9.签字资产评估师资格证书
第三，国家征税要讲法治
洛克的法治思想，包括依法治税思想，也是在与“君权神授”和“王位世袭”辩论的过程中逐渐丰富和完善起来的。洛克作为古典自然法学派的杰出代表之一，自然法理论无疑是其全部政治、法律思想，包括税收法治思想的主要内容与基点。在洛克看来，在法律产生之前，人类社会处在一种完备无缺的自由状态和平等状态之中。尽管这种自然状态是自由、平等的，但却并非是放任的状态，更不是敌对的毁灭的状态。这是因为，“在这状态中，虽然人具有处理他的人身或财产的无限自由，但是他并没有毁灭自身或他所占有的任何生物的自由，”34也没有侵害他人的生命、健康、自由或财产的自由。从本质而言，“自然状态”有一种为人人所应遵循的自然法对它起着支配作用，即“理性，也就是自然法”35教导着人们：“当他保存自身不成问题时，他就应该尽其所能保存其余的人类，而除非为了惩罚一个罪犯，不应该夺去或损害另一个人的生命以及一切有助于保存另一个人的生命、自由、健康、肢体或物品的事物。”36而自然法所规定的权利，就是“自然权利”，包括平等权、自由权、生存权和财产权。自然法在那种状态下交给每个人去执行，使每人都有权惩罚违反自然法的人，但惩罚的限度则以制止自然法为准。自然法是人定法的基础，“法律只有以自然法为根据时才是公正的，它们的规定和解释必须以自然法为根据。”37事实上，正是在论证自然法的基础上，洛克提出了“社会契约论”。在洛克看来，由于自然状态同政治社会（或称公民社会）相比，存在明显的缺陷，这就需要人们通过订立“社会契约”，摆脱尽管自由却是充满着恐惧和危险的自然状态，进入政治社会，成立国家，设立政府，产生公共权力和法律。“这就是立法权和行政权力的原始权利和这两者之所以产生的缘由，政府和社会本身的起源也在于此。”38而且，他还据此提出了较为完备的法治原则：一是国家必须以正式的法律来统治（法定），包括税收法定。“统治者应该以正式公布的和被接受的法律，而不是以临时的命令和未定的决议来进行统治。”39二是必须执行已经公布的法律（有法必依），比如公开的税法。即不执行法律的政府是专横的政府，也就不能算作真正的政府。同样，不执行税法的政府就是专横的政府，也不能算作真正的政府。三是法律面前人人平等。“法律一经制定，任何人也不能凭他自己的权威逃避法律的制裁；也不能以地位优越为借口，放任自己或任何下属胡作非为，而要求免受法律的制裁。公民社会中的任何人都是不能免受它的法律的制裁的。”40税法面前同样应该人人平等，不能有歧视。四是法治不排斥个别场合执法的灵活性，自然也包括税收执法。这是因为，一方面自由要受法律的约束，“人的自由和依照自己的意志来行动的自由，是以他具有理性为基础的，理性能教导他了解用以支配自己行动的法律，并使他知道他对自己的自由意志听从到什么程度。”41另一方面，法律的目的不是为了废除或限制自由，而是保护和扩大自由，也包括纳税人自有。“法律按其真正的含义而言与其说是限制还不如说是指导一个自由而有智慧的人去追求他的正当利益，它并不在受这法律约束的人们的一般福利范围之外作出规定。”42同时，洛克还提出了权力划分原则，认为国家的权力分为立法权、行政权和对外权。而且认为，这三种权力不是平行的，立法权高于其他两权，但立法权仍要受到限制和约束，即它对于人民的生命和财产不能是绝对的专断的，立法者的权力，“在最大范围内，以社会的公共福利为限。”43即最高权力（包括最高税权）不能侵犯财产权，立法机关不能把制定法律的权力转让给他人，比如政府部门或其他组织。立法、行政和对外这三种权力应由不同的机关分别掌握，不能集中在君主或政府手中，否则就会产生许多弊病。
反思反馈会的前期准备1：“裸心会”
开“裸心会”的目的是通过领导和骨干的批评和自我批评来增强团队互信。为便于理解，可以将之拆分为两个目的，目的之一是让领导和骨干听到外部真实的反馈，从而更好地认识自己，改进原有的行为模式、与他人深度协作；目的之二是参会者通过敞开心扉、谈出自己的真实想法，在开放的氛围中与团队伙伴增强互信，在心理学的基本概念中，信任是一种付出，潜藏着相当大的风险。如果团队之间有很大的矛盾、互相之间动辄批评指责或者等级观念根深蒂固，那么直接开“裸心会”并不是一个好的选择。“裸心会”可能被认为是针对某些参会者的批判会，效果适得其反。信任这件事最好遵循循序渐进的模式进行，不要指望一个会议就能解决根本问题。“裸心会”的参与者最好是对企业、对团队认同度较高的员工。“裸心会”的前期准备一般可以有两个类别：1、通过运动打开身体。比如说团队一起参加登山、划船、球赛等等，身心灵相通，打开身体之后心灵也会逐渐开放。2、营造互信氛围。比如群体到达宿营地后的第一晚，可以做一次烛光晚会的活动——在夜色中大家围坐在一起，周边有红酒、饮料和小吃、低声放一些舒缓的音乐等用于营造轻松的氛围。继而每个人讲讲自己不为人所知的一面，谈谈独特的经历和回忆。比如说童年经历、最难忘的一次工作经历、第一次和客户签单或者自己曾经受过最大的一次委屈等等。在开放、放松的氛围中，参会者逐渐会放下戒备，增加对彼此的了解和信任。除了这两个类别外，“裸心会”的前期准备还包括挑战智力、挑战团队默契、挑战身体灵巧性的各类活动，这些活动目的都是为了打开参会者的身体、大脑和心扉。还有一项准备很重要。如果想要开一次针对具体问题的裸心会，解决重要的团队问题，就需要会议召集人与被反馈者和重要参会者一对一会议，深度沟通，确认召开裸心会的目的和必要性。这项工作必须在前期准备阶段完成。为保证每个人都有充分表达的机会，“裸心会”的参会人数绝对不能多。有些企业的“裸心会”有很多人参加，看着热闹也有成果，其实由于多数参与者并未真正参与进去，会议的实际收获并不大。“裸心会”适宜的人数仍然是在8人以内，这是让所有参会者都不会被忽视的会议规模。对于“裸心会”而言，分组的效果并不好，应尽可能让所有人在同组内充分发言。如果不好安排，“裸心会”的参加人数也不宜超过16人。“裸心会”的参会人是企业领导和骨干，参会者最好彼此之间协作较多、比较熟悉，在此情况下“裸心会”效果最佳，不建议进入企业时间不长的人参会。正常情况下，“裸心会”每年召开一次即可。84受时间和环境所限，“裸心会”多数情况下不能让所有的参会者都成为被反馈人，因此就有“批评和自我批评”对象选择问题，应该从参会者中职位最高的人开始，循序进行。
第一节职场目标聚焦人本
问题3：企业能否把握主流趋势
物竞天择、适者生存竞争法则无法改变。经济环境发展的前因后果与来龙去脉预示——企业加速分化、行业快速整合、市场创新发展的三大趋势不可逆转。企业生存发展的分化现象已经显现——强者更强、优秀者更优秀，弱者更弱、平庸者更平庸；落后者被淘汰出局。不久的未来，许多传统企业将面临生存与消亡的分水岭。企业分化意味着行业的整合与集中——市场这块蛋糕一直都在，变化的只是吃蛋糕者的数量与分配结构。小散乱的行业状态，将向七国争雄、三足鼎立，甚至一枝独秀过渡！消费市场扩张趋势不会改变，改变的只是扩张形态与模式——从无到有、从有到多、从多到侈，从饥饿到温饱、从温饱到丰盛、从丰盛到挑剔，消费欲望没有止境！饱和的是传统市场，扩张的是新兴市场。生存分化、市场集中、创新发展趋势，企业经营管理者必须持续关注。1.如何顺应趋势持续生存未来或东或西、或南或北，顺应潮流趋势的企业才能持续生存；物质匮乏时代，企业粗制滥造不顾品质；物质过剩时代，企业不惜成本追求品质；产品、服务、市场、品牌全面竞争时代，企业只关注产品；人才、团队组织能力竞争时代，企业依然看不见的文化功能价值等。诸如此类现象，说明企业无法顺应趋势。企业经营管理者必须弄清楚，企业将会面临一个怎样的未来？这就是识时务、看天时，就是企业昌顺的基础。2.你清楚竞争模式演变与升级的方式吗市场饱和、产能过剩状态下，有企业衰亡，也必然有企业崛起。市场经济体系的核心是竞争发展，竞争的结果就是强者恒强、优秀者更优秀，落后者被淘汰出局。企业是市场经济体系的主体，企业的分化趋势，也是市场经济体系循环竞争发展的必然结果。随着市场开放程度提升，或全球市场一体化竞争趋势的发展，越有能力的企业市场竞争力越强，资本、人才、品牌价值越容易积累，市场份额越来越大、生存发展空间越来越广阔。实力弱的企业则竞争力越弱，资金、人才、技术、品牌方方面面捉襟见肘，生存发展空间不断被挤压。竞争模式落后，活不下去的企业自然越来越多。如何顺应趋势升级竞争模式？模式一，适合物质匮乏市场环境，企业生产皮鞋，等待批发商、代理商、零售商找上门提货；模式二，适合市场饱和同质竞争环境，企业生产皮鞋，寻求批发商、代理商、零售商压价销售；模式三，适合市场饱和差异竞争环境，企业生产皮鞋，自主销售；模式四，适合产业升级市场竞争环境，企业不仅生产皮鞋、销售皮鞋，还设计皮鞋、宣导品牌；模式五，适合全方位市场价值竞争环境，企业不仅要设计、生产、销售、宣传皮鞋，还要关注客户、消费者的感受，整合技术、人才、工具、文化资源，满足甚至刺激客户千差万别的需求。以上五类生存竞争模式，就是中国企业演变升级的大概路径。企业的演变速度跟不上市场需求就会被淘汰！3.你想过三足鼎立或一统天下形态吗一个行业就像一个世界；在中国，无论哪个行业都存在小、散、乱的生存竞争格局。一是工业园区特别多、企业数量特别多、多数企业规模特别小；二是产品服务同质化现象特别严重；三是习惯成本价格竞争，严重缺乏产品与服务差异化创新能力。未来各行业将在激烈竞争中，快速整合、融合、统一。资源向优秀者倾斜集中的态势，未来会越来越明显。鱼龙混杂、群魔乱舞的行业乱象必然整合集中。这不仅仅是社会经济转型发展的要求，也是产能过剩、市场饱和环境中，企业生存竞争发展的必然结果。在行业整合、优化、集中趋势下，企业要么做大做强，要么做精做专！不久的将来，中国多数行业将形成数家品牌企业瓜分主体市场份额，其他企业细分市场的行业竞争发展格局。4.为什么说不缺市场机会天天谈产能过剩、企业过多，似乎所有的企业都难以生存下去。这种分析判断是基于传统产业、传统产品、传统服务模式。从市场需求发展趋势分析，国内、国际市场将持续地处于发展扩张状态。一是生活水平的持续提升，人的消费需求会同步增长。女人衣柜的衣服根本塞不进去，但还是持续购买。只要条件允许，换车、换房都是必然选择。当然，陈旧的产品、没有新意的服务无人问津。二是技术创新带来的产品与服务更新换代，将促进市场需求的持续扩张。从3G到4G更换了一批手机，从4G到5G又必须更换一批手机。未来的市场扩张之路，大体遵循这样一条技术发展路径。互联网、物联网、区块链、人工智能、数字经济、新能源、量子原理等新技术的创新运用，淘汰的不仅仅是产品，更新的不仅仅是行业，甚至是人们的消费方式、生活方式。这种市场发展扩张的巨大容量，不亚于曾经的空白市场。未来市场机遇不会普惠所有的企业，只垂青那些能够跟上市场需求发展步伐，又具有足够创新能力的企业。企业活下去，必须依赖别具一格的产品与服务。企业想拥有美好未来，市场价值创造能力优势是必备基础！
  
    
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