如何进行岗位梳理呢？核心是业务，我们一直在说业务，包括仓内的流程梳理、仓内布局等，这些涉及仓内规划的部分都离不开业务。这是因为仓内所有的人员、场地、设备、流程、规范要求等，说到底都是为业务服务的。所以，岗位梳理也不例外，要从业务的流程中找到岗位设置的答案。

在仓内，岗位设置有三种类型：第一种类型是一线的操作人员，这是仓内人员的主体，占比最大。第二种类型是支持型岗位，此类岗位一般单独划分为支持部门，或者直接挂在仓储经理下管理。第三类是管理岗位，管理岗位的职责是组织、协调、指挥、控制和计划仓内的工作，以保证仓内运营工作的顺利进行。

一线岗位设置的依据，就是业务的操作流程。在流程中会经过哪些节点？这些节点由谁来操作，由谁来负责？这就是岗位设置要回答的问题，问题回答好了，岗位就设置成功了。这是横向的流程角度，每一个岗位的设置都像是机械传送带中的齿轮，都要能够推动传送带不断地向前，从而完成业务流程，完成实际的操作工作。我们可以称之为流程岗。

与流程岗相对应的是管理岗，管理岗位是从纵向的管理角度来推动业务流程的进度。实际操作的人员是一线的操作岗位，但人不是机器，在操作中会遇到各种各样的问题，这就需要有人能够解决这些问题。设置管理岗位的目的，就在于更好地保证流程岗位的正常运行，以及解决流程岗位不能解决的异常问题，推动流程岗按照操作规范，及时地完成工作。设置管理岗位，可以以流程岗位为基础数，在此基础上根据管理的幅宽不同和管理难度的各异，去一层一层地设置。仓库是一个注重一线操作的场所，所以管理人员层级不宜设置过多，要让管理人员能够贴近一线。所以，管理层级的设置应以管理需求为上限，尽量不要超过三级。

管理岗位和流程岗位在仓内的运营中扮演不同的角色，承担不同的责任，从横竖两个方向推动仓内生产的顺利运行。

此外，在仓内还有一些支持性岗位，这些岗位是对业务进展起到支持作用的，例如人事、财务、行政、客服等。这些岗位不在一线，大多数情况下由仓储经理直管，所以有时也可以把它们划分在管理类岗位中。另外，这些岗位的共用性较强，也可以不在仓内单独设置，而是复用公司整体资源。这样在仓库内部，就可以节省这部分成本。如果要在仓内单独设置，则需要进行业务量的分析，以确认岗位设置的方式。

岗位梳理是有顺序的，先从流程岗开始，按照流程要求，把必要的岗位梳理出来。随后才是依据流程岗的情况设置管理岗，以及匹配支持岗。

流程岗位是仓内操作的基础，是实际运营的根本，岗位设置需要从流程岗位开始。有了流程岗位的基本设置，就可以以此为依据，进行管理岗位的设置。然后再依据仓内的运营情况，去配置支持岗位。