热门：快消品零售营销老板
（一）华为经验：“三支柱”与“十要件”
现象层的华为密码，可以概括为“三支柱、十要件”。1.华为管理“三支柱”从管理学的角度看，像华为这么一家民营企业，其全部的成功和成长或许都可以归结到“持续艰苦奋斗”上来。任正非大致也表达过类似的观点。而“三支柱”，即以客户为中心、以奋斗者为本、以价值为纲，恰恰构成了华为人持续艰苦奋斗的依据、支撑和杠杆，从而也升华为华为管理三十多年来的三条主线。黄卫伟老师主编的那三本同名书籍，应该也是从这个视角出发对华为管理之道（如图4-1所示）作阐发的。图4-1华为管理之道这三条主线，至少从概念上因为华为的成功而成为某种意义上的“普适真理”，为众多企业所接受。但是彻底地践行，却非易事。从实践上看，绝大多数企业其实是远没能贯彻的。2.华为成长“十要件”“十要件”，从华为经营管理的几个主要方面分析其成功经验，考虑很多企业管理界读者对华为都比较熟悉，也为便于记忆理解，此处仅概括而言，不做详细阐发。（1）思想引领。伟大的实践离不开伟大的灵魂。作为企业家的任正非模范地发挥了这一作用。用他自己的话说，他就是华为的“文化教员”。（2）压强战略。在确保“活着”的基础上，聚焦做实、做强、做深、做厚主航道；理论研究和基础研究打开喇叭口，发展技术领先优势，并确保“黑天鹅”飞不出华为的“咖啡杯”；依托以收拢为特征，以高市场效率为导向的技术产品化运作，实现技术的商业化价值；瞄准战略制高点和战略机会点，运用“范弗里弹药理论”打开“缺口”，顺势规模化。（3）财经牵引。谋求“有利润的收入、有现金流的利润和不重资产化”的长期有效增长，发挥财经引领企业管理持续改进的作用。（4）高效行动与科学决策相结合的治理结构（价值观和战略思维引领+委员会集体决策+红军蓝军博弈协同+作战单元首长负责制）。（5）基于项目的运营管理体系（概、预、核、决，把账算清楚）。（6）运营，以客户为中心的组织和端到端流程（依托项目“四算”，实现“班长的战争”长炮火呼唤机制），确保一切活动以价值为纲。（7）组织化，围绕可持续发展所需的关键组织能力，加强管理平台和系统建设（IPD、IFC台和），逐步实现企业运作不依赖于任何个人。（8）以贡献为导向，以责任结果为依据的（绩、能、态、潜）评价。（9）干部队伍建设：在“组织需要”的“熔炉”里锤炼干部，烧不死的鸟是凤凰，泥坑里爬出来的是圣人，造就既打得了胜仗又靠得住的事业接班人（团队、组合、制度，而不是某个个人）。（10）人才管理“三如”：彭剑锋老师总结为“爱才如命、挥金如土、‘杀’人如麻（即淘汰机制）”和“两高一夹缝”。三十多年下来，华为就是一个既超高激励又超高压力的奋斗场。认同和接受这个工作场的，只有一条夹缝式的路可以走，即变成“华为人”持续艰苦奋斗；不认同，走好不送。
（二）深度分销的模式红利已经到头
3人事制度
管理工作从字面上看是两部分，即管人和理事。管人是管理中的一项重点工作。管人又可以分为两部分：一个是日常的行为管理；另一个是人事制度承载的人员档案管理。下面从入转升调离五个方面，介绍人事制度的重点工作。
第二节中基层：学习地图的绘制
在中基层人员的培养上，企业较多采用课程讲授的方式。这就需要绘制学习地图。学习地图的绘制，主要原理是从胜任力——对应学习内容——对应培训计划。同建模中的“编码”对应，可以说是“解码”的过程。
5.​ 满足顾客的心理价位
婷儿是W药店的店员，店里面的西洋参是这个月的重点商品，原价118元/罐，公司做活动，特价99元/罐，没想到，婷儿还是像原先一样推荐，但是，销量比上个月多了近3倍，婷儿想，其实，这价格来去不到20块钱，怎么销量会差那么多？婷儿的疑问可能从其销售本身来说无法解开，但是，如果从顾客心理角度就能厘清了。当西洋参标价为118元/罐时，顾客觉得花了一百多，还是有“人参挺贵的”想法，但是转为99元特价后，会令购买者觉得只是花了几十块钱，虽然实际只与100元就差一块，但是在人的心理上，觉得便宜多了，这里面，便是心理价位。其实，如定价策略一般影响顾客购买的还有多种角度，如果能充分利用好这些角度来引导顾客，是能够在更大程度上实现更多销售的。心理价位是人们购买商品时对价格高低及其变化所产生的思想反应。表现为炫耀高价心理、追求物美价廉心理、价格分档心理、价格习惯心理、担心涨价心理等，说白了，就是顾客对商品价格在自己心中的一个定位与对比，如果觉得满足了自己的心理需求，那么就愿意支付。一、用价值匹配高价心理需求。这里面，最为典型的是名贵中药材或保健品销售时，我们遇到一些顾客，求的不是产品本身，而是哪个产品让他拿出去送礼会觉得更有面子，或是哪个产品让人觉得“份量”更重。可以说这类产品满足了顾客高价的心理需求，便宜了，他们还不愿意买呢。接待这类顾客时，重点在于突出产品的高端，同时要配合上档次的包装。不过，有很多同事会错误地以为产品的介绍就没有必要了，其实，这是错觉，虽然顾客不在乎产品本身价格，但是，我们在销售时，却要突出说明产品的价值，不要让顾客觉得自己真的只是买了一个漂亮的“礼盒”送人了，所以，即使顾客并没有过多询问产品作用，我们也要详细说明其作用与给身体带来的益处。别忘了，再对价格无所谓的顾客，都不希望自己买的产品徒有其表。二、说明特价优惠满足物美价廉。一些顾客希望自己的买的产品是最合算的，他们可能平时也会对我们门店的商品价格略有了解，此时，如果正好有商品在做活动，可以向这些顾客充分说明，并告知时限，以引导这些顾客及时购买。顾客知道产品是好的，正好又比平时便宜，当然就更原意购买了。但在引导这类顾客时，我们需要对顾客常用的产品是什么要有一定的了解，否则，我们可能无法有针对性地说其感兴趣的特价优惠产品。所以说，即使是特价活动，也需要我们对顾客有更多了解，才能发挥更大的作用。婷儿销售的西洋参也可以纳这一范围内。三、价格分档好销售。同类产品，在陈列时，我们分高、中、低不同档次的产品，这样可以让顾客自行选择符合自己心理价位的那类产品，顾客的满意度也会更高。这是顾客心理价位中的档次分级，我们在销售时，也要从某个价位入手去探询顾客可能的心理价位，并引导成交。四、用好“涨价”营销策略。这在我们药店运作较成功的便是阿胶，甚至门店还贴了涨价公告，虽然这里面有众多实际因素，但说到底，这也是一种“涨价”营销策略，可以说，在某种程度上可以推动顾客及早购买。这里是用了先买更优惠的消费心理。五、稳价满足习惯性购买。我们门店常规性品类如果价格波动过大，可能会令顾客捉摸不透，望而却步，所以，对于常规性的商品应稳在某个水平，以留住那些经常光顾的顾客。六、让数字产生“魔力”。我们在制定产品价格时，特别是每月重点商品价格时，要对数字更敏感。比如尾数定价，顾客会觉得99元的商品比100便宜很多，而201元比200元贵很多，虽然事实上只差了一块钱。“6”、“8”、“9”在大家看来显得很吉利，“1、2、5”元商品会让人觉得这家店很便宜，3、7也会产生这种感觉，这些都是数字带来的神奇心理效应。价格是一门学问，核心是因为它是变动的，随之而动的便是人心，人的心理会因为商品价格变化而产生不同的反应，这种变化过程，便是我们在销售时可以善用的。
四级文件××-04-126年度内审计划
年度内审计划××-04-126/A0

1、​ 5W1H法

5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因why）、对象（何事what）、地点（何地where）、时间（何时when）、人员（何人who）、方法（何法how）六个方面提出问题进行思考。小提示：区域经理掌握这种分析方法，在工作中可使思考的内容深化、科学化，最终找到解决问题的方法和途径。
3.科举以外的其他仕途
明清除了科举、学校外，入仕之途尚有荐举、吏员、军功、荫袭、纳赀诸途。明初，荐举曾是入仕主途，特别是洪武年间，荐举是最主要的入仕途径。“时中外大小臣工皆得推举，下至仓、库、司、局诸杂流，亦令举文学才干之士。其被荐而至者，又令转荐。以故山林岩穴、草茅穷居，无不获自达于上，由布衣而登大僚者不可胜数。”“盖是时，仕进无他途，故往往多骤贵者。而吏部奏荐举当除官者，多至三千七百馀人，其少者亦至一千九百馀人。”585但荐举缺陷甚多，一为标准不明，受荐主个人品鉴力影响极大；二为举荐者多取其亲近，难免任用私人；三为被荐者无恰当验证考察方法，能否胜任难以保证。到永乐以后，始逐渐被科举取代，且开始实行荐举连坐之法。永乐元年（1403年），“诏京官文职七品以上，外官至县令，各举所知一人，量才擢用。后以贪污闻者，举主连坐。”英宗时，杨士奇奏请“仍遵先帝敕旨行，但所举之人，籍记举主，后有犯赃，必明正举主之罪”586。清代也有荐举。皇太极即位后，即令荐举人才，并采纳宁完我的建议，实行连坐。宁完我称：“古者荐举之条，功罪连坐，所以杜弊端，防冒滥。请自后所举之人，或功或罪，举者同之。若其人砥行于厥初，改节于末路，许举者随时检举，免连坐。帝嘉纳焉。”587顺治十年（1653年），又依范文程等疏请，敕令荐举。“敕部院三品以上大臣，各举所知。毋问满汉新旧，毋泥官秩高下，毋避亲疏恩怨，举唯其才，各具专疏，胪举实迹，置御前以时召对。察其论议，核其行事，并视其举主为何如人，则其人堪任与否，上早所申鉴，待缺简用。称职，量效之大小，举主同其赏；不称职，量罪之大小，举主同其罚。”588在推行荐举期间，多次重申荐举连坐法。“自今以后，须严责举主。所举得人，必优加进贤之赏；所举舛谬，必严行连坐之罚。”“例凡荐举之官，在本任不职，追坐举主。”在处分福建巡按李时茂举荐道员不当之时宣布：“嗣后违例，荐举者并所荐之人，俱照此例一体严加处分。”589康熙二十二年（1683年），尚书朱之弼、左都御史徐元文，以荐举非人被免职。康熙二十六年（1687年），湖广巡抚张汧被处绞刑，保举张汧的侍郎王遵训、学士卢琦、大理丞任辰旦，均被连坐夺官。后来，清代荐举逐渐演变为对京官和正印官的保举。清制，应当升迁者，须有保举方可升任京官或正印官，无保举者只能升任佐贰或杂职。本来，保举是为了使官得其人，到了晚清，保举却成了钻营舞弊的途径，特别是异途出身者为求正印官，多以贿求保，终清之世其弊不绝。吏员一直可以入仕，且明初以吏员出身升至方面大员者为数不少，高者可至四品知府甚至六部尚书。但随着科举兴起和发展，吏员入仕在任职种类和升迁途径上逐渐受到限制。永乐七年（1409年），吏部上奏二十八人授监察御史，其中二十四人为进士举监出身，四人为吏员出身。成祖称：“古者用人，虽不专一途，然御史朝廷耳目之寄，须用有学术识达治体者，安可用吏？此选司之弊。”590黜吏员出身者，自此形成定例，吏员不得出任科道官。仁宣之时，对吏员一途多加限制。宣宗多次说：“比者御史考察官员，阘茸不称者多由吏典出身，盖初用之时失于慎选。”591“甄别贤否，为治之要。此辈无益于用，汰去诚是。但虑今次所当汰者，未必止此（当时礼部罢免二百馀吏）。颇闻外间言，古人戒用吏，今日多用吏。民之不安，率由于此。”592“吏员出身，虽有定格，往时选用严慎，授官者少。比年吏典考满，岁以千计。不分淑慝，一概收用。廉能几何，贪鄙塞路，其可不精选乎！”593“吏部近年每奏选官，其间吏员冠带，率数百人。虽是循用旧章，亦当严加简择。分布列郡县，道理不通者有之，文移不谙者有之。贪污鄙猥，比比皆是。求其才用，百无二三。以望理民，其何能济！”594从明代中期以后，吏员出身者几乎没有做到州县正官，即使府州佐贰也很少，大多只能当杂职官。清代录用吏员称为著役，按捐银数量分送各衙门办事。康熙二年（1663年），停止捐纳吏员，改为招募。康熙十四年（1675年），准外省衙门照旧例捐纳，惟在京衙门和奉天衙门仍行招募。清初，规定吏员任期为五年，五年考满，考试入仕。考满未能入仕者，不得复为吏，试图以五年任期之限来防范吏员把持政务之弊。雍正元年（1723年）曾谕令清理在京逗留的任满吏员，曰：“各衙门募设书办，不过令其缮写文书，收贮档案。但书办五年方满，为日已久，熟于作弊。甚至已经考满，复改换姓名，窜入别部，奸弊丛生。更有一等缺主名色，子孙世业，遂成积蠹*（读音dù）。自后书办五年考满之后，各部院堂司官查明，勒令回籍听选。如有逗留不归者，饬令五城司访官稽查遣逐。”595乾隆五十二年（1787年），针对有些书吏五年任满后改名换姓而继续当差的现象，令在京衙门供职书吏，无论服役已满未满，均不准改籍归宗，更名复姓。同时规定，任满书吏考试入仕者，须将年貌籍贯三代姓氏造册，存吏部备查，不取者的姓名籍贯亦送部备案，以杜重考。嘉庆五年（1800年），又下令吏员五年任满，即行开缺，不许以所办之事未完而淹留时日。“书吏五年役满，即行报明开缺，倘各衙门以该吏经手事件未完暂请留办，概不准行。”596道光、咸丰时，也曾多次下令清查任满书吏在京逗留者。清代吏员考试入仕，只能担任低级杂职官。清初，吏员入仕，授八品以下至未入流杂职，乾隆五十二年（1787年）规定，吏员入仕只能授从九品或未入流杂职。考试由在京各堂官和外省各督抚于每年七月进行，自行录取，录取比例在京不超过十分之七，在外不超过十分之五。吏员入仕后，升迁也极困难，一般不得作正印官。到晚清，方有以捐纳或保举升知县者。捐纳一途，历代不绝，但多有批评。政治清明之际，统治者对捐纳也限制较严。明代景泰元年（1450年），以大同、宣府马草不敷首开捐例，令听选官、承差、办事官有能输草者即予选用，应降之官加输可复原职，吏员输草可予冠带。接着，又逢山西代州粮缺，令有能以己资从临清官仓运米若干石至代州者，军民予以冠带，吏员予以冠带并待历事满日依例予以出身，官员则可优先除授或不拘资次除授，应降官可复职。成化年间，以湖广用兵、陕西缺粮、宁夏缺马草、灾荒等事由，沿用并新开多种捐例，如考满官员捐纳可免其赴京给由，听考吏员捐纳可免其考试，军民捐纳可授予九品散衔。此后捐例渐滥，由原来“纳粟冠带，止荣其身，不任以职”（成化时王瑞语），发展为吏员可由捐入官，官员可由捐升迁。当时，就有不少正途官员反对捐纳。如弘治五年（1492年），吏部尚书王恕曾指责捐纳说：“既以财进身，岂能以廉律己？欲他日不贪财害民，何由而得乎？”遂停生员吏典开纳事例597。其后，捐例旋停旋开，基本上保持在军民捐冠带、官员捐开复升迁的范围之内。清初，只准士子纳粟入监，不准捐官。顺治二年（1645年），原明朝中书张朝聘捐输木材助建宫殿，请求授官，谕以“用官唯贤，无因输纳授官之理，令所司给直”598。康熙十三年（1656年）用兵三藩，急需军资，开捐纳职衔之例，两年得银二百万，所捐最多者为知县，达五百人。此后，西安、大同饥馑，修浚永定河，置通州仓，青海用兵，均开过捐例。康雍年间的捐例，捐官的范围为通判、知州、知县、州同、县丞等。乾隆初，停京外捐例，惟许纳赀入监。旋因上下江水灾又开。京官中行人、评事、博士以下，外官中同知、通判以下，均可捐得。贡监可捐同知以至道府，降革留任官员可以捐复。大体上，从未入流捐起，京官可捐至郎中，外官可捐至道员，武职可捐至游击。但均系捐纳职衔，不准选用。乾隆五十八年（1793年）谕曰：“为治之要，首在用人，而人才究以正途为重。前因军需、河务，支用浩繁，曾暂开捐例，原属一时权宜，不久即行停止。迄今阅二十馀年，而府库充盈，并不因停捐稍形支绌。铨选既无壅滞，人才亦得奋兴。可见捐纳一事，竟当不必举行，不特慎重名器，并以嘉惠士林。我子孙亦应奉以为法。倘复有奏请开捐者，即为言利之臣，更当斥而勿用。惟贡监一途，乃众所愿，弗占正途，不过给予顶带，无碍铨政，亦仿古人纳粟之意，事尚可行。”599但该谕发布不久，又于嘉庆时因白莲教开川楚善后捐例：进士、举贡和非正途候补候选正印人员，可捐京官郎中、员外郎、外官道府等；应补候选小京官佐贰，可捐应升之官；俊秀附生，可捐道府州县。后又定捐纳道府限于曾任知府、同知、州县正印官的加捐，贡监初捐及外任杂职所捐只能授简缺而不能授繁缺。道咸同光之世，捐例旋停旋复，渐至芜滥。京捐之外，各省亦陆续开捐。除正捐外，又可于本班上输赀若干，使班次较优，或铨补较优，称为“花样”，如捐“先用”、“即用”等。清代规定，凡捐纳者，在京分发各部院学习三年，外省试用一年，期满由各堂官和督抚甄别奏留，乃得补官。但到了晚清，无不奏留，甄别仅具形式。光绪时，曾对捐纳官员加以考试，府州厅县官考论，佐贰杂职官考告示判语，而各省考试大都敷衍，间或黜罢数人以应付诏令。
（一）外企的周会
一般汽车行业有个惯例，星期一早上必须开周会。所以一般星期一的早上，大家都会早早地来到公司，准备一下自己的工作总结，以便在会议上能够回答一些忽然的问题。一般十点一到，大家都会去楼上的已经有经理助理预定好的会议室。会议室的设计也比较有意思，正面有一个大大的屏幕，可以投影用。中间有一个长长的玻璃台，玻璃台的高度大概有1.5米，四周也没有凳子，也就是说，大家大概20人只能围着台子，站着开会，不过有的时候站着开会的效率还是挺高的，可能因为是早晨，头脑也比较清醒。开会的第一个议题，一般就是整个部门的行程清单，一般我们都会把自己这周的行程安排填到这个表里，比如哪一天、去什么地方、去的目的是什么。这样从这个表里，大家的行程都一目了然。特别是快到时间节点的时候，往往整个部门全体出动，只留下助理一个人在看大门。当然在这个过程中，你要随时准备回答经理的问题，比如这家供应商过去有什么问题，现在有什么问题，是如何解决的，什么时候能够解决，还有什么困难，需要怎样来协调，等等。经理是个四十出头的男士，走路像风一样，可以连续工作20小时，思维很快，整天像打了鸡血一样，对每个供应商都很了解，所以你得随时能够回答他的问题，否则跟不上他的节奏，你就会给他留下不好的印象，这样对你来说，自然是不好的。行程清单如表20-1所示。表20-1行程清单12345678910111213141516张三李四王二D会上大家就会讨论一些这个礼拜所遇到的一些重要问题，都可以畅所欲言，发表自己的意见。然后，愉快的新的一周就开始了。
第六节招商“铁军”的绩效机制
薪酬体系的设计直接决定员工工作的积极性，从而影响到招商团队的业绩。薪酬是否能够打动招商人员，让他工作敬业，关键在于薪酬体系是否合理。这里设计的薪酬体系由几个部分组成，包括基础薪酬、业绩薪酬、福利薪酬、特定薪酬、PK薪酬等。当然，连锁企业可以根据自身的实际情况对薪酬的种类进行调整。每个连锁加盟企业都有自己的绩效考核机制。我们在这里介绍一种机制—赛马机制。这种机制适用于8人以上的招商团队，一个招商总监管理所有招商经理，属于扁平式管理。如果一个招商经理在赛马机制下能坚持9～10个月，那他就是优秀的招商人才。举一个例子。假设一个招商经理基本工资是1万元，将其中50%作为绩效工资，这个公司招商部有10个招商经理，预算需要完成的加盟金收入是300万元，那么人均绩效30万元。如果你完成了30万元任务，就拿5000元工资。如果你只完成了10万元任务，只能拿5000元的33.3%；能拿满绩效工资的不超过5个人。这个绩效薪酬体系设计出来，就形成了你追我赶的赛马机制。
重视存在感
关注员工的存在感，是人性化的人员管理过程不能忽视的要素。与此同时，存在感也应该是公司奖惩制度的根本。公司应该对那些好的员工行为加大鼓励、曝光力度，以此奖励行为人，使其感受到公司的积极响应，进一步提高积极性，并发挥榜样的作用，指引其他员工的行为。对于那些公司不希望看到的行为，要及时给予警告和批评。公司要相信，大部分员工不希望自己得到负面响应。另外，并不是每个人都能清晰地预期到自己的行为会被外界如何响应。大部分人的行为动机都是基于自身的利益，因此，对于员工偶发性的不良行为，负面响应是不理智的管理行为，会直接打击员工的积极性，甚至摧毁员工在公司的价值，最佳的处理方法是渐进式惩罚，通过不断加重负面响应以引导员工行为，同时予以非点名式批评曝光。这样也可以引导、警示其他员工。
如何回答客户的问题
 如何回答客户的问题客户问我们问题并不总是需要答案。 客户可能确实不懂，仅是出于测试我们的能力的原因，或者为提起我们的注意，或者想在他的同事面前展示自己的独立思考能力，或者想让我们出丑……因而会提出很多问题。但首先要记住，客户问我们问题并不总是需要答案。这些问题中，大部分我们是可以直接给出明确的回答，但是，也会存在一些非常难以回答或者压根没有答案的情况，这种情况大概都遇到过，因此，也总结出了一些应对的方法。我先抛砖引玉：（1）如果是因为自己不懂，最好不要装懂。诚实比华而不实地给客户一大通绕来绕去的解释会给人的感觉好得多。我们可以直接老老实实地说自己在这方面不是很了解，但是，我们可以回去问了公司里面这一专业的同事之后再给他答复。经验告诉我们，客户大都能感觉到对客户问题的敷衍回答，更会直接导致他们降低对我们的信任度。承认不懂比装懂在多数情况下稳妥得多。（2）很有礼貌地用自己的话来复述客户的问题。如果能够让客户觉得你复述的就是他的原意，他对你的满意度会提高，因为他觉得你理解他。如果客户觉得你复述的不是他的原意，他会主动或者你也可以请求他再解释一遍问题，从而为你赢得思考和总结答案的时间或是为与你一起的其他同事争取周全考虑此问题并做出回答的时间。在多数情况下，如果客户认为你能够准确的理解他的问题，就会相当满意，尤其在初期接触的阶段。如果你还能举出以前遇到过类似他们正遇到的问题（并不需要解释），他会与你产生共鸣。（3）很有礼貌地询问客户问这个问题的原因或者他们想知道什么样的结果。如果客户解释不出来，说明他没有考虑好，你不用回答。如果他能够解释得很清楚，实际上会为我们提供很多解答问题的线索。问清楚原因和他们希望的结果可以保证我们不会答非所问。我们问客户“你为什么问这个问题”实际上也是对客户一种心理上的震慑，让他们不会随便瞎问一些问题，从而让我们占据心理上的优势。如果他们不愿意解释，因为这类问题往往有“陷阱”，是在引我们上钩。如果你能够把这个“陷阱”给指出来，对获得客户认可会非常有效，觉得你是知己知彼的。（4）很有礼貌地指出客户问得问题是错误的，或者根本不应该问这样的问题。你可以很客气地说：“我们在很多客户那里也遇到过同样的问题。问这样的问题说明他们对……（这些地方说一些最基本的概念，尤其要与正在谈的项目相关）是理解错误的、不懂的，而且后来也确实证明了这一点，他们走了很多弯路，遭受了很多教训、浪费了很多资金和时间、信誉。经过我们的……服务，他们认识到了这一点，改进之后取得了很好的结果。”这样可以从根本上动摇一些不合理问题的根基。（5）从反方向来回答客户的问题。客户问你为什么做这件事情，如果直接回答不容易，你可以从不做这件事情会造成什么样的后果来解释。你可以反问客户有没有考虑清楚，接下来可以说明这些问题在没有考虑的情况下会导致他们现在做的项目的失败。通过对这些问题的回答，证明需要做刚才提到的“这件事情”。（6）很有礼貌地指出客户所问问题是没有答案的。客户提出来的问题你不能回答、他不能回答、别人也无法回答，因为这是个无解的题目，在现实中没人能给出答案。使用上面这些招数的时候一定要足够客气，让别人觉得我们很尊重他们，但同时也是很平等的。让他们觉得我们是有独立见解的、是实话实说的、实实在在的、有功底的、能够理解他们、可以产生共鸣的。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载