现象层的华为密码，可以概括为“三支柱、十要件”。

1.华为管理“三支柱”

从管理学的角度看，像华为这么一家民营企业，其全部的成功和成长或许都可以归结到“持续艰苦奋斗”上来。任正非大致也表达过类似的观点。

而“三支柱”，即以客户为中心、以奋斗者为本、以价值为纲，恰恰构成了华为人持续艰苦奋斗的依据、支撑和杠杆，从而也升华为华为管理三十多年来的三条主线。黄卫伟老师主编的那三本同名书籍，应该也是从这个视角出发对华为管理之道（如图4-1所示）作阐发的。

图4-1华为管理之道

这三条主线，至少从概念上因为华为的成功而成为某种意义上的“普适真理”，为众多企业所接受。但是彻底地践行，却非易事。从实践上看，绝大多数企业其实是远没能贯彻的。

2.华为成长“十要件”

“十要件”，从华为经营管理的几个主要方面分析其成功经验，考虑很多企业管理界读者对华为都比较熟悉，也为便于记忆理解，此处仅概括而言，不做详细阐发。

（1）思想引领。伟大的实践离不开伟大的灵魂。作为企业家的任正非模范地发挥了这一作用。用他自己的话说，他就是华为的“文化教员”。

（2）压强战略。在确保“活着”的基础上，聚焦做实、做强、做深、做厚主航道；理论研究和基础研究打开喇叭口，发展技术领先优势，并确保“黑天鹅”飞不出华为的“咖啡杯”；依托以收拢为特征，以高市场效率为导向的技术产品化运作，实现技术的商业化价值；瞄准战略制高点和战略机会点，运用“范弗里弹药理论”打开“缺口”，顺势规模化。

（3）财经牵引。谋求“有利润的收入、有现金流的利润和不重资产化”的长期有效增长，发挥财经引领企业管理持续改进的作用。

（4）高效行动与科学决策相结合的治理结构（价值观和战略思维引领+委员会集体决策+红军蓝军博弈协同+作战单元首长负责制）。

（5）基于项目的运营管理体系（概、预、核、决，把账算清楚）。

（6）运营，以客户为中心的组织和端到端流程（依托项目“四算”，实现“班长的战争”长炮火呼唤机制），确保一切活动以价值为纲。

（7）组织化，围绕可持续发展所需的关键组织能力，加强管理平台和系统建设（IPD、IFC台和），逐步实现企业运作不依赖于任何个人。

（8）以贡献为导向，以责任结果为依据的（绩、能、态、潜）评价。

（9）干部队伍建设：在“组织需要”的“熔炉”里锤炼干部，烧不死的鸟是凤凰，泥坑里爬出来的是圣人，造就既打得了胜仗又靠得住的事业接班人（团队、组合、制度，而不是某个个人）。

（10）人才管理“三如”：彭剑锋老师总结为“爱才如命、挥金如土、‘杀’人如麻（即淘汰机制）”和“两高一夹缝”。三十多年下来，华为就是一个既超高激励又超高压力的奋斗场。认同和接受这个工作场的，只有一条夹缝式的路可以走，即变成“华为人”持续艰苦奋斗；不认同，走好不送。