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以科研精神，制定实时反馈系统的指标和逻辑
读者应该可以意识到，制定实时反馈系统的核心问题有两个方面：（1）如何提取和制定反馈指标并为相应的指标设定值？（2）如何建立反馈逻辑？与其说这两个方面是一项商业技能，不如说可以将其视为一项科研技能。特别是针对大型企业来说，各项监控指标和反馈逻辑的烦琐程度可能会随着企业的复杂程度而大幅度增加。过于复杂的系统，如果不做界面上的优化和一些合并同类项及算法优化的工作，将超出人们的理解范围。这就是大量传统企业面对多年积累下来的经营数据时一筹莫展的原因。他们无法利用这些数据，为未来公司的发展做出有效的决策。聪明的创业者可以察觉到，实时反馈系统应该是具有一定“树状结构”的逻辑系统（图5.4）。也就是说，高维反馈结果应该是从复杂的各项低维进程中演化出来的，即从“细枝末节”归结于“主干”。比如，一家咖啡馆的实时反馈系统要监控的指标，一定比拥有1000家咖啡馆的品牌管理公司监控的指标要更关注细节。而一家公司如果旗下拥有1000家咖啡馆，它就必须在更高维度上，找出能影响“大经营范围”的指标，来获得能确保整个公司的商业模式高效执行的信息。针对规模庞大的组织，设定实时反馈的指标，就不能过多地关注“某一家店铺”的盈利；而是要关注更高层面上的指标要素和全新的商业逻辑。这种抽象和概括的能力，是创始人团队在公司扩张之前，需要掌握的。在创业公司当中建立实时反馈系统的优势是：任何一家成功的创业公司都是从图5.4　企业反馈机制树状图简单的商业模式，单点突破而成长起来的，反馈系统建立的过程应该是“顺理成章”的。只要创始人团队有这样的意识，在创业早期就开展这项工作，应该不难实现。相反，如果公司规模已经非常庞大了，却需要从头开始建立实时反馈系统，那将是一项非常细致的、类似科研项目的工作。负责该项目的团队，必须从底层业务逻辑开始梳理，为底层经营行为设计指标系统和建立反馈逻辑，由此，演化并产生上层指标系统中的反馈指标和反馈逻辑。否则，实时反馈系统就是空中楼阁，起不到该有的作用。因此，每当遇到大型企业提出希望建立实时反馈系统的要求时，咨询公司都会建议企业内部要为此成立专门的团队，并用做科研的方式和精神，从底层业务逻辑中梳理并逐步向上延展。这样，才能实现具有真正意义的实时反馈。这当中的奥秘就好比一棵大树，其诸多根系中某个微小的分支如果出现状况，是不会对整棵树产生多大影响的。但如果根系中这个分支所遭到的破坏，在整个根系系统中蔓延时（或者在发现其危害有可能蔓延时），那就需要对此产生预警了。否则，种树人就只能等到成片的叶子掉落坏死时，才知道树根出了问题。即便那时，再做出什么反应，恐怕也来不及了。自动驾驶汽车车身上也有成百上千个传感器，实时监控着车辆内部和周围的状况，以对突发事件做出预警和操作指令，才能确保车辆以最高效的速度安全抵达目的地。任何一个传感器如果失灵或者损坏，都可能引起车辆交通事故。但一个城市中的总体交通状况和事故发生率，就与某个传感器故障关系不大。一旦因为类似黑客入侵或者其他状况，使得车身传感器失灵有大规模发生的倾向，那么，事故发生率就会迅速提高，城市交通状况就可能会产生极大的风险，需要立即引起人们的注意。综合以上观点，不难发现：对细节反馈指标的监测，构成了对高层反馈指标设置和数值设定微弱但不可忽视的关联性影响。创业公司在一开始，就应建立这种意识，并付诸实施。这样做不但能优化日常经营行为，还能在相当长的时期内，为企业规模扩大后的高维反馈指标和反馈逻辑的筛选与制定积累经验。这项工作的逐步实施，可以更加完善地形成企业的实时反馈系统，且不失为一种成本最低的实现方式。与此同时，大型企业如果希望从零开始建立实时反馈系统，可以成立专门的团队，从某个底层部门的基础业务逻辑开始，以科研精神逐步搭建该系统。但要经过相当长的一段时间的调整和筛选，才能形成有效的实时反馈系统。即便这项工作具有一定的难度，也是非常有意义的。准确和灵敏的实时反馈系统，可以增加企业做出“数据决策”的能力。此外，由反馈系统所形成的数据证据，可以轻松地说服各个层级的管理者，让大家支持某一正确的转型和变革方案。同时，实时反馈系统也可以对日常工作中各种弊端的暴露、核心职位（如分公司总经理）的考核、风险预防、事故及时反应、损失规避等企业经营问题，都产生极大的促进和改善作用。2016年，因为实时反馈系统帮助很多创业企业获得了长足的进步，诸多大中型企业也想通过采购我们的顾问服务，在自己公司体系中建立实时反馈系统。然而，在咨询顾问把整个方案向企业高层管理人员进行说明时，发现大中型企业并不全部认同“从底层开始梳理业务模式”的方式。他们更倾向于从高层意见当中直接提取指标。大多数大中型企业的管理者认为，如果从底层梳理业务模式的难度很高，那么，何不直接从公司的高层意见当中，找到那些需要被监控的指标呢？他们普遍认为，从上到下，会更容易一些。美国《连线》杂志前主编凯文·凯利在其著作《失控》一书中，用大量的实验结果，结合生物学、进化论、电子信息科学、生态学等诸多学科的知识，证明了一个深刻的原理：复杂事件的控制，是在建立边界条件下从下到上发生的。书中列举了一系列案例来说明这个观点，例如，试图从上到下完成控制的机器人结构，要满足对复杂事件的判断，就必须有一个庞大的头部来处理复杂逻辑。这个巨大的头部，使得机器人无法灵活活动。反而，利用了传感器技术的机器人，从摸索尝试及对障碍物的触碰当中，发觉前面有障碍物时，再给“大脑”反馈信息，并接受其指令绕过障碍物的方法，能够让它们灵活地在复杂情况下成功地越过障碍达到终点。在这套自下而上的系统中，作为大脑功能的计算机芯片，只有在接收到安装在机器人手脚上的传感器传来的障碍物信号时，才对其发出简单的避开指令，否则，不干预它的工作。凯文·凯利认为，人类很难预测未来。而从上到下的控制系统，必须以“成功且正确地预测未来”为基础。这就好像让机器人走迷宫一样，编程者必须将迷宫的路线形态提前告知机器人，然后用复杂的指令，控制其转弯或者直行。一旦更换了一个未知的迷宫，未经提前告知“迷宫状况”的机器人，是无法走出去的。因此，只有利用传感器技术，机器人可以“感知”每走出一步时前面障碍物的情况，通过不断摸索，才能走出未知具体状况的迷宫。这些包含着“从下到上”的指挥逻辑的机器人，如没有感知到障碍物，则继续向前行进；如果通过传感器感知到障碍物，就会将信息反馈给“大脑”。“大脑”只需要控制它的某条腿或者轮子，使之左转或者右转，机器人就会采取对应的措施执行指令，避过那些不能走通的路径，寻找新的方向。一旦新方向上面没有障碍物，计算中心就无须控制机器人的腿脚，它会按照新的方向继续前行；假如又出现新的障碍物，则再通过以上方式调整，直至它能走出迷宫。这种情况下，机器人可以非常灵活地，在一定的时间内，走出任何未知的迷宫。因此，按照这种思维路径，如果大中型企业希望能够从上到下地确定实施反馈系统的监控指标和建立反馈逻辑，那就必须对未来有足够的预测能力，知道未来发展的每一步，才能给出正确的指令。否则，这种从上到下的传递，就会在底层造成极大的命令扭曲，不但不能实现其被期待的效果，反而会引起整个“脑部机构”的臃肿。我可以很容易地举出很多例子来说明“从上到下”结构的巨大弊端。比如，很多公司的KPI考核系统都是从上到下制定的。因此，不但起不到被期待的管理效果，反而会因为KPI的强制性指标，而使底层员工漠视公司的长远利益，做出有益于短期KPI考核，但不利于公司长远利益的事情。同样的道理，如果实时反馈系统的建立，是从上到下的逻辑，也就彻底失去了它的意义。下层员工会在熟悉了实时反馈系统的指标之后，用“凑数”的办法，来隐瞒实际情况的发生。相信我，下层工作人员有足够的理由这么做。或者，指标分解下去之后，在底层的经营机构里，并不能找到与之对应的反馈监控要素。那么，这个所谓的指标，就是一纸空谈的形式主义。从另外一个角度来讲，公司的职业经理人团队和中层领导会采用“有利于自己”的方式，提出反馈指标的内容。《创新者的窘境》认为：公司的中层管理干部会为了短期的个人利益，抵制创新。同时，职业经理人团队和企业的中层干部，未必能够非常明智地提出实时反馈系统指标。该系统的建立，就是希望他们能在真实数据面前更明智地做出决策。一个准备约束其决策过程的体系，不可能出自于其约束对象。综上所述，真正有效的反馈指标，一定是根据企业底层经营行为的实际情况，以“自下而上”的方式经过层层抽取生成的。以咖啡馆为例，能实际反映1家店铺经营情况的反馈指标，可以有效地抽离出反映某地区10家店经营状况的高维指标；从众多个“10家店”的指标系统中，可以有效地抽离出反映1000家店经营状况的更高维指标系统……在“1家店”的反馈指标没有经过有效性验证稳定下来之前，是无法知道最后究竟是哪些指标可以反映出1000家店的经营情况的。同时，从下到上的反馈机制和反馈逻辑的建立，会使得整套系统充满活力。一旦下层指标发生大面积的变化，上层指标就会得到及时的反馈和修正；而当下层指标没有发生大面积变化时，上层反馈系统可以减少对它们的关注。这将十分有利于整个公司的高效工作。就像那些多触角的生物一般，只有触角感受到了某种变化，大脑才会发出指令，判断出现的情况并采取措施；正常情况下，“大脑”都是在悠闲地“异想天开”，而让众多的“触角们”忙碌着。为数众多的触角，能保持整个生物体的灵敏度。企业高层十分需要类似的机制，释放自己的时间和精力，用于思考和分析公司未来的发展方向。切记，创业者和变革者不要图省事或急功近利，否则，很难建立真正有效的实时反馈系统。大中型企业要用科研精神，从下到上梳理业务逻辑，才能得到能反映实际情况的有效监测指标。在具体的做法上，我们给出以下建议：在企业当中，找到那些频频出现“事故”的部门或分公司，按照上面提到的步骤，逐步梳理基层业务细节，获取反馈指标系统，并建立反馈逻辑频频出现问题的部门或分公司，是让大型企业的高层领导最“揪心”的顽疾。从这些部门（分公司）开始建立实时反馈系统，不但能够提升他们的管理水平，更可以让全公司上下，迅速看到新系统对于业绩提升产生的效果。这样，会使其他部门或分公司产生浓厚的参与兴趣。另外，频频出现问题的地方，往往不能给公司的整个体系贡献高效的工作结果。自然，其承担的工作任务，也比正常运作的部门或分公司少。这样，就算不得不暂停其业务运作，对工作细节进行梳理，也不会耽误企业整体的工作安排。当然，具体实施中，只有在少数极特殊的情况下，才会采取“暂停业务”的方式。问题部门和分公司领导可以专门成立临时工作小组，与外部顾问专家一起参与到建立实时反馈系统的工作中来。从了解部门和分公司的基础业务逻辑开始，制定实时反馈系统的指标库和反馈逻辑在取得了部门和分公司领导的支持后，顾问专家和企业的配合人员，要从最基本的业务逻辑开始，以基层员工座谈会、实地走访了解、头脑风暴等方式，找出能更好解决现状的经营逻辑，并从中抽取出反馈指标系统。当然，我们建议如果有某些基层员工对于该计划的实施抱着支持态度并有自己的看法，也可以吸纳他们成为临时工作小组的成员。毕竟，基层员工能提供非常有价值的包含着“前方炮火声音”的信息，帮助小组中的其他成员深刻且充分地理解现实工作中的种种问题和障碍。定期与部门或分公司领导沟通项目进展，分享工作结果，并要求进一步支持实际工作中，部门和分公司领导对项目的正确理解和支持，是特别有必要的。否则，即便是有总公司领导的要求，部门和分公司也可以用各种看似正当的理由，拒绝配合工作。因此，定期与他们沟通项目的进展情况，通过实际工作效果来真正打动他们，比任何直接的行政命令更能有效地让工作顺利进行。与此同时，随着临时工作小组的工作不断深入，必然会发现一些有助于改善部门和分公司管理的方法。把这些信息与部门或分公司领导分享，可以提高他们对项目的兴趣和关注度。领导们可能很快意识到，这次并非以往那种“走走形式”的整改工作，而是能够真实有效地发现问题、解决问题的行动。这会大大提高他们配合的积极性。甚至部分领导会在深入了解了那些能卓有成效地改善问题的方法之后，决定亲自参与临时工作小组的工作。此举可以大大提高工作效率。在新的实时反馈系统建立之后的相当长一段时期内，临时工作小组参与系统的运维工作临时工作小组要能够确认实时反馈系统建立之后，能够有效运作。因此，要对该系统进行充分的运维支持。这样，小组成员作为最了解这套系统的专家团队，可以及时发现问题，调整反馈指标系统和逻辑，使之能真实有效地反映实际情况。只有这样，才能确保实时反馈系统的高效运作，并给部门或分公司带来真正的工作成果。抽取高维监控指标，建立高维反馈逻辑当部门和分公司的实时反馈系统正常运转之后，临时工作小组还要帮助部门与分公司抽取高维的监控指标，并建立高维反馈逻辑。完成能从上一层次的商业逻辑中，考核部门和分公司的反馈指标系统和反馈逻辑系统，并与被考核机构的反馈系统建立有机联系，使之联动。这样，可以在这些问题部门成功建立实时反馈系统之后，将它推广到其他业务部门或分公司。同时，也便于临时工作小组向总公司领导汇报工作情况。如果这套反馈系统的确可以帮助问题部门摆脱管理困境，并给他们的工作效率提升带来实际的效果，其他平行部门和分公司的参与积极性将大大提高。之后，在整个大型企业当中推广实施反馈系统时，将会得到大力的支持。通过这样的步骤，逐步在大中型企业当中建立起“自动驾驶式”的实时反馈系统，并使之高效运转，将增加整个企业的发展活力，并能促进企业及时发现改革和创新的机遇和方向。大大有利于提升企业的运作效率及找到明确的发展方向。当然，有时创业者和企业家会认为，相比于搜集内部信息来说，获取外部信息显得十分困难。遇到此类情况时，我们会建议公司成立一个小而精的部门，专门负责外部信息的获取和整理，并介绍其使用一些“聚焦网络爬虫”[18]的信息搜集工具。这种网络爬虫工具，可以在浩瀚无边的互联网信息当中，有选择地“爬获”那些与预先定义好的主题相关的页面，并保存在服务器中。外部信息处理部门，只需要根据实际情况选择合适的主题，并在那些被“爬虫”保存的页面中，筛选和整理出与企业相关的外部信息，提供给负责实时反馈系统指标库维护的工作人员。他们就可以根据实际情况，修改或增加外部信息反馈指标，从而使企业“先人一步”地了解未来的变化趋势。甚至，在企业决定将实施反馈系统软件化时，我们会建议软件开发团队，在外部反馈指标系统中，直接融入聚焦网络爬虫技术，从而让整套系统能够自动获取相关主题的外部信息。与此同时，不远的未来，区块链技术将会大大改善企业获取外部信息的方式。在行业区块链信息库当中，企业可以通过购买数据信息等方式，获取到整个行业发展变化真实可靠的数据。每一个行业内企业的经营行为决策信息，都会被加以时间戳，且不能被任何人篡改，这些信息将是极其准确且珍贵的。当然，区块链也能让搜集外部信息这项工作越来越高效。随着技术的进步，建立实时反馈系统可采取的技术手段将越来越多，也会越来越容易；同时，这套系统的自动化程度也会逐步提高，可以为CEO们提供很多有助于做出明智决策的信息。鉴于实时反馈系统的重要性，我们建议大中型企业要能够以“不畏艰难的科研精神”建立并使用它，以确保企业能够在时代的变革中，一次又一次地登上更高的发展巅峰。
四、通过邮件与客户高层接洽
通过邮件也能有效地与客户高层接洽，传递的信息要比打电话多，同时还能避免打电话的“压力感”。一封好的邮件要注意以下方面：（一）邮件主题写“邮件主题”要注意两点：（1）所写的内容要引起客户高层的注意，让他感兴趣。客户高层很忙，每天收到很多邮件，其中，就有很多陌生的销售邮件。为了不浪费宝贵的时间、提高效率，他一般只看“邮件主题”，如果不能引起他的注意，让他感兴趣，他就会当作垃圾邮件直接删掉，看都不看。所以，引起客户高层注意，让他感兴趣，就成为写“邮件主题”要考虑的关键因素。那么，什么字词或句子能够让客户高层注意，感兴趣呢？对，就是那些他正在关心的问题，如客户高层现在正在关心如何解决计量检测仪经常坏，造成停线的问题，如果你写关于解决计量检测仪经常坏，造成停线的问题，请想象一下，他正在为解决这个问题而“困扰”的时候，突然看到有可能帮助他解决这个问题的信息，他能不看吗？他会“眼前一亮”，立即打开邮件的。另外，跟他工作相关的字词或句子，如降低产生成本、减少生产事故、提高生产效率、提高安全系数，等等，都有助于引起他的兴趣。当然，如果你的“邮件主题”是“请求见面”，客户高层是不会看的。因为这是你的事，他为什么要浪费时间看呢？（2）表达意思要清楚，不要让客户高层猜。有很多销售人员在写“邮件主题”时，写得太“简洁”，信息太少，意思不清楚，要客户高层猜。现在你应该很清楚，客户高层是不会猜的，而是直接删掉。以“关于解决计量检测仪经常坏，造成停线的问题”为例，分析如下：如果写成“关于解决计量检测仪经常坏，造成停线的问题”，意思很清楚，不用猜。如果写成“解决计量检测仪经常坏，造成停线的问题”，意思清楚，但会让客户高层在看整个收件箱“邮件主题”时感觉“突然”。如果写成“解决计量检测仪经常坏”，信息就少了“一半”，要客户高层“联想”：这会造成停线的问题。如果写成“计量检测仪”，信息就“不够”，就产生歧义，要客户高层猜了，而很多销售人员通常就是这么写的。所以，建议在写“邮件主题”时，一是用完整句子，但不要超过两句，字数不要太多，以致读起来“费力”或显示不出来。二是最好在前面加上“关于”。（二）邮件内容请看图5-3范例，包含几个部分：图5–3通过邮件与客户高层接洽范例（1）简单介绍销售人员自己及公司。销售人员经常出现的问题是将“一大堆详细的公司介绍”放在这里，导致客户高层不愿意看下去了。要知道，客户高层不关心这些，他只关心你能帮助他解决什么问题。所以，这里的介绍只是让客户高层知道你是谁及你的公司名称。“详细的公司介绍”放在邮件后面。但要注意：第一，即使是“详细的公司介绍”也不是随意的“详细”，重点是体现公司具有解决客户高层所面临问题的能力，使客户高层建立对自己的信任。第二，也不能太长，要“简短”，因为客户高层没有时间看那么多内容。第三，不要使用附件。（2）指出客户高层公司存在的问题，强调自己公司行业经验与专业能力。这才是邮件的重点，要指出客户高层公司现在存在的问题、问题产生的原因，以及可能导致的后果，越具体越好。用自己公司成功的案例证明自己公司有能力帮助客户高层解决问题，建立他对自己的信任。写完后把自己想象成客户高层，读一遍。要让客户高层读了邮件有种“还真的挺了解我的问题，有必要跟他见面谈谈”的感觉，那么，这封邮件就成功了。（3）直接要求拜会客户高层。在做培训讨论时，经常有学生说此时应该为打电话联系客户高层做铺垫。所以，要加上一句话，如“我会在明天上午10:30给你电话，以确认见面时间。”我的看法是：一是这有操纵客户高层的嫌疑，让他有“压迫感”，而客户高层是不喜欢被操纵的。二是如果你的邮件得到客户高层的认可，取得他的信任，你“明天上午10:30给他电话”，他同样不会拒绝你。另外，如果取得客户高层的认可，他有可能主动给销售人员打电话。写上“给他电话”，这种可能性就会降低，因为他想你会给他电话；因此，不写“给他电话”不是更好吗？（三）邮件签名邮件签名也是销售人员经常忽视的地方。很多销售人员只是在后面加上自己的名字，这显得很不专业。所以，建议采用标准格式或公司的模板，一般要包括姓名、联系电话、职位、公司名称等内容。在图5-3中，这位销售人员向客户高层显示了自己了解他所面临问题，包括提及与他的公司有交往、指出他现在面临的问题、问题产生的原因，以及可能导致的后果。同时，这位销售人员还向他展示了自己公司的专业能力，包括强调自己公司的专业领域、历史，列出成功案例及服务过的客户。这将帮助客户高层建立对销售人员足够的可信度，使他期待与销售人员面谈。在培训中，经常有学员问我如何做陌生拜访？我反问他：“你所指的陌生拜访是什么意思？”他回答：“就是对客户高层一无所知的情况下去拜访他。”我听后常无言以对。我知道他们的意思，在对客户高层一无所知的情况下，如何“骗过”门卫、“骗过”前台、“绕过”秘书，然后直接敲他的门去“拜访”。但我要说的是，虽然“勇气”可嘉，但这是“自杀式”的、愚蠢的与客户高层接洽的方法。他们提出这样的问题就表示他们还是想用销售简单的、小额的销售策略、技巧，或者想用与客户一般人员打交道的策略、技巧与客户高层打交道，而这和专业地与客户高层打交道的策略、技巧是格格不入的。因此，我强烈反对这种所谓的“陌生拜访”与客户高层接洽。在销售人员“不认识”客户高层的情况下，我们在前面介绍了与他接洽的有效方法，如通过打电话、邮件等方式。但“不认识”不等于对客户高层“一无所知”，相反，如果销售人员按照第四章所介绍的“客户高层分析”去做，那么，他对客户高层是很“熟悉”的，只是没有见过面而已。如果你对客户高层很“熟悉”，又与他接洽好，准备见面，那么就请继续看下一章。
第1节 案例：H企业复杂的薪酬结构
2012年，我为国内一家上市服装类民营企业H企业提供咨询服务。该企业有职工近3000人，大部分为生产工人，占比超过50%。该企业薪酬体制存在以下几种类型：针对高层管理者的责任工资制（年薪制）、针对一般管理人员和技术人员的岗位绩效工资制、针对销售人员的业绩提成制、针对生产工人的计量工资制。其中，责任工资制是近两年来开始实行的，跟各单位的经营效益和年度绩效挂钩。一般管理人员、销售人员的固定工资比较低，多年来变动幅度很小。每年公司都会根据当地最低工资标准、社会经济状况、当年企业效益和未来预期等因素，对员工薪酬进行调整。该企业从来没有降低过员工收入，每次调整都会适当上调，增加的部分一般都加到浮动工资中，或者通过设置一定形式的补贴发放给员工。在H企业，工作三年左右的员工离职率比较高。人力资源部对每一位离职员工都进行过离职调查，调查结果显示，员工感觉自己缺乏足够的发展空间是最重要的离职原因。另外一个理由也引起了公司的注意，部分员工提到自己自进公司以来，工资基本就没涨过。H企业的高层很纳闷，让人力资源部统计了一下数据。数据表明近三年来，每年员工收入的平均增幅在4%左右，三年下来就上涨了百分之十几，为什么员工还会提出这样的辞职理由？H企业粗略统计了一下，不包含法定福利的额外福利项目总共加起来大概有20多项。其中，年功工资、岗位工资、季度绩效工资、年度奖金、提成工资这几项内容是很明确的，与企业工资体制相对应。如果加班工资也算是一个项目的话，这部分也有明确的计算规则和依据。H企业的各种福利名目繁多，原因有很多。第一种情况是有的福利因为在公司发展过程中有特殊情况，设置了，但后来没法取消。例如，原先生产线上的工人有高温补贴，办公室人员没有，后来公司换过办公地点，由于刚开始没安装空调，领导决定给办公室人员也加上高温补贴。等后来办公条件改善了，办公室人员的高温补贴再取消就难了，所以就一直保留了下来。第二种情况与企业的工资体制有很大关系的。H企业当时在设计工资标准的时候，没有所谓的“宽带”概念，每个岗位只有一个工资标准，如果岗位不变，所有在这个岗位的工作人员都拿一样的工资。后来，企业意识到这种方式有明显不合理的地方。针对优秀的员工，公司就有意识的多发点奖金，设置的奖励项目很多；针对比较差的员工就少奖或者不奖，从来没有在收入上罚过员工。这样几年下来，“固浮比”明显失衡，浮动部分越来越大。第三种情况与企业每年涨工资的惯例有关系。公司每年都或多或少的给全体员工涨工资，但是结果没有涨的“地方”，如岗位工资就一个固定数，没有调节空间。那怎么办？企业只好设置一个新名目，给员工固定发放。时间长了，名目越积越多，有时候员工自己都搞不清楚自己的收入结构。总体上来看，H企业由于这种薪酬调整方式，使员工工资中的浮动部分远多于固定部分。对那些责任工资制的员工，固浮比主要以4：6为主，少部分职能类领导岗位的固浮比在5：5，对这类人员的收入比例，企业认为还是比较合理的。生产人员主要是计件工资，有统一的单价计量标准，有的人有固定收入，有的没有，不同的生产厂有区别。销售人员主要是提成制，统一按照3:7的比例进行估算，“7”的部分是根据销售人员实际完成的销售情况来计算实发的。职能人员的薪酬项目最多，比例结构也比较乱，从大体上来看，大概在6:4左右。目前在离职的员工中，职能类员工所占的比例比较大，销售人员有一部分，不多，计件生产工人更换率比较频繁。
七、案例：新零售之门店效率管理
图5-3店面管理精细化本章节讲的内容，从内容本身上来讲，确实偏传统一些。但客观地说，内容本身不容易快速升级，那么，新零售的一些工具，能否用于门店的日常管理呢？我的回答是肯定的。不仅是肯定，而且是未来的大趋势。不仅必然，而且必须。如图5-3所示，店面管理要实现精细化，有很多工作要做，比如，如何实现产品、库存、门店、导购、用户五者之间的高度协调，是每个门店老大难的问题，问题背后的原因之一是信息差造成工作失误。利用新零售的管理工具，其实可以实现信息流的即时衔接。图5-4微信生态圈如图5-4所示{缺图}，基于微信生态圈的应用，或者小程序，很容易就可以解决信息即时互通的问题。比如，企业可以注册两个公众号，一个是企业号用于管理内部员工与经销商的关系。另外注册一个服务号，用于管理门店与消费者之间的关系。图5-5微信关注企业号流程图如图5-5所示，我们先来看看企业号，他可以管理上级与导购之间的关系，实现对导购日常的沟通与衔接。导购通过名片分享或者扫码，即可关注企业号，通过企业号，导购随时了解日常的销售状况，库存情况，企业动态信息，新闻，更关键的是，导购可以随时知道自己的成交客户状况，准客户情况。图5-6导购红包打赏方式图如图5-6所示，当然，导购员在促销活动中，日常管理活动中，一旦表现良好，马上即可实现红包打赏，导购员在自己的移动端口，即可领取红包。让激励变得更有效率与更有效益。图5-7导购员可通过企业公众号与客户有效沟通如图5-7所示，企业的公众号，不仅是占用了导购的上班时间，导购员在8小时之外，也可以随时动态的了解自己的客户，并与自己的客户进行有效的互动，从而增强了对顾客的黏性。图5-8顾客关注企业服务号流程截屏图图5-9顾客通过企业服务号关注所购品牌动态信息如图5-8、5-9所示，任何顾客都可以通过扫码或者名片分享，关注某服务号。顾客通过关注自己的企业服务号，随时了解自己购买品牌的动态信息，比如销售顾问是谁、就近维修网点如何，同样购买产品的粉丝社区如何，也可以上粉丝社区发表观点。当然，更可以查询就近的某品牌的网点数据。企业的服务号的功能是可以无限延伸的，比如直接延伸为微信商城等。既然是微信商城，那么，产品展示、在线支付就是理所当然的功能了。图5-10顾客通过企业服务号查询售后服务如图5-10所示，顾客在使用某产品出现产品质量问题时，通过企业的服务号，可以适时的查询就近网点，可以在线咨询导购或者售后人员。
第十节 二三线品牌突围两级跳
一、品牌突围的三个误区对于二三线品牌来说，继续在品牌方面有所作为或者说突围是一个具有较大难度的课题，因为诸多的二三线品牌走过杂牌路之后对自身品牌建设的下一步非常迷茫，甚至在迷茫中走入三个极端的误区：（1）搞“大跃进”式的品牌突围，让自己的品牌一夜成功。原因何在？主要是企业忽略了品牌建设的过程，而品牌建设既是积累的过程也是沉淀的结果。（2）患上品牌“恐惧症”，认为做品牌就要拼命地打广告，做知名度，这样投入高且风险大。而且看着一个个“标王”前赴后继地倒下，也为他们敲响了警钟。事实上，从二三线品牌走向一线品牌确实是不可缺少广告的，但广告不是唯一。反过来说，唯一的广告手段是无法实现一线品牌梦想的。品牌建设和品牌的成功是多种企业多种要素综合作用的结果，一线品牌浮出水面需要企业产品、市场、消费沟通、大众传播等诸多载体作支撑，否则企业辛辛苦苦培育出来的品牌极易成为一个空壳。（3）成为二三线品牌的企业认为扩大规模和提高销量是企业的头等大事，忽略了品牌建设的重要性。他们认为有了规模或者有了较高的销量就是有了品牌的表现。可以肯定地说，品牌确实需要规模和销量作支撑，但品牌的成功绝不是规模和销量的必然结果。二、突围两级跳事实上，二三线品牌成为一线品牌并不是一步之遥，二三线品牌成为一线品牌必须遵循基本的品牌原理完成两级跳，才能让一线品牌的梦想得以实现。一级跳：从二三线品牌走向“准一线品牌”       “准一线品牌”是二三线品牌建设推进的必经之路。那么，何谓准一线品牌？准一线品牌是相对二三线品牌的比较概念，是介于二三线品牌与一线品牌之间的相对量。准一线品牌的品牌指标量化参数已经高于二三线品牌，与二三线品牌有一个较大的量化数字差，明显区别于二三线品牌。但与一线品牌相比，准一线品牌的品牌指标量化参数却没有达到一线品牌的品牌指标量化参数，想成为一线品牌还必须对品牌持续提升。如：消费者忠诚度，回头重复购买率的量化指标二三线品牌、准一线品牌和一线品牌就具有明显区别。二三线品牌要想完成到准一线品牌的一级跳，在做好占有市场份额、扩大市场份额的同时，还必须做好以下几个方面的工作：1.将标志性产品精心打造为声誉产品产品是品牌的依托，是消费者对品牌产生忠诚度、美誉度的物质基础。二三线品牌的产品尽管有了一些章法，但从准一线品牌的角度审视，还存在诸多的问题：一是缺少声誉产品，企业的整体产品没有产品声誉。现实中，一说红烧牛肉面就想到康师傅，提到桑塔纳就想起上海大众，原因何在？标志性产品的作用。康师傅、大众的后续产品为什么大家极易接受？标志性产品提升为声誉产品之后，声誉产品为企业的整体产品赢得了声誉，即“一人得道仙及鸡犬”。二是产品结构单一。由于产品结构较为单一导致二三线品牌的产品对消费群覆盖面较窄，甚至只对极小的一部分消费者服务。这样，消费者对二三线品牌地认知度低，对二三线品牌的产品接受度、选择率不高，导致品牌及产品的消费公认度差、消费传播面较窄。三是产品组合不够丰富。即使产品结构较为完善的二三线品牌，也仅仅停留在产品结构阶段，对产品组合没有很好地开发与利用。商品化时代的最大特征就是商品丰富化，而商品的极大丰富使消费者的选择权有了较大的提高，加上消费者的个性、层级分化较快的因素。传统“一（支产品）对亿万（个消费者）”的时代早已一去不复返。企业没有足够的产品组合也就相当于把一部分消费者拒之门外。就产品而言，二三线品牌要想成为准一线品牌就必须重新梳理自身的产品，从品牌的角度对企业的产品战略、产品策略和产品形象进行检讨，结合品牌突围的需要对上述要素进行规整。2.借势借力，以策略驱动品牌提升就企业的整体能力、实力而言，二三线品牌依然处在刚刚脱贫阶段，并没有足够的支撑让其在经营和竞争中拼实力或能力。学会借势借力是必须的，也是必要的。那么，二三线品牌如何借势借力，以策略驱动品牌提升呢？一是借通路资源，搭便车。说到底，二三线品牌的通路依然脆弱，通路资源难以支撑品牌建设的需求。如果在激烈的市场竞争中硬拼，肯定要付出沉痛的代价。那么，巧借通路及通路资源就是一个不错的选择。笔者在服务一个二三线品牌的调味品企业时，受困于企业的通路，就利用同行业一线品牌的经销商经营一线品牌的特点，一方面向一线品牌的经销商展示自己产品的利润空间，另一方面向他阐述通路资源的价值转化，最后终于打动了该的经销商，最后使自己所选择的经销商80%是来自于同行业一线品牌的经销商。，结果，自己的二三线品牌成功的完成了向准一线品牌的调跃，也完成了利用借通路资源的方法，使该企业迅速成为准一线品牌。二是借产品，打造自己的品牌。很多二三线品牌的企业尽管找到，甚至也抓住了消费机会，但受困于自身的产品能力，在品牌建设上始终难以有所作为。由于二三线品牌的实力有限，一边要对内扩大企业的生产规模，以期占有更大的市场份额；另一边对外还要搞品牌建设，加大对品牌建设的投入，使企业处在二三线品牌时就内忧外患。恒基伟业公司在其处在二三线品牌时，就非常看好掌上电脑的市场前景，由于受既要扩大生产规模又要迅速完成品牌建设的困扰，就从品牌战略的高度，整合了一批生产掌上电脑的企业，利用自己的渠道和品牌资源，力推自身品牌“商务通”，在迅速成为准一线品牌的同时，就一举成为国内掌上电脑的一线品牌。两级跳：从准一线品牌走向一线品牌准一线品牌已经具有了较好的品牌及品牌提升的基础，只要做到品牌经营与建设的职能转变，从功能型品牌向形象型品牌转变，就会成功地走向一线品牌。何谓功能型品牌？是指以满足消费者日常生活基本功能的产品为主，并以此为品牌塑造的核心，消费者与这种品牌的联系通常是与产品的物质性和基础功能相关联。二三线品牌和准一线品牌大多是以经营功能型品牌为主体的品牌经营，其品牌建设主要是围绕传播产品的功能为品牌的核心诉求。在消费者的脑海中，成功的功能型品牌只能是某一具体产品的代名词，通常也只能代表某一类产品。这样就使企业的品牌内涵脆弱，不利于企业品牌的提升。在激烈的市场竞争中，功能型品牌应对的策略只有两种：一是降低消费者使用成本或者是不断提高产品的功能，导致企业及企业的品牌建设受困，甚至走进死角毫无退路。二是搞品牌延伸，通过品牌延伸来切换产品，让企业能够有喘口气的机会。相对于准一线品牌而言，之前非常重要的是市场份额及不断地占有更大的市场份额，但成为准一线品牌之后，占有消费者心智远比占有市场份额更有意义和价值。事实上，准一线品牌只有将自身的品牌成功转化为形象型品牌，并以自身的整体形象拨动消费者的心弦才能成功地成为一线品牌。一方面，形象型品牌是通过依托产品及品牌的物质基础设计一种形象来创造高于产品的附加价值。具备了这种价值，企业就会站在更高的竞争高度来面对竞争。同时，企业及企业的品牌也走向了更高的一个层面。另一方面，形象型品牌为企业及企业的品牌建立了与消费者沟通的主渠道，准一线品牌必须围绕以下几点始终如一地走下去：（1）认知。成功的一线品牌在消费者和意见领袖心中享有很强的知名度，这种知名度引领着他所在的行业。（2）一致性。成功的一线品牌跨越了地理位置的限制，在视觉、听觉、触觉上都达到了高度的一致性。如麦当劳在全球的形象。（3）情感。没有情感，没有情感竞争力的品牌绝不是一线品牌。（4）独特性。强大的品牌体现着伟大的思想，成功的品牌必须在其受众群体中占有独特的位置。（5）适应性。一线品牌必须具有较强的包容性，做到可以“入乡随俗”。
第三章评价中心的测评指标体系
【本章导读】评价中心作为一项人才测评工具，其终极目标是为组织选拔和培养发展出高潜质人才。但所谓的高潜质人才如何界定？1973年哈佛大学教授戴维·麦克利兰基于美国外交官选拔的研究提出了胜任力的概念，并进一步用冰山模型解释胜任力概念。胜任力既包括“冰山之上”的知识与技能浅层方面，也包括“冰山之下”的自我概念、特质、动机等深层方面，它们共同构成了评价中心的测评指标体系。测评指标是评价中心技术的重要组成部分，也是编制测评题目的依据和方向，测评指标体系的有效性直接决定了评价中心技术的测评效度。本章主要从胜任力概念和冰山模型入手，在明确测评要素和选取与建构原则的基础上，详细阐述测评要素的提取建构方法以及如何实现测评指标体系在评价中心应用中的可操作化。【知识重点】
四、对进行部门考核的支持
由于费用一般能够按照部门进行归集或比较容易地在不同部门之间分摊，因此，无论是传统成本计算还是多维成本计算，部门维度的成本在多数情况下是一致的。多维组合成本对部门考核的支持，重点体现在改进考核方法而不是数据质量上。（一）案例分析1.业务场景一家4S公司，有新车销售部和旧车销售部两个部门，现开展以旧换新业务。这天新车销售部接待一位客户，这位客户的旧车市场价2万元，想买的新车市场价10万元。新车销售部将旧车作价2.5万元买了，将进价9.5万元的新车作价10.2万元卖了。旧车销售部收到作价2.5万元的旧车，花费维修费0.5万元修好后，作价2.8万元才卖出去。2.传统成本计算旧车销售部利润=旧车售价-旧车成本-维修费用=2.8-2.5-0.5=-0.2万元新车销售部利润=新车售价-新车成本=10.2-9.5=0.7万元可以看到，基于传统的部门考核，导致在以旧换新业务中，新车销售部将旧车和新车同时提价，将新车提价的利润留给自己，将旧车提价的成本转嫁给其他部门，损害了其他部门利益和公司整体利益。旧车销售部将拒绝接受新车销售部提供的旧车，从而阻碍以旧换新业务的开展。这里没有采用市场价格或可能的内部转移价格，因为它们是不可控、不可知的外部数据，或主观的、很难让人信服的人为数据。我们不能因为实际数据可能是不合理的，就回避或调整它，而是要基于这一可能不合理但客观实际的数据，采用新的计算方法，让造成不合理后果的部门自食其果，从而消灭其行为动机和思想根源。3.多维成本计算以旧换新业务是跨部门业务，涉及新车业务和旧车业务。新车业务包含两项作业，新车采购作业和新车销售作业，均由新车销售部门提供；旧车业务包含两项作业，其中旧车采购作业由新车销售部门提供，旧车销售作业由旧车销售部门提供，如图8-6所示。图8-6以旧换新包含的旧车业务和新车业务（1）旧车业务根据多维组合成本的历史数据制定有多维标准成本：旧车采购作业标准成本500万元，旧车销售作业标准成本500万元。因此旧车收入2.8万元分摊给旧车采购作业和旧车销售作业的收入分别是1.4万元和1.4万元。维修费0.5万元分摊到旧车销售作业，旧车采购款2.5万元分摊到旧车采购作业。则：旧车销售作业利润=1.4-0.5=0.9万元旧车采购作业利润=1.4-2.5=-1.1万元（2）新车业务根据多维组合成本的历史数据制定有多维标准成本：新车采购作业标准成本1010万元，新车销售作业标准成本10万元。因此新车收入10.2万元分摊给新车采购作业和新车销售作业的收入分别是10.1元和0.1万元。新车采购款9.5万元分摊到新车采购作业。则：新车采购作业利润=10.1-9.5=0.6万元新车销售作业利润=0.1万元根据各作业的部门归属可计算部门利润。旧车销售部门利润=旧车销售作业利润=0.9万元新车销售部门利润=旧车采购作业利润+新车采购作业利润+新车销售作业利润=-1.1+0.6+0.1=-0.4万元4.计算结果比较不同的部门考核结果如表8-9所示。表8-9不同的部门考核结果对比计算结果说明：传统成本计算下，认为新车销售部是赢利部门，旧车销售部是亏损部门。多维成本计算下，发现旧车销售部是赢利部门，新车销售部是亏损部门。5.进行部门考核对于新车销售部，应予以批评并处罚。对于旧车销售部，应予以补偿并奖励。基于多维成本计算的部门考核，新车销售部门将旧车和新车同时提价，虽然新车提价的利润仍然是留给自己，但旧车提价的成本不能再转嫁给其他部门了。新车销售部门以后不会再有新车加价2000元销售，旧车加价5000元采购这样的既损害自身利益也损害公司整体利益的行为动机了，将在以旧换新业务的旧车采购和新车销售之间寻求最佳结合以谋求以旧换新业务的利润最大化，而不是单纯地考虑促进新车销售。旧车销售部将欢迎接受新车销售部提供旧车这一新业务来源，从而促进以旧换新业务的开展。（二）有关政策的说明可以看到，基于传统成本计算的部门考核是强化部门壁垒，扭曲价值取向的，基于多维成本计算的部门考核才能打通部门壁垒，引导正确价值取向。有人把企业组织变革当成是部门名称变革或规模大小变革，把名称改来改去，大小调来调去，而流程不变，这是折腾，不是变革。只有打通部门壁垒，实现流程贯通，才能更好地统筹各部门力量，平衡各部门利益，调节各部门关系，规范各部门行为，才能促进职能化部门向流程化组织的转型。
二、案例2：上品折扣：零售企业触电的优质样本
1.背景上品折扣（Shopin）是中国都市型百货折扣连锁店旗舰品牌，囊括8家实体店和1家电子商务网站上品折扣网。实体营业面积近10万平方米，线上线下共经营有600余个国内外知名品牌、近10万款商品，门类涵盖百货业态的主要商品品类，包括各种知名品牌的服装、服饰、鞋、运动用品、休闲户外用品、儿童用品、家居生活用品、皮具箱包、化妆品、钟表、珠宝、各类饰品等。上品折扣网与实体连锁店同步推出应季新品、统一价格销售。旨在以更便捷的购物方式、更快速的配送服务，更广泛地面向全国消费者，让中国各个区域的时尚一族，同步得享高品质、高性价比的潮流商品。品牌文化：穿的精彩，买的精明经营理念：“三新一低”，新品牌、新上架、新款式，新低价。商品特色：名牌商品，100%正品，2-5折销售上品折扣价：不含水分的终极折扣价（摘自百度百科“上品折扣”词条）在奥特莱斯业态横行的时代，“折扣百货”是一种相对稀缺的业态。虽然主流百货也看好“特卖、折扣”市场，包括广百、巴黎春天百货等都曾谋求将部分门店转型“折扣百货”以应对行业激烈的竞争压力，然而，真正将折扣百货成功地做出规模、做成连锁的企业少之又少。上品折扣无疑是其中的佼佼者。截至2011年，上品折扣的年销售额即接近20亿元，成为中国折扣百货的一面旗帜。在电商大行其道之际，虽然同样受限于联营模式而无法实现线上线下的融合经营，但在积极尝试与努力之下，上品折扣的线上业务的开展开始风生水起，在以“选择爆款商品上线，让导购同时掌握线上线下销售能力”等策略的推动下，其线上销售取得了一定的成绩与份额。图5-2上品折扣的官方商城首页2.供应商选择与合作模式在北京、杭州等地区连续开出近10家线下实体连锁门店之后，上品折扣也积极“触电”，赶上“电商直通车”。在合作模式方面，上品折扣的合作商主要以各地的代理商为主，品牌商直接合作的比例仅占30%-40%左右。从“供需”两端看，如果说“需求端”是公司线下门店及线上引来的流量的话，那这些占了合作比例60%-70%的区域品牌代理商，就是上品折扣聚焦的“核心商品供应端”。在新品方面，由于厂家对价格的保护，与上品折扣网进行合作的区域代理商并没有自主定价权，因而也就没有价格优势。不过，在过季商品的方面，各代理商却拥有自主定价权，价格优势明显。对这些区域代理商而言，在过季商品退换货无门、厂家又对区域代理商自行进行线上促销进行封杀的背景下，选择上品折扣这类出清渠道就是他们首选的套现途径了。当然，对于上品折扣而言，其长期的战略意图绝不只是和区域代理商合作而已。当其流量、销量能达到一定的基数，肯定就会直接品牌厂商合作、对货品进行直采、自营，这才是既优化了供应链流程，缩短供应环节，又实现了差异化经营、确保企业长治久安的经营之道。除了现有联营商户的合作外，上品折扣也正逐步尝试将平台开放给一些淘品牌及不在上品折扣线下门店销售的品牌。3.全渠道营销的运营上品折扣的全渠道营销的运营流程，如图5-3所示：图5-3上品折扣全渠道运营模式（1）商品的选择。上品折扣采取的联营模式，因而其对商品不具备管控能力，因此在选品上线方面就比三福的单品自营模式更为复杂，而与银泰网对银泰百货内联营品牌的上线销售模式是一样的：由商场设定好相应流程及标准，通过主动整合供应链各环节，逐步完成商品上线工作。当然，由于商品折扣的供应商品牌数及SKU总数都远在银泰之下，同时也不会将线下门店的每件商品悉数上线，因此上品折扣在组织相应商品时，相对工作量会低一些。在具体操作方面，就是由公司各门店的营运主管与品牌导购等人员，选择性地甄选出适合网购客群、款式新颖、流行、性价比高的产品款式。在商品选定上线之前，公司会要求品牌供应商提供进场商品的相关信息，包括品牌、LOGO、货号、款式、码数、颜色、价格等。其实，供应商在商品进入上品折扣任何一家线下门店时，就已经将这些商品数据提供了上品折扣了。这些数据对后续甄选“潜在爆款商品”有着重要且直接的意义。（2）商品的上线。由于当前合作多数品牌代理商往往没有完备的商品图片，且很少具有拍照、PS及线上销售等能力，因此这些工作都要由上品折扣的电商团队完成。也就是说，在商品选定之后，由楼层主管将商品实样提供给公司营运团队，进行拍照、PS处理，并结合厂家提供的相关信息将商品上线。（3）商品的销售及客服。商品上线后，由上品折扣的线上运营团队负责销售导购方面。4.建议其实，除了销售实体店内经营的品类外，上品折扣线上平台完全可以针对现有客群的消费需求，甄选一些专门品类以延伸与扩充现有的产品线，具体可以参考寺库网的模式。除了销售奢侈品、国际名品服饰外，寺库网还销售大量“高品质、生活方式”的延伸商品，如红酒、汽车，乃至游艇、直升机等。在目标客群清晰的情况下，进行产品线延伸是相对可行的发展路径。而在线下渠道方面，建议上品折扣参考三福、优衣库等模式，尽量将自身业态调整以符合“购物中心招商需求”，毕竟购物中心才是目前实体业态的主流，只有融入这个生态圈，企业的成长空间才有机会彻底打开（这是所有百货、零售商们共同面临的命题）。如果其线下的业态模式调整到位，加上上品折扣自身的线上运作能力，相信前景可期。
附4：采购经理们眼里的可持续采购战略
袁经理看可持续的采购战略可持续的采购战略，并不存在一劳永逸的解决方案。而是必须在每天的工作中，把每件小事做好，小心地经营，细心地呵护。正如婚姻一样，并不是骗到手，领了证，生了娃，就能拥有美满幸福的婚姻直至白头到老。首先，要实现可持续性，务必在新供应商开发阶段就练就千里眼和顺风耳，把好新供应商的入门关。尽可能做到选择的供应商从提供产品或服务的品种及特点，物理距离，公司规模，老板的管理者的经营理念等各个维度，与公司相匹配。与找对象一样，并不是一定要找到你所能接触到的条件最好的那位，而是要和你门当户对及气味相投的。其次，选定供应商之后，要以诚相待，尽可能地在合作过程中做到互利互惠，公平守信，以此来获得供应商最大的资源支持。而不是朝三暮四，老想着不听话的供应商就马上换掉，一轮又一轮的供应商更换，采购疲于奔命，反而有损公司的利益。不过也要懂得权变，发现某一供应商不再符合当前的采购策略，必须果断地开始寻找备胎，在适合的实际把它换掉，这一点与婚姻倒是有根本的区别。虽说客户与供应商的关系，表面看是典型的商务合作关系，是甲方与乙方的关系，可是往往落实到实际的工作中，演变成了采购部门与供应商负责人的关系。与其他所有的人际关系一样，相处之道不外乎公开公平，互相信任，权利对等（淡化甲方与乙方的角色），包容等等。找到双方合作的目标，并把该目标作为工作的重点，例如客户的目标是采购货物及服务的质量/价格/交期，而供应商的目标往往只有一个，就是赚钱。在日常工作中，如果仅仅考虑采购方的目标而忽略的供应商赚钱的目标，无法达到双赢的状态，那么很有可能得到的是双输。一句话，让供应商有钱赚。小乔看可持续的采购战略两种情况下企业可以实现可持续的采购战略：稳定的总经理，稳定的采购总监，稳定的采购经理，才会有稳定与可持续的采购战略。够大的企业，有着很明确的企业文化和企业战略，供应链自然就会具备一定程度的可持续性。
一、经济效益关键指标
判断一个募投项目是否可行，最关键的指标是经济效益可行，一个不能为企业赚钱的项目不是好项目，正如“一只不会抓老鼠的猫不是一只好猫”。我们可以使用财务净现值FNPV、内部收益率FIRR和投资回收期三个关键指标来论证募投项目的“财务可行性”。如表2-10所示。表2-10经济效益可行性指标如何得到这三个财务指标？我们通过将近20个Excel表格来搭建完整的财务测算经济模型，每个表格都有数据链接，而且环环相扣、步步相关。我们做经济效益测算的时候，素材依据的是企业提供的募投项目基础材料，方法论依据的是国家发改委、建设部于2006年发布的《建设项目经济评价方法与参数》第三版（以下简称：经济评价方法）。建设项目经济评价在项目初步方案的基础上，采用科学的分析方法，对拟建项目的财务可行性和经济合理性进行分析论证，提高投资决策的科学性，为项目的科学决策提供经济方面的依据，并减少和规避投资风险，充分发挥投资效益，具有重要作用。

5.​ 用人的“配方”：“谭甘草”与“伴食宰相”

用人既要“干事”，又要“和人”，没有单一标准。就像“君臣佐使”的配伍体现中医师的功力一样，不同类型人才的配伍，体现着领导者用人的功力。中药很少有单用一味的。汤丸膏散，往往都会有几味甚至几十味药混在一起。这种混在一起的配方，按照中药理论是大有讲究的。这种讲究的要旨，就是“君臣佐使”。《素问》云：“主病之为君，佐君之为臣，应臣之为使。”所谓“君”，是指主攻药物；所谓“臣”，是指辅助药物；所做“佐”，是指起配合作用的药物；所谓“使”，是指起引导与调和作用的药物。常见的中药方剂中“甘草一钱，大枣二个”，就是这种“药使”。中药是否科学我们暂且不论，本文只不过是借此引出话题，谈谈用人的“配方”。民国年间，国民党有一位很有名的元老，叫谭延闿。这位老兄是清末最后一科的会元（科举会考第一名），与谭嗣同、陈三立并称“湖湘三公子”，积极参与维新变法和辛亥革命，在北洋政府和国民政府中一直担任要职，是国民政府的第一任主席，后来改任行政院长。他为人文雅，写一手极漂亮的颜体楷书。但是，他却有一个很不雅的外号——“谭甘草”。甘草在中药里相当特殊，似乎什么病也不能治，但各种方剂基本都少不了它，是最常见的“药引子”。能够得到这个外号的人，也得有一番功夫。据说，谭延闿的随和程度世所罕见。他的办公室谁都可以随便进去，烟随便抽，水随便喝。谁要他的字，都有求必应。在他执政湖南期间，长沙的店铺到处都是他题的匾额。就连部下出卖了他，他也是苦笑一下就完了，所以湖南人又把他叫做“谭婆婆”。还有一个传说，谭延闿五十岁生日，有人给他送了这么几句话：“茶陵谭氏，五十其年。喝绍兴酒，打太极拳。写几笔严嵩之字，做一生冯道之官。立德立功，两无闻焉。”应该说，把谭延闿写字比作明代大奸臣严嵩，做官比作五代不倒翁冯道，算是刻薄到家了。而谭延闿得知，反而称道这个人的文采不错，还把他推荐到孙科那里去当官（另一说为谭聘此人为行政院参议）。对于多数管理者来说，这种“谭甘草”是很令人头疼的。经理们喜欢的是那种敢作敢为、能够开拓事业的人才，而不大看好那些粘粘糊糊、三锥子扎不出血来的蔫蛋。但是，事情往往有另一面。过去在农村的时候，老饲养员告诉我，“一个槽里拴不住两头犟驴”。话糙理不糙。如果梁山泊上都是敢冲敢杀的李逵，那恐怕内部的架就打不完。按照中医的说法，如果没有甘草，那些大黄芒硝之类的“虎狼之药”就难以调和。唐朝有一位名声显赫的宰相姚崇，但与姚崇同为宰相的，却是“每事退让”的卢怀慎。卢怀慎自认为本事不及姚崇，所以任何事都不拿主意，唯姚崇马首是瞻，人们给他送了个外号“伴食宰相”，就是说只会陪着吃饭。然而，开元盛世的出现，不光有姚崇的功劳，也有卢怀慎的业绩。没有他的调和折衷，姚崇恐怕也难以显露才华。无独有偶，谭延闿在民国时期，也被人比作“伴食宰相”。没有这种八面玲珑的“甘草”伴食画诺，就难以消解当时派系林立、剑拔弩张的官场纠纷。所以，“谭甘草”的存在，还是很有实际意义的。对于“甘草”的评价和使用，关键在于经营的着眼点。如果仅仅从干事出发，那么，就像中医治病，有主治的“君”和辅治的“臣”就足够了。但是要让这些治病的药物发挥作用，或者要消解副作用。还得用那些不治病的“甘草”来导引调和。西医的道理也差不多，癌症的化疗，真正治病的是那些杀灭癌细胞的药物。但是那些不治病的辅助药物也是少不了的，否则病人就受不了。有些经理人，往往看的是员工“能干什么事”，对于“不能干事”的员工嗤之以鼻。然而，有些员工虽然不能“干事”，却能“和人”，或者能营造某种适合干事的“气氛”，这种员工也是不可少的人才。所谓团队，正是各种人才的一种凝聚。如果仅仅是把“能干事的”集中到一起，远不是团队，充其量只是一种集合。团队离不开凝聚力，而能产生凝聚力的往往是“甘草”之类不治病的粘合剂。当然，这里面有个分寸度量问题。假如一个中医开出的药方，只有“君臣”没有“佐使”，那么这个中医就不称职。如果事情反过来，一个中医只喜欢“甘草”而排斥“大黄芒硝”，那他就是典型的庸医。作为经理，能够把“虎狼药”和“引子”恰当搭配，这才能够体现出用人的功力。
九、人员方面的损耗和劳动生产率
1、人员方面的5大损耗。表5-4人员方面的5大损耗劳动时间①管理损耗备注负荷时间A②动作损耗A:计划停止时间作业时间B③编排损耗B:计划外停止时间有效作业时间C④自动化置换损耗C:速度低下损耗时间有价作业时间D⑤测量及调整损耗D:不良品及修理损耗时间如表5-4所示：1)劳动工时。劳动工时是企业支付工资的时间，一般来说，企业劳动时间为一天8个小时。2)负荷工时。负荷工时就是劳动工时减去休息时间、早晚礼时间及其他计划等之后的部分。3)作业工时。作业工时就是实际投入作业中的时间，即负荷工时减去由于设备故障、调整、刃具交换、启动等引起的设备停止时间及寻找取用零件、工具等所需时间。4)有效工时。有效作业工时就是实际实施作业的时间，即作业工时减去由于人员配置不合理造成的不平衡损耗工时、非正常作业工时及自动化置换不足损耗工时。5)有价工时。有价工时就是有效工时减去生产不良品、不良品修理及由于质量不稳定造成的频繁测定所需工时以后的与实际产出直接相关的工时。6)设备综合效率与人员工时之间的关系。设备综合效率的提高除了与设备方面的7大损耗相关之外，它还受人员的作业方法、熟练度、作业场所的布局等引起的人员工时损耗的影响，而这个影响的具体体现形式就是降低设备的性能运行效率。一般来说，人员的劳动工时、负荷工时及作业工时是比较容易确定的，但是要精确地确定（纪录）人员的有效工时和有价工时却是一件较困难的事情。但是，我们可以通过实际生产量的多少来推断人员动作浪费的总量。2、某生产线人员动作浪费的计算范例。一天的负荷运行时间:460分钟设备故障等停止:50分钟调整停止时间:60分钟基准运行周期:0.5分钟/1个理想的性能运行效率:82%（无速度低下损耗情况下）实际生产数量:450个从以上的数据可以做以下计算：1)日最多能生产数量=（460-50-60）/0.5×0.82=574个2)实际性能运行效率=0.5×450/（460-50-60）×100%=64.3%3)人员动作浪费=82%-64.3%=17.7%即由于人员的动作浪费造成设备的性能运行效率下降17.7%。
  
    
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