图 5.4　企业反馈机制树状图

简单的商业模式，单点突破而成长起来的，反馈系统建立的过程应该是“顺理成 章”的。只要创始人团队有这样的意识，在创业早期就开展这项工作，应该不难实现。相反，如果公司规模已经非常庞大了，却需要从头开始建立实时反馈系统，那将是一项非常细致的、类似科研项目的工作。负责该项目的团队，必须从底层业务逻辑开始梳理，为底层经营行为设计指标系统和建立反馈逻辑，由此，演化并产生上层指标系统中的反馈指标和反馈逻辑。否则，实时反馈系统就是空中楼阁，起不到该有的作用。

因此，每当遇到大型企业提出希望建立实时反馈系统的要求时，咨询公司都会建议企业内部要为此成立专门的团队，并用做科研的方式和精神，从底层业务逻辑中梳理并逐步向上延展。这样，才能实现具有真正意义的实时反馈。

这当中的奥秘就好比一棵大树，其诸多根系中某个微小的分支如果出现状况， 是不会对整棵树产生多大影响的。但如果根系中这个分支所遭到的破坏，在整个根系系统中蔓延时（或者在发现其危害有可能蔓延时），那就需要对此产生预警了。否则，种树人就只能等到成片的叶子掉落坏死时，才知道树根出了问题。即便那时，再做出什么反应，恐怕也来不及了。自动驾驶汽车车身上也有成百上千个传感器，实时监控着车辆内部和周围的状况，以对突发事件做出预警和操作指令，才能确保车辆以最高效的速度安全抵达目的地。任何一个传感器如果失灵或者损坏，都可能引起车辆交通事故。但一个城市中的总体交通状况和事故发生率，就与某个传感器故障关系不大。一旦因为类似黑客入侵或者其他状况，使得车身传感器失灵有大规模发生的倾向，那么，事故发生率就会迅速提高，城市交通状况就可能会产生极大的风险，需要立即引起人们的注意。

综合以上观点，不难发现：对细节反馈指标的监测，构成了对高层反馈指标设置和数值设定微弱但不可忽视的关联性影响。

创业公司在一开始，就应建立这种意识，并付诸实施。这样做不但能优化日常经营行为，还能在相当长的时期内，为企业规模扩大后的高维反馈指标和反馈逻辑的筛选与制定积累经验。这项工作的逐步实施，可以更加完善地形成企业的实时反馈系统，且不失为一种成本最低的实现方式。与此同时，大型企业如果希望从零开始建立实时反馈系统，可以成立专门的团队，从某个底层部门的基础业务逻辑开始，以科研精神逐步搭建该系统。但要经过相当长的一段时间的调整和筛选，才能形成有效的实时反馈系统。即便这项工作具有一定的难度，也是非常有意义的。准确和灵敏的实时反馈系统，可以增加企业做出“数据决策”的能力。此外，由反馈系统所形成的数据证据，可以轻松地说服各个层级的管理者，让大家支持某一正确的转型和变革方案。同时，实时反馈系统也可以对日常工作中各种弊端的暴露、核心职位（如分公司总经理）的考核、风险预防、事故及时反应、损失规避等企业经营问题，都产生极大的促进和改善作用。

2016 年，因为实时反馈系统帮助很多创业企业获得了长足的进步，诸多大中型企业也想通过采购我们的顾问服务，在自己公司体系中建立实时反馈系统。然而， 在咨询顾问把整个方案向企业高层管理人员进行说明时，发现大中型企业并不全部

认同“从底层开始梳理业务模式”的方式。他们更倾向于从高层意见当中直接提取指标。大多数大中型企业的管理者认为，如果从底层梳理业务模式的难度很高，那么， 何不直接从公司的高层意见当中，找到那些需要被监控的指标呢？他们普遍认为， 从上到下，会更容易一些。

美国《连线》杂志前主编凯文·凯利在其著作《失控》一书中，用大量的实验结果， 结合生物学、进化论、电子信息科学、生态学等诸多学科的知识，证明了一个深刻的原理：复杂事件的控制，是在建立边界条件下从下到上发生的。书中列举了一系列案例来说明这个观点，例如，试图从上到下完成控制的机器人结构，要满足对复杂事件的判断，就必须有一个庞大的头部来处理复杂逻辑。这个巨大的头部，使得机器人无法灵活活动。反而，利用了传感器技术的机器人，从摸索尝试及对障碍物的触碰当中，发觉前面有障碍物时，再给“大脑”反馈信息，并接受其指令绕过障碍物的方法，能够让它们灵活地在复杂情况下成功地越过障碍达到终点。在这套自下而上的系统中，作为大脑功能的计算机芯片，只有在接收到安装在机器人手脚上的传感器传来的障碍物信号时，才对其发出简单的避开指令，否则，不干预它的工作。

凯文·凯利认为，人类很难预测未来。而从上到下的控制系统，必须以“成功 且正确地预测未来”为基础。这就好像让机器人走迷宫一样，编程者必须将迷宫的路线形态提前告知机器人，然后用复杂的指令，控制其转弯或者直行。一旦更换了一个未知的迷宫，未经提前告知“迷宫状况”的机器人，是无法走出去的。因此， 只有利用传感器技术，机器人可以“感知”每走出一步时前面障碍物的情况，通过不断摸索，才能走出未知具体状况的迷宫。这些包含着“从下到上”的指挥逻辑的机器人，如没有感知到障碍物，则继续向前行进；如果通过传感器感知到障碍物，就会将信息反馈给“大脑”。“大脑”只需要控制它的某条腿或者轮子，使之左转或者右 转，机器人就会采取对应的措施执行指令，避过那些不能走通的路径，寻找新的方向。一旦新方向上面没有障碍物，计算中心就无须控制机器人的腿脚，它会按照新的方向继续前行；假如又出现新的障碍物，则再通过以上方式调整，直至它能走出迷 宫。这种情况下，机器人可以非常灵活地，在一定的时间内，走出任何未知的迷宫。因此，按照这种思维路径，如果大中型企业希望能够从上到下地确定实施反馈系统的监控指标和建立反馈逻辑，那就必须对未来有足够的预测能力，知道未来发展的每

一步，才能给出正确的指令。否则，这种从上到下的传递，就会在底层造成极大的命令扭曲，不但不能实现其被期待的效果，反而会引起整个“脑部机构”的臃肿。

我可以很容易地举出很多例子来说明“从上到下”结构的巨大弊端。比如，很多公司的 KPI 考核系统都是从上到下制定的。因此，不但起不到被期待的管理效果，反而会因为 KPI 的强制性指标，而使底层员工漠视公司的长远利益，做出有益于短期

KPI考核，但不利于公司长远利益的事情。同样的道理，如果实时反馈系统的建立， 是从上到下的逻辑，也就彻底失去了它的意义。下层员工会在熟悉了实时反馈系统的指标之后，用“凑数”的办法，来隐瞒实际情况的发生。相信我，下层工作人员有足够的理由这么做。或者，指标分解下去之后，在底层的经营机构里，并不能找到与之对应的反馈监控要素。那么，这个所谓的指标，就是一纸空谈的形式主义。

从另外一个角度来讲，公司的职业经理人团队和中层领导会采用“有利于自己” 的方式，提出反馈指标的内容。《创新者的窘境》认为：公司的中层管理干部会为 了短期的个人利益，抵制创新。同时，职业经理人团队和企业的中层干部，未必能够非常明智地提出实时反馈系统指标。该系统的建立，就是希望他们能在真实数据 面前更明智地做出决策。一个准备约束其决策过程的体系，不可能出自于其约束对象。

综上所述，真正有效的反馈指标，一定是根据企业底层经营行为的实际情况， 以“自下而上”的方式经过层层抽取生成的。以咖啡馆为例，能实际反映 1 家店铺

经营情况的反馈指标，可以有效地抽离出反映某地区 10 家店经营状况的高维指标； 从众多个“10 家店”的指标系统中，可以有效地抽离出反映 1000 家店经营状况的更高维指标系统……在“1 家店”的反馈指标没有经过有效性验证稳定下来之前，是无法知道最后究竟是哪些指标可以反映出 1000 家店的经营情况的。

同时，从下到上的反馈机制和反馈逻辑的建立，会使得整套系统充满活力。一旦下层指标发生大面积的变化，上层指标就会得到及时的反馈和修正；而当下层指标没有发生大面积变化时，上层反馈系统可以减少对它们的关注。这将十分有利于整个公司的高效工作。就像那些多触角的生物一般，只有触角感受到了某种变化， 大脑才会发出指令，判断出现的情况并采取措施；正常情况下，“大脑”都是在悠闲地“异想天开”，而让众多的“触角们”忙碌着。为数众多的触角，能保持整个 生物体的灵敏度。企业高层十分需要类似的机制，释放自己的时间和精力，用于思考

和分析公司未来的发展方向。

切记，创业者和变革者不要图省事或急功近利，否则，很难建立真正有效的实时反馈系统。大中型企业要用科研精神，从下到上梳理业务逻辑，才能得到能反映实际情况的有效监测指标。

在具体的做法上，我们给出以下建议：

在企业当中，找到那些频频出现“事故”的部门或分公司，按照上面提到的步骤，

逐步梳理基层业务细节，获取反馈指标系统，并建立反馈逻辑

频频出现问题的部门或分公司，是让大型企业的高层领导最“揪心”的顽疾。从这些部门（分公司）开始建立实时反馈系统，不但能够提升他们的管理水平，更可以让全公司上下，迅速看到新系统对于业绩提升产生的效果。这样，会使其他部门或分公司产生浓厚的参与兴趣。另外，频频出现问题的地方，往往不能给公司的整个体系贡献高效的工作结果。自然，其承担的工作任务，也比正常运作的部门或分公司少。这样，就算不得不暂停其业务运作，对工作细节进行梳理，也不会耽误企业整体的工作安排。当然，具体实施中，只有在少数极特殊的情况下，才会采取“暂停业务”的方式。

问题部门和分公司领导可以专门成立临时工作小组，与外部顾问专家一起参与到建立实时反馈系统的工作中来。

从了解部门和分公司的基础业务逻辑开始，制定实时反馈系统的指标库和反馈逻辑

在取得了部门和分公司领导的支持后，顾问专家和企业的配合人员，要从最基本的业务逻辑开始，以基层员工座谈会、实地走访了解、头脑风暴等方式，找出能更好解决现状的经营逻辑，并从中抽取出反馈指标系统。当然，我们建议如果有某些基层员工对于该计划的实施抱着支持态度并有自己的看法，也可以吸纳他们成为临时工作小组的成员。毕竟，基层员工能提供非常有价值的包含着“前方炮火声 音”的信息，帮助小组中的其他成员深刻且充分地理解现实工作中的种种问题和障碍。

定期与部门或分公司领导沟通项目进展，分享工作结果，并要求进一步支持

实际工作中，部门和分公司领导对项目的正确理解和支持，是特别有必要的。否则，即便是有总公司领导的要求，部门和分公司也可以用各种看似正当的理由， 拒绝配合工作。因此，定期与他们沟通项目的进展情况，通过实际工作效果来真正打动他们，比任何直接的行政命令更能有效地让工作顺利进行。

与此同时，随着临时工作小组的工作不断深入，必然会发现一些有助于改善部门和分公司管理的方法。把这些信息与部门或分公司领导分享，可以提高他们对项目的兴趣和关注度。领导们可能很快意识到，这次并非以往那种“走走形式”的整改工作，而是能够真实有效地发现问题、解决问题的行动。这会大大提高他们配合的积极性。甚至部分领导会在深入了解了那些能卓有成效地改善问题的方法之后， 决定亲自参与临时工作小组的工作。此举可以大大提高工作效率。

在新的实时反馈系统建立之后的相当长一段时期内，临时工作小组参与系统的运

维工作

临时工作小组要能够确认实时反馈系统建立之后，能够有效运作。因此，要对该系统进行充分的运维支持。这样，小组成员作为最了解这套系统的专家团队，可以及时发现问题，调整反馈指标系统和逻辑，使之能真实有效地反映实际情况。只有这样，才能确保实时反馈系统的高效运作，并给部门或分公司带来真正的工作成果。

抽取高维监控指标，建立高维反馈逻辑

当部门和分公司的实时反馈系统正常运转之后，临时工作小组还要帮助部门与分公司抽取高维的监控指标，并建立高维反馈逻辑。完成能从上一层次的商业逻辑中，考核部门和分公司的反馈指标系统和反馈逻辑系统，并与被考核机构的反馈系统建立有机联系，使之联动。这样，可以在这些问题部门成功建立实时反馈系统之后， 将它推广到其他业务部门或分公司。同时，也便于临时工作小组向总公司领导汇报工作情况。

如果这套反馈系统的确可以帮助问题部门摆脱管理困境，并给他们的工作效率提升带来实际的效果，其他平行部门和分公司的参与积极性将大大提高。之后，在整个大型企业当中推广实施反馈系统时，将会得到大力的支持。

通过这样的步骤，逐步在大中型企业当中建立起“自动驾驶式”的实时反馈系统， 并使之高效运转，将增加整个企业的发展活力，并能促进企业及时发现改革和创新的机遇和方向。大大有利于提升企业的运作效率及找到明确的发展方向。

当然，有时创业者和企业家会认为，相比于搜集内部信息来说，获取外部信息显得十分困难。遇到此类情况时，我们会建议公司成立一个小而精的部门，专门负责外部信息的获取和整理，并介绍其使用一些“聚焦网络爬虫”[18] 的信息搜集工 具。这种网络爬虫工具，可以在浩瀚无边的互联网信息当中，有选择地“爬获”那 些与预先定义好的主题相关的页面，并保存在服务器中。外部信息处理部门，只需要根据实际情况选择合适的主题，并在那些被“爬虫”保存的页面中，筛选和整理

出与企业相关的外部信息，提供给负责实时反馈系统指标库维护的工作人员。他们就可以根据实际情况，修改或增加外部信息反馈指标，从而使企业“先人一步”地了解未来的变化趋势。甚至，在企业决定将实施反馈系统软件化时，我们会建议软件开发团队，在外部反馈指标系统中，直接融入聚焦网络爬虫技术，从而让整套系统能够自动获取相关主题的外部信息。与此同时，不远的未来，区块链技术将会大大改善企业获取外部信息的方式。在行业区块链信息库当中，企业可以通过购买数据信息等方式，获取到整个行业发展变化真实可靠的数据。每一个行业内企业的经营行为决策信息，都会被加以时间戳，且不能被任何人篡改，这些信息将是极其准确且珍贵的。当然，区块链也能让搜集外部信息这项工作越来越高效。随着技术的进步，建立实时反馈系统可采取的技术手段将越来越多，也会越来越容易；同时，这套系统的自动化程度也会逐步提高，可以为 CEO 们提供很多有助于做出明智决策的信息。鉴于实时反馈系统的重要性，我们建议大中型企业要能够以“不畏艰难的科研

精神”建立并使用它，以确保企业能够在时代的变革中，一次又一次地登上更高的发展巅峰。