2012年，我为国内一家上市服装类民营企业H企业提供咨询服务。

该企业有职工近3000人，大部分为生产工人，占比超过50%。该企业薪酬体制存在以下几种类型：针对高层管理者的责任工资制（年薪制）、针对一般管理人员和技术人员的岗位绩效工资制、针对销售人员的业绩提成制、针对生产工人的计量工资制。其中，责任工资制是近两年来开始实行的，跟各单位的经营效益和年度绩效挂钩。一般管理人员、销售人员的固定工资比较低，多年来变动幅度很小。每年公司都会根据当地最低工资标准、社会经济状况、当年企业效益和未来预期等因素，对员工薪酬进行调整。该企业从来没有降低过员工收入，每次调整都会适当上调，增加的部分一般都加到浮动工资中，或者通过设置一定形式的补贴发放给员工。

在H企业，工作三年左右的员工离职率比较高。人力资源部对每一位离职员工都进行过离职调查，调查结果显示，员工感觉自己缺乏足够的发展空间是最重要的离职原因。另外一个理由也引起了公司的注意，部分员工提到自己自进公司以来，工资基本就没涨过。H企业的高层很纳闷，让人力资源部统计了一下数据。数据表明近三年来，每年员工收入的平均增幅在4%左右，三年下来就上涨了百分之十几，为什么员工还会提出这样的辞职理由？

H企业粗略统计了一下，不包含法定福利的额外福利项目总共加起来大概有20多项。其中，年功工资、岗位工资、季度绩效工资、年度奖金、提成工资这几项内容是很明确的，与企业工资体制相对应。如果加班工资也算是一个项目的话，这部分也有明确的计算规则和依据。

H企业的各种福利名目繁多，原因有很多。第一种情况是有的福利因为在公司发展过程中有特殊情况，设置了，但后来没法取消。例如，原先生产线上的工人有高温补贴，办公室人员没有，后来公司换过办公地点，由于刚开始没安装空调，领导决定给办公室人员也加上高温补贴。等后来办公条件改善了，办公室人员的高温补贴再取消就难了，所以就一直保留了下来。

第二种情况与企业的工资体制有很大关系的。H企业当时在设计工资标准的时候，没有所谓的“宽带”概念，每个岗位只有一个工资标准，如果岗位不变，所有在这个岗位的工作人员都拿一样的工资。后来，企业意识到这种方式有明显不合理的地方。针对优秀的员工，公司就有意识的多发点奖金，设置的奖励项目很多；针对比较差的员工就少奖或者不奖，从来没有在收入上罚过员工。这样几年下来，“固浮比”明显失衡，浮动部分越来越大。

第三种情况与企业每年涨工资的惯例有关系。公司每年都或多或少的给全体员工涨工资，但是结果没有涨的“地方”，如岗位工资就一个固定数，没有调节空间。那怎么办？企业只好设置一个新名目，给员工固定发放。时间长了，名目越积越多，有时候员工自己都搞不清楚自己的收入结构。

总体上来看，H企业由于这种薪酬调整方式，使员工工资中的浮动部分远多于固定部分。对那些责任工资制的员工，固浮比主要以4：6为主，少部分职能类领导岗位的固浮比在5：5，对这类人员的收入比例，企业认为还是比较合理的。生产人员主要是计件工资，有统一的单价计量标准，有的人有固定收入，有的没有，不同的生产厂有区别。销售人员主要是提成制，统一按照3:7的比例进行估算，“7”的部分是根据销售人员实际完成的销售情况来计算实发的。职能人员的薪酬项目最多，比例结构也比较乱，从大体上来看，大概在6:4左右。

目前在离职的员工中，职能类员工所占的比例比较大，销售人员有一部分，不多，计件生产工人更换率比较频繁。