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第三节 监视与测量设备管理
39.他山之石，可以攻玉
兴兴最近忙于规划应届生招聘的事情，李成特别向兴兴提醒要加强应届生招聘的质量管理。兴兴正在头疼用什么流程和方法去进行管理时，工程部的技术专家袁来刚好经过，看到兴兴愁眉苦脸地捧着脑袋冥思苦想，奇怪地问：“兴兴，在愁什么呢？”兴兴把自己苦恼的事情简单陈述了下，袁来听了若有所思，他说：“我学过质量控制论，我觉得它的方法很好，你可以借鉴一下，看是否能用于应届生质量控制方面。”接着他向兴兴简要介绍了质量控制的理论与方法。质量控制是为达到质量要求所采取的作业技术和活动。这就是说，质量控制是通过采用的各种质量作业技术和活动，监视质量形成过程，消除质量环上所有阶段引起不合格或不满意效果的因素，以达到质量要求，获取经济效益。质量控制大致可以分为7个步骤：（1）选择控制对象；（2）选择需要监测的质量特性值；（3）确定规格标准，详细说明质量特性；（4）选定能准确测量该特性值或对应的过程参数的监测仪表，或自制测试手段；（5）进行实际测试并做好数据记录；（6）分析实际与规格之间存在差异的原因；（7）采取相应的纠正措施。采取了相应的纠正措施后，仍然要对过程进行监测，将过程保持在新的控制水准上。一旦出现新的影响因子，还需要测量数据分析原因进行纠正，因此这7个步骤形成了一个封闭式流程，称为“反馈环”。这点和6Sigma质量突破模式的DMAIC有共通之处。在上述7个步骤中，最为关键的有两点：（1）质量控制系统的设计。具体包括：过程分析、质量检测点确定、检验方法、检验样本大小。（2）质量控制技术的选用。具体包括两种方式，一种是抽样检验，通常是在生产前对原材料的检验或生产后对成品的检验，根据随机样本的质量检验结果决定是否接受该批原材料或产品；另一种是过程质量控制，是指对生产过程中的产品随机样本进行检验，以判断该过程是否在预定标准内生产。抽样检验用于采购或验收，而过程质量控制应用于各种形式的生产过程。袁来说，他之前一直也很留心应届生招聘的质量，考虑质量控制办法是否能用于应届生招聘过程中。比如：（1）选择需要重点控制质量的应届生群体（可能是所有应聘的应届生，也可能是某些区域、学校、专业或应聘某些职位的应届生）；（2）选择需要检测的应届生质量指标，比如价值观认同、思维能力、学习能力、沟通能力、执行力、解决问题能力。（3）确定以上这些指标的详细标准要求（包括指标的定义、不同等级的评分标准）；（4）选择测试或评估的方法（如集体面试、情境面试、即席演讲、能力测试）；（5）对应届生进行实际测试或评估，并做好数据记录；（6）根据数据，把应届生的实际能力与公司的能力要求进行比对，分析存在差异的原因；（7）改进招聘策略与方法（如重新定位招聘群体、拓展招聘渠道、改进招聘宣传方式、改进招聘面试方法，这些都是试图提升招聘生源质量的“纠正措施”）。采取“纠正措施”一段时间后，再对相关测试数据进行分析，寻找并分析实际与标准的差异，进而再采取相应的改进措施。袁来说，所有在应届生招聘中所用到的招聘流程、招聘方法，都是招聘质量控制系统的一部分，最重要的是要分析实际与标准的差异，并形成纠正措施。对结果进行抽样检验的方式也适用于对应届生招聘质量的管理，比如对入职一年后的应届生的绩效结果进行抽样追踪，对那些绩效优秀的应届生，分析其能力特征（可以采用与员工的主管、周边员工进行沟通面谈的方式），并回溯其当初的面试材料，对比当时的评价与实际结果的差异，从而改进招聘面试方法。同时，还可以利用这些结果性数据，对面试官的水平进行分析，比如某面试官所面试的应届生中，当初面试结果为A，一年后的绩效结果也为A的比例特别高，说明此面试官的评价比较准确，面试能力较强，可以将其经验向其他面试官进行分享。同样的，通过数据分析，可以筛选出面试能力较弱的面试官，进行面试能力提升的培训或者撤销面试的资格。兴兴听袁来娓娓道来，感叹他对质量控制理论方法在面试中的运用领悟得很深，自己很受启发，已经形成了怎样管理应届生招聘质量的总体思路，接下来是进一步细化方案和落地实施的问题。而且，这次沟通，让兴兴有了一些额外的收获，就是要善用其他学科的知识，不要仅仅局限在与人力资源强相关的学科（比如管理学、心理学），很多其他学科的知识，都可以广泛涉及（比如经济学、社会学、统计学、运筹学、概率论），这些学科的很多理论方法也许都可以应用于人力资源工作中，帮助HRBP提升人力资源工作的质量与效果。所谓“他山之石，可以攻玉”，HRBP要博采众长、举一反三、善于创新，才能把人力资源工作越做越好。
一、规划与设计信息系统
流程规划主要体现在流程架构上，对于管理流程的工作来说，这个是基础，是具体流程的根目录。关于流程架构的信息化系统，目前成熟的软件相对来说比较少，在接触到的企业中，大部分还是停留在用PPT或Excel管理流程架构，部分公司信息化程度比较高会用专业的软件来管理。在使用软件管理的公司中，差异性也比较大。有些公司选择在BPM或OA中建一个模块，把流程架构当作知识来管理，流程架构建成知识库的目录。应该肯定地说，有比没有好，但效果确实也不敢恭维，核心的诉求流程与流程之间的衔接无法做到。少数大厂选择上ARIS（TheArchitectureofIntegratedInformationSystem，直译为集成信息系统架构），德国IDSScheer公司旗下的软件（现在隶属于SoftwareAG），是一款综合性的流程管理软件。从功能上来说是非常强大的，但选择了ARIS的不少大厂最后落寞地放弃不用也不在少数，包括华为公司等，比较昂贵的License和相对复杂的系统操作是主要的导因。当然，要用发展的眼光来看，糟点总有解决的时候，多对比才有可能选到合适的。在流程图绘制上，Visio仍然占据主导地位，Excel、PPT是比较有益的补充。当然，现在一些Visio的替代品也逐渐发展起来，虽然较之Visio功能没有那么强大，但在设计流程图上基本够用。流程图绘制好后，通常还用流程说明文件来承载，Word绝对的王者，仍然保留着“一直被模仿，从未被超越”的优势。流程图与流程说明文件的集合软件，目前也有一些产品，也是偏重把信息保存在一起，没有做很好的集成管理。虽然不少软件公司都宣称要将流程资产化，理念很好，但效果还远远没有达到。还是那句老话“有比没有好”，但要想通过买一个简单的文件管理或流程图设计的软件来提升流程管理水平，显然也不现实。总的来说，流程规划、设计上，信息化系统可选择的不多。目前，ARIS的国产替代品逐渐冒头，但性能上的差距还是很明显，好在价格足够亲民，十几万到几十万的区间，后期费用少。是否要上系统？这个应该不是问题，企业发展起来了实现信息化、数字化是必然的，只是时机的选择问题。
培养绩效文化从高层开始
企业文化看着虚无缥缈，但它无时不刻地影响着每一个人的行为，企业真正需要的文化是“高绩效文化”，只有在这种文化中，企业才能更好地完成自身使命。德鲁克认为，创造顾客是企业存在的唯一理由，创新能力和营销能力是企业的两大基本职能，企业以此来持续满足顾客对低价、优质、优秀服务的需求。创新和营销能力在企业内部的体现就是高绩效文化。-​ 企业能否持续创新决定了企业的绩效质量；-​ 企业能否持续营销决定了企业的绩效表现。所有优秀企业的核心理念都有一个共同点——强调有温度的高绩效文化。比如“IBM力争取胜”、“吉利汽车做中国的奔驰”、“GE追求完美”等，都强调要做“最好的XX”；与此同时，优秀企业的核心理念都是有温度的，比如“产业报国”、“享受使用汽车的乐趣”、“人类十年内登上月球”，这些理念是高绩效文化的核心（没有温度的高绩效文化将退化为绩效主义）。对每一个企业员工来讲，只有在高绩效文化下订立自身目标才是正确的：-​ 个体行为与企业绩效将高度一致；-​ 个体订立高绩效目标并且创造高绩效才能获得成就感和存在价值。企业内部缺乏高绩效文化的首要原因在高层。对于多数企业来说，企业高层的文化影响一切。如果高层缺乏高绩效文化，企业的高绩效文化就是无源之水。因此，无论是理念还是具体绩效评估（考核）、绩效沟通和反馈、绩效结果使用，需要企业高层首先身体力行。如何管理高层是一个大问题。人力资源部在得到授权的前提下，可以考虑定期召开务虚会和专门的研讨会（务虚会环境轻松、议题发散。研讨会环境正式、议题集中），用这种方式凝聚高层的共识，统一高层的思想。高层应该就企业的高绩效文化进行讨论，采用的议题可以是“我们是否强烈渴望胜利，用一切努力追求绩效！”，如果答案是否定的，企业就不可能建立起真正的高绩效文化。如果答案不统一（这是常态），就需要根据实际情况多次研讨，在高层大多数内心认可后，高绩效文化的推行才会顺利。普通中小型企业推进高绩效文化的难点是文化障碍。高绩效文化与中国社会的传统文化不符，传统文化追求“以和为贵”、“执两用中”，而高绩效文化追求凡事做到极致；传统文化要求“适可而止”、“难得糊涂”，高绩效文化要求问责到底——这就要求企业高层起到带头作用，如果自己都抹不开“面子”去追求高绩效，如何要求下级做到？此外，高绩效文化强调分权。在知识工作者为主、竞争充分的大环境下，必须要将经营重心尽可能下沉，让一线人员承担更多责任，更好地实现“人人都知道什么才是高绩效、每个人的责权利都与绩效挂钩”的基本目标。这需要人力资源的管理者在组织模式和绩效管理模式上下功夫，仔细研究并与高层和骨干反复讨论。在打造高绩效文化的同时，要谨防绩效“主义”。日本索尼公司是一个很好的反面案例。2007年，索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠用“天外伺郎”的笔名发表了一篇在网络上传得沸沸扬扬的文章，文章名字叫《绩效主义毁了索尼》。土井的观点是，20世纪90年代中期，索尼开始实施以绩效考核为中心的“美国式绩效主义”，在“激情集团”消失的情况下扼杀了索尼曾经的“挑战精神”和“团队精神”，导致了索尼在新时代的溃败。土井利忠讲到：“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延”，“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下。”由于缺乏有温度的核心理念，只能强调冷冰冰的数字，所以真正的创新在索尼无法推行。比如说VAIO电脑,开发这个系列的初心来自出井伸之，他希望将VAIO打造成为当年和Walkman一样的创新产品，但由于业务部门面对短期利润的压力和内部冷漠的考核文化，创新被抛在了脑后，而是什么挣钱做什么——VAIO电脑从惊艳一时到销声匿迹、无疾而终。从索尼的例子可以看出，只强调考核的绩效主义模式会导致短期主义、本位主义和功利主义，对企业有不小的害处。与索尼类似的是苹果公司的著名案例，斯卡利（JohnSculley）与乔布斯（SteveJobs）之争就是典型的绩效主义与有温度的高绩效主义之争，幸好，乔布斯最终取得了胜利。由于不了解这点，国内许多企业盲目实施KPI绩效考核制度和末位淘汰制度，将绩效主义视为科学管理方式。这也是我在企业中强调用“绩效管理”代替“绩效考核”的原因，考核是短期、功利的，绩效管理则需要长期化、系统化，并根据企业情况尽可能加入绩效文化、绩效沟通和员工成长的维度。企业的人力资源部门，需要做好顶层设计，谨防用简单机械的绩效考核来管理业务和骨干人员。具体而言，这个工作可以从五个方面着手。-​ 强调有温度的核心理念，强调既有远大梦想，又专注与创造高绩效价值观；-​ 在组织架构中设计总控层，在实施分权后仍然有专门的机构去思考和推动企业长期和总体的战略和业务发展工作；-​ 在组织结构中更多应用横向型团队，打破部门壁垒和本位主义；-​ 公司人力资源一盘棋，从总体发展的角度思考人员调配和成长问题。-​ 强调高绩效文化、目标体系、绩效沟通、绩效评估而非单一的绩效考核总的来说，培养高绩效文化从高层开始，要在内部不断研讨达成共识；高层需要抛开传统文化的束缚，以身垂范推行高绩效文化；需要做好分权设计，让一线承担起更多责任；注意高绩效文化要有温度，时刻谨防绩效政治化，变成简单机械的“绩效主义”；系统思考绩效管理，强调高绩效文化、目标体系、绩效沟通和绩效评估。韦尔奇（JackWelch）对于发挥高绩效文化，从而让绩效管理发挥作用有本质的认识，他说：“我们的活力曲线之所以能有效地发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们企业里建立起了一种绩效文化。”当高绩效文化成为共识，在企业中管理变革的阻力就会大大降低，无论是末位淘汰、组织调整还是流程优化，只要有利于绩效提升企业就能够顺利推广，同时在这种文化影响中，员工会自动自发的提高个人能力以提升绩效。
第二部分 W集团的“阿米巴经营模式”设计
8.5活学更要活用
很多时候，我们遇到一些自己以为的挫折，一些自己以为的委屈，我们会心里很难受、很痛苦，仿佛有种活不下去的感觉，而实际上通过看书学习，我们会发现自己以为了不起的事情其实也不是什么了不起，自己以为委屈的事情其实一点也不委屈，咬一下牙、跺一下脚也就过去了，也就不计较了；或者学得更聪明了，我惹不起你，我就躲你，或者就不和你打交道还不行吗。通过不断的保持看书学习的习惯，能够把阶段性的烦恼降低，能够把阶段性的忧愁化解。有些人不想活了，要么是事想不明白，把小事想成了大事；要么是事想得太明白，把大事想成了小事。人生多恼事，多是自扰之。人生有涯，而知无涯，生命有限，而知识无限，把有限的生命投入到无限的知识海洋中，是一件很傻冒的事情。在今天知识爆炸、知识泛滥的时代，如果什么都学，什么都看，一是时间不够，二是学了无用，三是学了不精。所以，一个人判断自己学什么显得尤为重要。上篇我们讲了为什么读书比读书本身更重要，知道了读书的目的，也就基本上知道了该读什么书：一读强心健体之书，二读专业精业之书，如果还有闲暇，也可以随便读点你爱读的书，不管有用无用，多少都有点用。未成年的时候，学习能力强、精神状态好、未知空间大，各方面的知识都可以学一点；进入青年，养家糊口、兴家立业，就要多读专业方面的书；进入中年，前狼后虎、上老下小、人到中年、业务不精，人生不兴，精业的知识就显得尤为重要；到了老年，时间充足、没事找事，学点自己感兴趣的东西也很好。每个人可根据自身的环境，自身的工作，自身的条件，自身的兴趣，制定一个系统性的学习计划，把读书学习当做一种习惯，当做一种爱好，当做一种工作，当做一种必备，当做一种生活。长时间坚持这个学习计划，时间长了，这种学习的效果就会显示出来。读书学习越多，生命的厚度就增加了，生命的强度就更有力了，生命的质地就更纯粹了，我们常说人生有四重境界：第一重：不知道自己不知道，这是第一阶段，把自己不知道的东西说得咬牙切齿、道貌俨然、理直气壮，在现实生活中，这种人往往是很多的；第二重：知道自己不知道，这是第二阶段，不敢表达自己的意见和观点，害怕表达自己的看法和见解；第三重：知道自己知道，这是第三阶段，敢于发表一些自己的看法和意见，敢于做出一些决策和判断；第四重：不知道自己知道，这是第四阶段，触类旁通、举一反三、很多未知的东西其实也能够有所认识和见解。人生就是一个不断升级迭代的过程，我们只要通过不断的学习，从一个阶段进入到另外一个阶段，从一重境界进入到另外一重境界，从1.0版本升级迭代到2.0、3.0、4.0.我们很多时候都处于人生的第一阶段，这个阶段的杀伤力是很大的、破坏性是很强的，无知者无畏，无知者无惧，无知者无罪，无知者有理，无知者有力，往往把第二、三、四阶段的人搞得一点办法也没有，道理讲不通，方法说不对。乔布斯说过一句话：“我最喜欢和聪明的人一起工作，因为可以不管他们的尊严”。聪明的人知道自己知道和不知道，知道就是知道，不知道就是不知道，能够很容易判断和鉴别别人的对与错，而不知道自己不知道的人，往往都是认为自己知道而别人不知道，和这种人在一起，往往是很辛苦、很痛苦的，他们会把歪理讲成真理，把偶然当成必然，把未知说成有知。我一直乐意沉迷于营销咨询这个工作，其中有一个很重要的原因就是我认为咨询是很好的学习型工作，要把客户服务好，首先我们要不断的学习。在跟客户服务的过程中，我们又必须向客户学习，咨询的过程其实就是一个学习的过程，我们向客户学习，向市场学习、向竞争学习，只要通过每次不断的学习，我们才可能为客户提供更有价值的咨询服务。尽管如此，但我还是深感自己的学习无法满足自己的需要，无法完全满足客户的需要。这些年来一直坚持学营销、学产品、学品牌、学战略、学管理，就营销这个范畴我都认为太大了，都无法完全的学习，都要聚焦一些内容来学习，从业17年，一直都在学习营销、研究营销，但还不敢说精于营销。学无止境;专无止境;业无止境;精无止境。好的学习方法事半功倍，不好的学习方法事倍功半。不同的人有不同的读书方法，比如曹操的读书方法是不求甚解，观其大略；曾国藩的读书方法是咬文嚼字，来回琢磨。曾国藩小时候，也不聪明，读书很是费力，有一天晚上，一个小偷到曾国藩家去偷东西，见曾国藩在读书，不敢轻易下手，一直到天明，小偷把文章都背下来，曾国藩还没有背下来。毛主席读书有做点评的习惯，就是看到一个什么地方，要有自己的认识和看法，要有自己的见解和认知，不是读死书，不是死读书。书本上的东西只是知识；对知识的看法和见解是认识；书本以外，看法以外，是见识。只要把知识变为认识，把认识变为见识，才是有效的学习。把人家的东西变为自己的东西，甚至把人家的东西变为更好的东西，把人家的东西变为改变自己行为的东西，这才是学习的效果和目的。看到一些好的知识，要参照，要映射，要反馈，要共鸣，这样，知识才会潜移默化的进入我们的脑海；看到一些好的方法，要试用，要应用，要敢用，这样才能成为我们自己的技能和方法。学习，当然不仅是说要经常看书，还有很多非看书的学习方式和方法，向同行学，向外行学，向市场学，向客户学……。工作的过程本身就是一个学习的过程，学习的过程实际上也是一个工作的过程，如果我们在工作中，能保持一种学习的态度，一种学习的精神，一种学习的状态，我们还有什么工作做不好呢？我们的工作肯定就会越做越好。我们之所以能够帮助一些企业做一点咨询，不是我们有多厉害，有多牛，老板都比我们厉害，客户都比我们牛，只是我们始终保持了一种学习的态度和方式来开展我们的工作。一到企业，老板什么都给我们讲，什么都给我们说，什么资料都向我们开放，我们只不过是从另外一种角度和视野来看这些问题，来解决这些问题。我们为什么能做咨询，是因为我们向100家以上的企业学习过，是因为我们始终保持向客户学习的态度和精神来开展我们的工作。在咨询过程中，我们还发现一个规律：凡是热爱学习的公司都是一个充满活力、充满激情的企业，我多年服务的一家企业——四川铁骑力士，就是一家热爱学习的企业，老板雷文勇自己家里就有一个藏书十万册的图书馆，到每个分公司老总办公室，看到的最多的就是书。由于具有旺盛的学习能力，整个公司充满正能力、充满热情和激情，公司的发展速度也非常快，短短的十年时间，从几个亿做到了上百亿的规模，旗下鸡蛋品牌圣迪乐还是中国鸡蛋第一品牌。凡是一个不爱学习的公司都是一个比较沉闷的公司，整个公司缺乏生气与动力，缺乏活力与激情。还有一些企业，老板自己不学习，却整天要求员工要学习，学习流于表面，学习流于形式，学习重形不重神，一个自己都不怎么学习的老板，怎么会有一个学习型的团队和组织。每个人都有自己的学习方法和习惯，但更为重要的是要有自己有效的学习方法和习惯，要有时间上的坚持、要有数量上的累积，要有质量上的飞跃。我个人也有我自己的学习恶习，一是想办法找到一本自己喜欢的好书，二是坚持把这本书读十遍以上，虽然我曾经是学霸，但实际上我这个人有点笨的，很多东西看一遍就忘了，看一遍不如不看，浪费自己的时间，浪费自己的精力，要看就看十遍以上，狠一点，就看它个二十遍，这样才感觉自己把这本书看懂了一点，当然，偶尔还会发现这本书之外的知识，我还听说有些人看书是看一百遍以上，实在是了不起。很多书，看第一遍的时候，你会觉得这是一本很好的书，时间久了，你也不知道好在哪里了。再看，再看，再看，你有时会发现这本书也不怎么好，不怎么好的原因，有可能就是因为你发现作者所讲的，所说的，你自己好像都知道了，都明白了，甚至发现有些地方说得还不是完全正确，这个时候，你会发生看书的价值真是太大了。我曾经说过一句话：世界上最便宜的东西就是看书，人家有可能花了一辈子心血来写的东西，几十块钱就被你占有了。世界上就简单的奢侈就是看电影，人家花几亿美金拍出来的东西，被你几十元就消费了。想捡便宜，就看书吧，想简奢，就去看电影，太值了。要学，就要认真学；要学，就要学到手；要学，就要学到脑；要学，就要学到心；要学，就要学到用；
三、中国企业经营力普遍不足
企业经营环境急剧变化，企业家或企业经营团队迫切需要掌握能成功驾驭企业的经营力。所谓经营力，就是能够使企业在竞争中获得优势的经营能力。就具体的企业经营来说，经营力主要包括思维能力、规划能力和实施能力三个方面的内容，如图1-1所示。图1-1经营力的构成要素思维能力：就是快速感知企业内外部经营环境的变化，思考企业现在和未来一段时间经营面临的问题，制定企业中长期目标和经营战略的能力。规划能力：就是沿着中长期经营目标所指的方向具体规划企业经营活动，即定义年度经营目标和经营课题，并根据轻重缓急决定资源配置和制定经营计划的能力。实施能力：就是将计划付诸实施，把企业经营意志转化为广大员工的具体行动，并通过持续推动企业革新改善活动达成企业目标的能力。人们普遍认为，中国的企业经营者（层）具有较强的战略思维能力，练就了良好的市场应变能力。但是，由于在过去20多年里，中国企业主要是靠资源投入和捕捉机会实现粗放式发展，在管理上缺乏积累和更新，中国企业经营者的规划能力（计划力）和实施能力（实施力、持续力）明显不足，具体表现在：(1)很少把企业经营战略细化为职能任务或经营课题，经营战略无法落实；(2)不会制作和运营有保障措施的可实现经营计划，无法将经营意志转化为员工的具体行动；(3)不会运用导向性较好的量化管理方法，导致企业员工盲目、懒惰，进而损害组织执行能力；(4)企业高层普遍期望通过考核出业绩，而对过程关注不多，对管理者和员工的指导服务不够，导致团队能力提升缓慢。总之，中国企业普遍存在经营力不足的问题，对此，广大企业经营者应该有清醒的认识。
（一）明确平台的惊喜时刻时长范围
任何平台/产品对于用户体验而言，都希望快准狠地让用户找到核心价值，甚至延伸出产品的附加价值，拉动更多的人群。这个过程先暂且称为用户的“惊喜时刻”，惊喜时刻是感官的体验表现，也能反映出一款产品的市场竞争力。“惊喜时刻”同样可被量化和定义。不同平台的核心功能不一样，“惊喜时刻”的表现自然不一样。这里拿O2O电商平台举例，我们不妨拿3款成熟的O2O平台作为选择项（盒马、每日优鲜、叮咚买菜），根据每个平台受众用户画像最广的那一部分，分别挑选10个老用户，总共30个用户交叉座位，互不干扰，每人70元测试金（70元最接近O2O平均客单价）。测试前不给任何限制和时间说明，我们只要求在场所有用户务必花完70元买到近期的刚需品或潜在最想要买的商品即可。测试的目的是我们需要统计并评判哪个平台对于老用户购买刚需品的时间最短。这个结论正好考验了平台从选品、精准触达、购物路径及促销各方面出发最好的用户体验时长（假定单个用户在盒马消费客单费用时长3分钟，则把这个3分钟作为“惊喜时刻”的参考值）。这个时长也就是所有的“惊喜时刻”。
第三节 利润中心和成本中心核算准则
（四）用利益捆绑分销商的核心网点
同样的道理，分销商掌控自己的核心网点也是以利益为纽带。如果我们能够釜底抽薪，直接帮助分销商掌控好他的核心网点，这对我们稳固分销商队伍有着十分重要的意义。我有一位做酒水的经销商，他的作法就是协助分销商买店（支付产品进场费），以此让分销商离不开自己。产品在酒店进场要花进场费，做专场要花专场费，这样的费用一两家分销商还支撑得住，多了就吃不消了。但总经销就不一样，因为有厂家的支持，资金实力雄厚，因此有条件帮分销商买店，由分销商送货。这样既让分销商没有资金沉淀的压力，又可以稳定分销商队伍、笼络人心，一举两得。　　每年都要拿出专项费用支持对分销商核心网点的利益捆绑，经销商不省这个钱，更不要贪污、截留厂家的市场费用。否则表面上你赚了点小钱，实际上市场下滑或者市场丢失所受到的损失要比这大，孰轻孰重是显然的。
“高薪”思维3：奖金制度的终结
整个奖金制度的前提，是你可以对未来做出可靠的预测。——《不拘一格》里德·赫斯廷斯本节只谈一个问题：奖金制度的终结。笔者在为一家企业做管理顾问的期间，遇上了一件尴尬的事情。某年年初，总经理制定了一个销售部门的激励计划，但是由于风云突变，行业形势向好导致当年的销售额远超年初的计划值，如果还按照原有激励计划执行，要给销售部门多发（原有预算外）数百万元的奖金。但是，一方面，企业历史上还没给员工发过这么多奖金；另一方面，同样辛苦了一年的生产部门乃至于职能部门肯定会不平衡；第三方面，销售人员今年拿了这么多奖金，明年业绩下滑怎么办？经过再三考虑，管理层决定，当年的奖金不全额发放，而是以奖金池的方式延后（不是不发）。这件事往小里说，是企业经营中遇到的特殊情况，由于市场环境突变难以预测导致，因此既定政策特殊处理也没有太大问题。但往大里说，就是决策层说话不算话，原有的良好声誉受到影响。数十年前，产业相对平稳发展，总体而言，经营者总还是可以准确地预测未来的经营指标，从而根据预测制订KPI和激励考核办法。今天，我们面临的时代被称为VUCA时代，外部环境中的不稳定(volatile)因素、不确定(uncertain)因素、复杂(complex)因素和模糊（ambiguous）因素大大增加，在这种情况下预测未来显然是不准的，传统行业也面临着同样的问题——未来不在经验的范围之内，世界不再能被预测，我们只能依据正在发生的未来，去寻找明日地标。这种情况下，奖金制度应该发生根本性的改变——不再给员工发奖金，取而代之的是更高的工资。举例来说，一家企业的某技术人员的年薪在30~40万之间，如果绩效考核成绩好，可以拿到40万元。而某销售人员则变动幅度大一些，基本年薪在15~40万之间，如果销售业绩好，可以拿到40万元。换句话说，前者的基本工资为30万元，奖金最高10万元；后者的基本工资为15万元，奖金最高25万元。如果我们换一个思路，直接给技术人员、销售人员35万的年薪，会发生什么？其中一个可能是，会有更好的技术人员和销售人员来公司应聘——在同等情况下，给一个技术人员30万工资加不确定的奖金与直接给他35万的工资，他会如何选择？要知道，极少有人会不喜欢确定性的收入。另一个可能则是，在具体工作中，拿固定工薪的销售人员不会眼睛只盯着年初制订的目标（这些目标只是滞后指标。当然，目标还是要有），而是会用有利于公司的方式来证明支付给他高工资是正确的。实际上，很多头部企业已经在这么做了，诸如谷歌、英特尔和腾讯，这些企业不再用KPI进行硬性的绩效考核，取而代之的是更加灵活的OKR（注意，OKR与绩效奖金没有直接关系），并且给员工直接发13薪、14薪或15薪——这样做很聪明，一方面将工资总额提高，另一方面，多出来几个月的薪水似乎也有奖金的内涵。如果年终结算，企业利润丰厚，经营者也可以拿部分利润奖励员工，但这与过去的奖金制度并无关联。
一喜一怒，也能改变历史
然而，这个精神能量积聚起来，最终干什么呢？下面一句就非常重要了：“发而皆中节，谓之和”。我们把自己的精神能量积聚起来，目的是要“和”。我们经常说“以和为贵”，现在国家也倡导建立和谐社会，依据都是从这里来的。中华文化所表达的最高理念，就是一个“和”字，与天和、与地和、与人和。不然的话，你光积聚能量而不用，开个玩笑话，你把自己当成一个气球一样不断充气，爆炸了怎么办？其实，光想着积聚能量而舍不得用，这本身也是一念贪心在作怪。所以，能量积聚起来一定要“发”。那么，怎样“发”才最好？要“发”到什么样的状态才最好？就是要“发而皆中节”。“中节”，就要正中节点，一下子命中事物的关键点。节，就是像竹子一样，竹子都是一节一节的。我们要破开一根竹子，主要的力量应该用在竹节上，只要竹节先破掉了，整个竹子就会顺势而开。“发而皆中节，谓之和”，就是教我们怎样使用自己积聚起来的能量，好钢用在刀刃上，自己的精神能量也要投放在事物的关键点上，这样，才能达到“和”的目的。什么是“和”？就是指的“中节”，就是指正中节点，就是抓住事物的关键点，就是做任何事情的时候，都能够掌握好分寸，做得恰到好处。人的喜怒哀乐具有非常大的能量，千万不要小看它啊！我们很多人平常不太在意，没有把自己的情绪当回事。其实，如果因缘和合，任何一种情绪的能量都是非常巨大的。你说“喜”有多大的能量？你看“烽火戏诸侯”的故事，周幽王娶了一个天下最漂亮的美女，叫褒姒，但是这个美女有个毛病，就是成天黑着个脸，从来不笑。周幽王为了哄她高兴，用了各种各样的方法逗她，但就是逗不笑，估计就是把赵本山请出来逗她，她都不会笑一下。有一次，有个佞臣给周幽王出了个主意，如果把烽火给点燃了，那个很好玩啊，估计她会笑的。周幽王居然真的照办了。你想一想，首都城外的烽火一点燃，一传十、十传百，整个天下的诸侯都看见了，这个了不得啊！点燃烽火，一定是国家发生了重大事变，要不就是外敌入侵，天下诸侯都得赶快来勤王。结果到了都城一看，啥事也没有，只惹得大美女褒姒哈哈一笑。大小诸侯们窝了一肚皮的火，相约以后天塌下来都不来了。不久以后，犬戎入侵，周幽王急得点燃烽火，但诸侯也不来救驾，结果，就为了让美女笑一下，国家都亡了。还有明末的吴三桂，他本来已经投降闯王李自成，并镇守山海关以抗拒清兵南下，但是，后来他却打开山海关，引清兵入关。为什么啊？他这叫作“冲冠一怒为红颜”，他生气呀！闯王李自成进了北京城后，大将刘宗敏把吴三桂的爱妾陈园园给霸占了，所以他一怒之下，说“大丈夫不能自保其室，何生为？”他在山海关投降清兵，并借此灭掉了李自成。就在吴三桂一怒之下，整个中国历史都为之改变，导致满清统治中国近三百年。所以，后来诗人吴梅村就根据这段历史写了一首《园园曲》，讽刺吴三桂失去陈园园是“恸哭六军俱缟素，冲冠一怒为红颜”。大家看周幽王和吴三桂的故事，历史就在这一喜一怒的能量爆发中，全然改变了。当然，历史记载的都是大人物，他们的喜怒哀乐就有大能量，那么我们这些小人物呢？在你自己的生活范围内，情绪的能量也不可小视啊！我们在生活中有时也会遇到这种情况。比如白天在单位上，受了领导的无理批评，堵了一肚子窝囊气，回家以后在老婆孩子身上撒气，有没有这种事？一定有的。这种事说小了，会引起家里人几天的不愉快；如果闹大了，说不定两口子闹离婚，整个家庭也要破坏掉。所以，情绪对于我们的身心影响非常大，大家一定要重视，一定不能随便乱发，要有节制，要发到节点上面，要发得恰到好处。这两天电视上正在演“超女”的决赛，我们看那些粉丝们，为自己支持的偶像，哭啊、闹啊，真的是非常之疯狂！他们的能量非常大啊！年轻人的能量非常大，找不到地方发，那么就在这些偶像身上发。有些娱乐圈的明星们来了，在空旷的体育场上搭台那么一唱，不管听得清还是听不清，台下那些小女生、小男生们都是又哭又闹又尖叫，能量真充沛啊！我看了觉得可惜，这些青春能量都白白浪费了！如果用在该用的地方多好啊！“发而皆中节”多好啊！我们现在提倡社会和谐，社会怎样才会和谐？那就是每一个人要从认识自己的情绪、认识自己的内心开始，把自己喜怒哀乐的精神能量，都发挥到应该发挥的地方，都发挥得恰到好处，这就是社会、人群和谐的基础。
  
    
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