企业文化看着虚无缥缈，但它无时不刻地影响着每一个人的行为，企业真正需要的文化是“高绩效文化”，只有在这种文化中，企业才能更好地完成自身使命。德鲁克认为，创造顾客是企业存在的唯一理由，创新能力和营销能力是企业的两大基本职能，企业以此来持续满足顾客对低价、优质、优秀服务的需求。

创新和营销能力在企业内部的体现就是高绩效文化。

-​ 企业能否持续创新决定了企业的绩效质量；

-​ 企业能否持续营销决定了企业的绩效表现。

所有优秀企业的核心理念都有一个共同点——强调有温度的高绩效文化。比如“IBM力争取胜”、“吉利汽车做中国的奔驰”、“GE追求完美”等，都强调要做“最好的XX”；与此同时，优秀企业的核心理念都是有温度的，比如“产业报国”、“享受使用汽车的乐趣”、“人类十年内登上月球”，这些理念是高绩效文化的核心（没有温度的高绩效文化将退化为绩效主义）。

对每一个企业员工来讲，只有在高绩效文化下订立自身目标才是正确的：

-​ 个体行为与企业绩效将高度一致；

-​ 个体订立高绩效目标并且创造高绩效才能获得成就感和存在价值。

企业内部缺乏高绩效文化的首要原因在高层。对于多数企业来说，企业高层的文化影响一切。如果高层缺乏高绩效文化，企业的高绩效文化就是无源之水。因此，无论是理念还是具体绩效评估（考核）、绩效沟通和反馈、绩效结果使用，需要企业高层首先身体力行。

如何管理高层是一个大问题。人力资源部在得到授权的前提下，可以考虑定期召开务虚会和专门的研讨会（务虚会环境轻松、议题发散。研讨会环境正式、议题集中），用这种方式凝聚高层的共识，统一高层的思想。

高层应该就企业的高绩效文化进行讨论，采用的议题可以是“我们是否强烈渴望胜利，用一切努力追求绩效！”，如果答案是否定的，企业就不可能建立起真正的高绩效文化。如果答案不统一（这是常态），就需要根据实际情况多次研讨，在高层大多数内心认可后，高绩效文化的推行才会顺利。

普通中小型企业推进高绩效文化的难点是文化障碍。高绩效文化与中国社会的传统文化不符，传统文化追求“以和为贵”、“执两用中”，而高绩效文化追求凡事做到极致；传统文化要求“适可而止”、“难得糊涂”，高绩效文化要求问责到底——这就要求企业高层起到带头作用，如果自己都抹不开“面子”去追求高绩效，如何要求下级做到？

此外，高绩效文化强调分权。在知识工作者为主、竞争充分的大环境下，必须要将经营重心尽可能下沉，让一线人员承担更多责任，更好地实现“人人都知道什么才是高绩效、每个人的责权利都与绩效挂钩”的基本目标。这需要人力资源的管理者在组织模式和绩效管理模式上下功夫，仔细研究并与高层和骨干反复讨论。

在打造高绩效文化的同时，要谨防绩效“主义”。日本索尼公司是一个很好的反面案例。2007年，索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠用“天外伺郎”的笔名发表了一篇在网络上传得沸沸扬扬的文章，文章名字叫《绩效主义毁了索尼》。土井的观点是，20世纪90年代中期，索尼开始实施以绩效考核为中心的“美国式绩效主义”，在“激情集团”消失的情况下扼杀了索尼曾经的“挑战精神”和“团队精神”，导致了索尼在新时代的溃败。

土井利忠讲到：“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延”，“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下。”由于缺乏有温度的核心理念，只能强调冷冰冰的数字，所以真正的创新在索尼无法推行。比如说VAIO电脑,开发这个系列的初心来自出井伸之，他希望将VAIO打造成为当年和Walkman一样的创新产品，但由于业务部门面对短期利润的压力和内部冷漠的考核文化，创新被抛在了脑后，而是什么挣钱做什么——VAIO电脑从惊艳一时到销声匿迹、无疾而终。

从索尼的例子可以看出，只强调考核的绩效主义模式会导致短期主义、本位主义和功利主义，对企业有不小的害处。与索尼类似的是苹果公司的著名案例，斯卡利（John Sculley）与乔布斯（Steve Jobs）之争就是典型的绩效主义与有温度的高绩效主义之争，幸好，乔布斯最终取得了胜利。由于不了解这点，国内许多企业盲目实施KPI绩效考核制度和末位淘汰制度，将绩效主义视为科学管理方式。这也是我在企业中强调用“绩效管理”代替“绩效考核”的原因，考核是短期、功利的，绩效管理则需要长期化、系统化，并根据企业情况尽可能加入绩效文化、绩效沟通和员工成长的维度。企业的人力资源部门，需要做好顶层设计，谨防用简单机械的绩效考核来管理业务和骨干人员。具体而言，这个工作可以从五个方面着手。

-​ 强调有温度的核心理念，强调既有远大梦想，又专注与创造高绩效价值观；

-​ 在组织架构中设计总控层，在实施分权后仍然有专门的机构去思考和推动企业长期和总体的战略和业务发展工作；

-​ 在组织结构中更多应用横向型团队，打破部门壁垒和本位主义；

-​ 公司人力资源一盘棋，从总体发展的角度思考人员调配和成长问题。

-​ 强调高绩效文化、目标体系、绩效沟通、绩效评估而非单一的绩效考核

总的来说，培养高绩效文化从高层开始，要在内部不断研讨达成共识；高层需要抛开传统文化的束缚，以身垂范推行高绩效文化；需要做好分权设计，让一线承担起更多责任；注意高绩效文化要有温度，时刻谨防绩效政治化，变成简单机械的“绩效主义”；系统思考绩效管理，强调高绩效文化、目标体系、绩效沟通和绩效评估。

韦尔奇（Jack Welch）对于发挥高绩效文化，从而让绩效管理发挥作用有本质的认识，他说：“我们的活力曲线之所以能有效地发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们企业里建立起了一种绩效文化。”当高绩效文化成为共识，在企业中管理变革的阻力就会大大降低，无论是末位淘汰、组织调整还是流程优化，只要有利于绩效提升企业就能够顺利推广，同时在这种文化影响中，员工会自动自发的提高个人能力以提升绩效。