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第三节QCC的推行
一、创业板IPO招股说明书关于募集资金运用的制度规则
根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第28号——创业板公司招股说明书》第九节募集资金运用与未来发展规划。第八十三条发行人应结合公司现有主营业务、生产经营规模、财务状况、技术条件、管理能力、发展目标合理确定募集资金投资项目，相关项目实施后不新增构成重大不利影响的同业竞争，对发行人的独立性不产生不利影响。发行人应当披露募集资金的投向和使用管理制度，披露募集资金对发行人主营业务发展的贡献、对发行人未来经营战略的影响、对发行人业务创新创造创意性的支持作用。（新规新增内容）分析：新增内容更重视募投项目与未来经营战略的关系，募投项目应突出对主营业务发展的贡献和提升业绩的重要性。创业板关注科技创新属性，更注重募投项目对发行人创新性的支持作用。聚焦主业是IPO募投项目的重要方针，技改项目和研发中心项目是募投项目的主要方向。第八十四条发行人应列表简要披露募集资金的投资方向、使用安排等情况。第八十五条发行人应根据重要性原则披露募集资金运用情况：（一）募集资金的具体用途，简要分析募集资金具体用途的可行性及其与发行人现有主要业务、核心技术之间的关系；（二）投资概算情况。发行人所筹资金如不能满足预计资金使用需求的，应说明缺口部分的资金来源及落实情况；如所筹资金超过预计资金使用需求的，应说明相关资金在运用和管理上的安排；（三）募集资金具体用途所需的时间周期和时间进度；（四）募集资金运用涉及履行审批、核准或备案程序的，应披露相关的履行情况；（五）募集资金运用涉及环保问题的，应披露可能存在的环保问题、采取的措施及资金投入情况；（六）募集资金运用涉及新取得土地或房产的，应披露取得方式、进展情况及未能如期取得对募集资金具体用途的影响；（七）募集资金运用涉及与他人合作的，应披露合作方基本情况、合作方式、各方权利义务关系；（八）募集资金向实际控制人、控股股东及其关联方收购资产，如果对被收购资产有效益承诺的，应披露效益无法完成时的补偿责任。
一、建设通讯员队伍的目的
企业规模逐渐增大，独立的企业文化部门很难迅速、准确地将文化触角深入到一线，深入到所有分公司、区域公司或部门，需要建立企业文化通讯员（也可称为战地记者等）队伍，辅助本部门领导建立各项企业文化机制，配合集团开展各项文化工作，通过理念渗透和行为规范，提升公司全员对公司文化的认知度、认可度，从而达到知行合一的目的。二、建设通讯员队伍的四个原则
四、编写报告
在进行了多轮调研，掌握了翔实的资料后，可以通过PESTEL分析、波特五力分析、SWOT分析、钻石模型等分析工具对可行性进一步研判和分析梳理。（一）常见的分析工具1.PESTEL分析PESTEL分析又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，它是调查组织外部影响因素的方法，每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：政治因素(Political)13、经济因素(Economic)14、社会文化因素(Sociocultural)15、技术因素（Technological）16、环境因素(Environmental)17和法律因素(Legal)18。2.波特五力分析波特五力模型是迈克尔·波特（MichaelPorter）于20世纪80年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响产业的吸引力，以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力与购买者的议价能力。3.SWOT分析SWOT19即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划及对策等。SWOT分析法是管理分析工具中最常用的一种分析工具，但是很多人运用的时候都只是S、W、O、T四个方面进行罗列，而且经常混淆S与O、W与T。优势、劣势分析：主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较。机会和威胁分析：将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响。识别了S、W、O、T只是第一步，最重要的是结合这几点进行对应的战略分析，以及进一步的策略分析。表3-2SWOT分析优势劣势机会最大化利用优势和机会使机会因素趋于最大，尽量弱化劣势威胁最大化利用优势，规避威胁劣势最小化，并且规避威胁4.钻石模型钻石模型又称钻石理论、菱形理论及国家竞争优势理论。钻石模型是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：生产要素——包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施；需求条件——主要是本国市场的需求；相关产业和支持产业的表现——这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力；企业的战略、结构、竞争对手的表现。波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系。在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。（二）结论成文经过调研后，需要把这些过程和推理形成报告，在报告撰写过程中注意如下几点：（1）语言流畅，逻辑结构清晰，循序渐进，前后观点要互相印证。（2）兼顾专业性和易懂性。某些产业里的专业性很强，可多举通俗例子进行解释，技术性描述不宜过多。（3）最好自己先读一遍看是否通顺，可以给没有参与过的同事读一遍，看是否掌握了核心观点。（4）篇幅不宜过长，每页有一句核心观点提炼，不要存在特长句。
第一章 企业最需要的网络营销形式：简单实用
2.减少重复劳动，提升人工效率
当系统打通的时候，数据可以从需求端一路上传到供应端，供应端的数据在经过初始的录入后，也可以一路地传递到需求端。这样数据通过系统，在整个供应链体系中不断地流转，不再需要每个环节都去重新校验输入，在整个链条上减少重复性工作，节省了大量的人力资源。而减少录入的次数，也在很大程度上降低了犯错的概率，可以让信息的传递更加准确。
1、​ 贤才的标准
贤者之为人臣，北面委质，注：以臣侍君。无有二心。朝廷不敢辞贱，军旅不敢辞难；顺上之为，从主之法，虚心以待令，而无是非也。故有口不以私言，有目不以私视，而上尽制之。为人臣者，譬之若手，上以修头，下以修足；清暖寒热，不得不救；镆铘传体，不敢弗搏慼。无私贤哲之臣，无私事能之士。故民不越乡而交，无百里之感。贵贱不相逾，愚智提衡而立，治之至也。今夫轻爵禄，易去亡，以择其主，臣不谓廉。诈说逆法，倍主强谏，臣不谓忠。行惠施利，收下为名，臣不谓仁。离俗隐居，而以诈非上，臣不谓义。外使诸候，内耗其国，伺其危险之陂，以恐其主曰；"交非我不亲，怨非我不解"。而主乃信之，以国听之。卑主之名以显其身，毁国之厚以利其家，臣不谓智。此数物者，险世之说也，而先王之法所简也。先王之法曰："臣毋或作威，毋或作利，从王之指；无或作恶，从王之路。"古者世治之民，奉公法，废私术，专意一行，具以待任。"（出自《有度》）韩非子列出了君主理想中的贤臣标杆：1)​ 忠心不二，不会易主而侍；2)​ 从不推辞任务，完全听从安排；3)​ 听命做事而无个人是非之见，不会非议君主；4)​ 口目手足奉命于心，绝无私行5)​ 不偏袒贤智之人，无私党。于此相应，韩非子批判了不廉、不忠、不仁、不义、不智的几种情况。他认为“轻官禄，易去亡，以择其主”是不廉；违反君主意愿强行进谏是不忠；施惠谋誉、收买人心是不仁；隐居议政是不义；恃外国而挟君主以谋私利是不智。【评】：我认为，其中的“不廉”、“不义”两项，重点是批判道家和杨朱贵己的思想，“不忠”、“不仁”两项，重点是批判儒家。“不智”一项主要是批判纵横家。韩非这些批判的核心依据是同一个，即“以私废公”。从中我们可以间接看出，在韩非这里，“法”是同“公”联系在一起的，可以说“公”是“法”的基本属性。法家持“性恶”论，否定了人会自觉为“公”的，那么要确保“公”的利益最大化，就只有一条路径，那就是奉法，因此，凡是不奉法的思想和行为，都是法家反对的对象。同时，韩非子把国家与君主又绝对化地绑在了一起，这个观念的合理性是要受质疑的，人和人之间的关系是相对的，过度提倡“集体主义”，势必会走向哈耶克批判的“集体主义必将走向奴役之路”。事实上，秦始皇统一六国时，已经走上了这条路，所以秦才成为一个短命王朝。相对而言，我更欣赏孟子在这方面的看法，孟子在《孟子·离娄下》中说：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如大马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。”
二、督察
督察即对过程对行政监督。公司监督审计部科员对集团公司及各部门、子公司和阿米巴单元的财务活动和经营管理活动进行监察。根据监察审计工作的需要，要求被审单位（包括集团公司各部门、子公司、阿米巴单元等）按时报送计划、预算、决算、报表及计划、预算的执行情况等文件资料，并有权对未按期或按质完成的工作进行督察、督办。对集团内（包括各部门、子公司、阿米巴单元等）违反公司制度和损害公司利益的行为，有权予以查处。对监察审计工作中的重大事项和重大问题及时向执行机构和总裁汇报、反映情况。根据公司规章制度，对集团公司各部门、子公司和阿米巴单元违纪人员提出处理建议；对遵守公司规章制度、经济效益显著、贡献突出的集体和个人，提出表扬和奖励的建议等。
一、流通渠道经销商
所谓流通渠道，指的就是批发市场、农贸市场、杂货店、交通口岸，以及大量零散的单体中小型超市，这些渠道需要经销商通过多个层级将产品分销下去。其中，经销商会直接覆盖一部分零售终端，通过自有车辆主动将货配送给下级终端网点。除此之外，就要通过二批商，以及规模更小的批零商将产品分销到广泛的零售终端，最终再由零售终端销售给消费者。流通渠道的特点就是覆盖终端网点众多，对批发市场非常依赖，其强大的集散地作用可以使产品实现最大化的分销，特别是专门针对餐饮渠道的餐批市场，由于餐饮终端的采购或者老板都会直接到餐批市场进货，所以其实质上就是针对餐饮渠道的卖场，在调味品行业中占据非常重要的地位。流通渠道运作对经销商的专业化程度要求不高，一般而言，经销商只要在批发市场中拥有档口，同时也拥有仓库、若干送货车辆和少数业务人员，就可以将一摊生意做起来，甚至部分经销商没有送货车辆和业务人员也可以利用批发市场的流量来做生意。以流通渠道为核心市场的经销商，通常追求的都是投入少、成本低、风险小及资金周转快，对价格体系非常敏感，部分以配送为主的经销商则会注重对零售终端的直接覆盖，相对而言经营成本稍高，但其稳定性要好于单纯依靠批发市场的经销商。基于此，流通渠道经销商并不要求具有较高的专业化运营和管理水平，也不需要构建多么完善的组织体系，其所经营的产品大都偏向于中低端，针对的市场多以三四线市场为主，其毛利水平和运营费用投入及税收相对不高，经营较好的经销商也可以拥有不错的利润率。
二、自主管理工作的实施
二、自主管理工作的实施这是在程序文件的指导下对前四个步骤工作的具体实施，包括日常清扫、点检工作，对发生源和困难源的对策，提高点检工作效率的措施等。
一、企业绩效目标的分类
（一）企业绩效目标的分类具体如表5-3所示。表5-3绩效目标的分类类别基本属性按目标层次分战略目标企业高层目标是决定企业未来走向的经营性目标战术目标企业中层目标是为实现企业战略目标而设置的具体管理目标作战目标企业基层目标，是为实现部门战术目标而设置的解决问题的目标按目标时期分长期目标企业的长远规划和方向中期目标3~5年期望达到的目标近期目标年度或半年度经营目标按业务属性分业务目标针对工作内容设定的目标培养目标员工提升目标按职能层次分职务目标岗位基本职责目标改善目标改善提升项目目标（二）绩效目标的纵向展开绩效目标的纵向展开可以借助图5-3中的系统图工具来完成，这个工具也叫做逻辑树分解法。1级目标2级目标3级目标……图5-3目标纵向分解示意图上一层的目标，可以分解为几种分目标或手段，这些分目标或手段又可以作为下一层的总目标或手段。如此层层展开，就形成了层别目标或手段体系。有效的目标分解，通常要求达到最终能够与员工的具体行动（手段）相连接的程度。图5-4是××跨国公司的层别目标体系。图5-4××跨国公司的层别目标体系以上纵向目标体系，只列出了前面的几个层次，实际上目标要落实到执行者身上，还需要进一步细化。比如，为了达成“高品质”目标，在具体明确品质标准的基础上，从物料供应、品质检查、生产制造、技术支持等各个方面出发，深入细化下一层次的具体目标。不同的综合目标，其展开的结果是不一样的。为了便于读者更简单地理解目标分解的过程，我们可以用一个身边的例子进行分析。图5-5就是一个达成减肥瘦身目标的逻辑树分解图。图5-5减肥瘦身的逻辑树分解图一般而言，逻辑树分解到第五级的时候，通常都能够达到与具体行动相连接的程度。当然，有些项目分解到三级或四级时，就已经落实到行动上了。（三）目标展开方法的类型目标展开的方式通常有两种，一种是逐级细化和分解型的，另一种是职能分担型的，如图5-6所示。目标分解型※在现场部门比较多见。目标分担型※在其他职能部门比较多见。图5-6目标展开的两种类型目标分解型在现场部门比较多见，比如生产部门的生产效率、物流部门的物料账物不符率。这类目标展开方式有两个主要特征：​ 上下层目标之间的关联性、保障性比较好​ 上下层之间的措施、方法雷同，这就需要上下层共同研究更好的措施和方法。目标分担型在不同职能部门都比较多见，主要特征如下：​ 上一层级某一个综合目标是由不同部门合力完成的，因此每一个部门有必要认真思考本部门的工作与上层目标的完成之间的关系。​ 不同部门必须找到适合自己部门的达成上层目标的措施和方法。
一、传统班组运行模式存在三大问题
多年以来，电力公司始终将卓越执行、规范高效的“细胞群”运行模式作为班组的发展目标，这一方面确实为探索“生命体”班组模式奠定了高效执行的基础，但另一方面也存在很多和现在企业发展模式不适应的地方，比如，班组间存在业务壁垒，数据整合和共享不足，缺乏自主性，智能化作业水平较低等等，以上问题可以总结归纳为三个方面。（一）组织上缺乏横向沟通传统班组采用的大多是垂直式的金字塔管理，班组之间的协调沟通严重不足，经常出现“班组a--部门A--部门B--班组b”的冗余沟通模式，班组之间无法形成高效的协作途径，导致企业内耗成本激增。（二）流程上缺乏灵活变通在流程处理上，传统班组存在缺乏灵活变通的情况，某一环节的延误往往会导致整个流程的脱节，这种串行的组织模式虽然体现了传统班组业务处理的严谨性，但却严重影响了组织的执行效率，导致管理混乱。（三）数据上缺乏整合互通目前，地市级供电公司一线班组日常工作所涉及的系统平台有十几个，但真正实现数据互通的少之又少，大量数据存在误差，这不仅影响了日常工作的准确性，同时也是电力大数据资源的一种严重浪费。总而言之，在缺乏“三通”的整体情况下，传统班组与时代和社会发展的不适应性展现的越来越明显，班组模式的创新变革迫在眉睫。
  
    
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