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对外要处理好与政府、上下游供应链、消费者、传播媒体、股东等之间的公共关系；对内要处理好管理团队之间、部门之间、上下级之间、经营单位之间的关系，保持沟通畅顺，要注意化解误解，化解矛盾，建立和谐氛围，要以人为本，充分发挥员工的创造精神。………………………………………………………………………（来源：在集团2004年工作总结暨2005年工作计划大会上的讲话，2004年12月）集团将继续实施分权管理、授权经营，进一步放权，调动经营积极性。要加快实施集团向财务控制性的控股公司转型，建立决策权、经营权和监督权三权分立的管控模式。要强化二级平台的集团职能和权力，确保财务、资金、税务管理、投资等方面的权力有计划下放，逐步实现三权分立。要完善董事会、各专业委员会、CEO、管委会、监事会等决策及运行机制。多产品、多区域的事业部要在事业部制基础上创新运营模式。………………………………………………………………………（来源：在集团2007年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2007年7月）我和柳传志是不同的。柳传志的联想控股公司实际上是投资公司，他还是做业务的，他的业务就是投资。而将来美的的控股公司，实际上就是一个母公司，家族就是一个股东，不是经营者，也不是企业家。………………………………………………………………………（来源：刘涛，《何享健：资本解放美的》，载《中国企业家》，2007年第13期）美的从来就不是家族式的企业。我们一直在推进集团管控模式的转变，通过企业所有权、经营权、监督权三权分立来实现美的的规范治理。………………………………………………………………………（来源：接受《南方日报》采访，2008年）美的集团的方向发展成董事会、股东和经营者三权分立的企业。通过上市，企业的治理结构会更加健全，各项运作及监管制度会更加完善，方便管控，可以提高效率和效益。………………………………………………………………………（来源：接受《南方都市报》采访，2008年）甚至到一定时候，大股东都可以不参加董事会，董事会都职业化，完全实现股东、董事会和经营者三权分立。………………………………………………………………………（来源：接受《羊城晚报》采访，2008年7月）“解放思想”直接解放了我的用人观念。要不是“解放思想”，美的可能会跟很多珠三角的同行一样搞家族式企业，始终难以做大做强。但美的这么多年来，通过股份制改革确立了产权明晰的企业制度，通过良好的激励机制解决了用人体制，等等，走出了一条现代化规范企业之路。现有的高管团队中，没有一个是我的亲戚。坚决不搞家族企业，也是我在“解放思想”上的认识。所以我极力推动美的产权改革，让市场来调节企业的运营行为。从现在看，美的很幸运，得到了政府的支持，顺利实现了企业产权改革，进而改制。美的也是中国所有上市公司中，最早推出股权激励机制的，这也应归功于当时的思想大解放。如果不是改革开放，美的难以完成产权改革，也难以调动有价值的人才的积极性。………………………………………………………………………（来源：接受《美的报》采访，2008年7月）不改制，就无法完全按照市场规律去操作企业，特别是员工利益关系问题、职务问题、薪酬问题就无法妥善解决。家电行业竞争激烈，如果这些问题我都做不了主，我怎么管理？怎么留住人才？………………………………………………………………………（来源：《南方都市报》，2008年12月）关于顺德企业的产权改革，我的观点是，当时的公有制体制有不足。20世纪80年代到90年代，我跟当地领导讲，企业的风险政府有时候根本控制不住。当然，那时有争论。我的观点是，你政府去直接管企业经济，这么多企业，你没有健全完善的管理系统，就管不住。我跟北滘镇政府、当时的顺德市政府都讲过，希望改革。………………………………………………………………………（来源：接受《珠江商报》采访，2008年）职业经理人管理我们要尊重创业者，尊重有突出贡献的人员，要不断完善福利保障体系，保证有贡献的员工共享企业的胜利成果。但是，作为有功人员，必须正确处理企业利益与个人利益的关系，不可摆老资格，不能讲条件，而要立新功，不要吃老本。………………………………………………………………………（来源：在美的创业三十周年突出贡献人员报告会上讲话，1998年11月）要有危机感，并将危机感转化为企业经营的动力。职业经理人队伍要团结协作，努力拼搏，在竞争中继续保持优势。根据集团发展战略，通过有计划的专业培训、进修学习、岗位轮换等形式，形成职业经理人梯队，为集团参与国际竞争提供人才储备。………………………………………………………………………（来源：在集团2001年工作总结暨2002年工作计划大会上的讲话，2001年12月）我决定不做上市公司的总裁不是一天两天的事了。从1998年开始，我想了三年，并有计划、有步骤地进行了产权改革和人才培养，等各方面条件成熟才退居经营一线，更多地考虑集团的战略发展和资本运营，腾出更大的舞台给职业经理人。我对他们说，我这算是自我提拔。美的基本上不用“空降兵”，都是自己培养职业经理人。………………………………………………………………………（来源：接受《三联生活周刊》采访，2002年2月）随着企业的快速成长，美的的职业经理人队伍不断壮大，贸易地域不断扩大，涉及领域越来越多，水平提高越来越快，又加上职业经理人的全球化，这都给我们带来了严峻的挑战，提出了更高的要求。如何规范和提高职业经理人队伍，将成为决定企业发展命运的头等大事。美的的确拥有一支素质良好、经营业绩优异的职业经理人队伍。特别是近年来，这支团队能力提升得非常快，表现非常出色、非常成熟。我感到非常满意。也正是在这些专业能力极强的优秀职业经理人的共同努力下，才使得美的具有强大的竞争力，才使得美的飞速向前发展。可以说，这么多年来，没有职业经理人团队的共同努力，就没有美的今天的辉煌成就。未来美的要以制造业为主业，跨行业、跨地区发展成为综合性、国际化的制造企业集团。然而要实现这个宏伟目标，必须要有一支更优秀、更高素质的职业经理人队伍。我们面临巨大的挑战。所以，我们的职业经理人要不断地提升自己，不断地提高自己的专业能力和综合素质，尤其是在职业操守、品行等方面的不断完善，才能适应美的未来的发展。………………………………………………………………………（来源：接受《美的报》采访，2004年3月）经营高层（职业经理人）要提高管治能力和管控能力，特别是要提高专业化的能力。跨国企业的普遍做法是，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还未完成，职业经理人就要下课。以后我们也要形成这样一种文化，原则上不完成指标、不完成任务的就要承担责任。依靠职业经理人经营管理企业的模式不变，依靠体系、团队进行管理的模式不变，但要加快规范、诚信和职业道德建设。………………………………………………………………………（来源：在集团2005年工作总结暨2006年工作计划大会上的讲话，2005年12月）提升竞争能力，保持美的发展活力，从根本上是要完善考核机制和利益分配机制。要从导向上解决影响职业经理人出现短视行为的因素，引导企业关注长远、关注未来。………………………………………………………………………（来源：在联席会议中的重要讲话，2006年3月）集团要制订高层年度培训计划，明确培训范围、时间、内容；要引入打造经营职业经理人队伍项目，更系统、更规范地落实对职业经理人的管理，定位要清晰；要研讨能否将职业经理人分为内部企业家、职业经营管理者、专业经营管理者三类，完善评价体系和考核体系，对于故意造假的要一票否决；要进一步优化治理结构，管委会和董事会定位要清晰，强化管委会和董事会职能；要引入职业经理人管理平衡记分卡，解决长期与短期、财务与非财务、内部与外部、结果与驱动的平衡，平衡发展，平衡管理；要实现资源共享、平台共用；要处理好集分权关系，该放的一定要放，但放权、授权不能失控，不能无序，不能搞“山头主义”，不能有不受制衡、独来独往的文化。………………………………………………………………………（来源：在集团2006年工作总结暨2007年工作计划大会上的讲话，2006年12月）美的实施职业经理人管理体制是最好的、最快的、也是最健康的发展方法。美的职业经理人分为三类。第一类是内部企业家，指受托于股东，负责股东资产监管，以实现股东持续的、长期的价值增值为首要目标，并拥有相应决策权的职业经理人，主要包括集团和二级平台第一负责人。第二类是职业经营管理者，指肩负为股东创造价值，对经营利润负直接责任，并拥有相应经营权的职业经理人，主要包括集团直属单位和二级平台下属一级经营单位的第一负责人。第三类是专业经营管理者，指负责某一职能专业管理，为经营单位提供专业支持服务，向经营第一负责人直接汇报的职业经理人。主要包括集团／二级平台非经营第一负责人管委会成员、职能部门负责人，集团直属单位和二级平台下属一级经营公司副总裁、副总经理，以及二级平台下属事业部的非经营第一负责人管委会成员。要落实好《职业经理人基本行为规范》，对职业经理人职务行为、个人行为、严格禁止行为进行界定，明确行为要求。要加强对职业经理人、敏感岗位规范管理。要执行好后备职业经理人培养制度、竞业限制制度、长远激励制度，制订职业经理人学习、成长、培训规划，引导其关注长远、关注未来。要有胸怀，要加快培养人才，大胆使用人才，加大力度招聘人才（特别是海外人才），鼓励内部流动。任何时候都要确保美的在本地区、在行业内是一个最优秀的团队。………………………………………………………………………（来源：在集团2007年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2007年7月）

29建好和管好销售队伍使业绩提升50%

好产品能让销售部门事半功倍，反过来，好销售能给普通的产品插上成功的翅膀。每个企业都有不少头痛事，很多企业都会把“销售”排在头疼事的第一条。的确，能否卖好自己的产品是关系企业生死存亡的大事。怎样才能做好销售？销售部门总是说，开发出好的产品最重要。而产品研发部门则坚持说，如果销售做得好，再烂的产品也能卖得出去。其实两方面都是对的。好产品能让销售部门事半功倍，反过来，好销售能给普通的产品插上成功的翅膀。但产品的创新和改造是需要时间的。销售部门的任务通常是在不改变产品的前提下提高销售。如何让销售业绩提高50%？看起来这是非常困难的一件事情。但想通了，办法其实很简单：*让老客户的回头率增加10%，这应该是不难办到的事情；*把新客户的数量提高10%，这应该是不难办到的事情；*客户购买我们产品的数量提高10%，这应该是不难办到的事情；*使客户购买频率提高10%，这应该是不难办到的事情;*提高效率的前提下增加销售人员10%，这也是不难办到的事情。如果我们能够同时做到上面五件容易做到的事情，销售就能提高50%！大部分企业浪费了大量的销售机会，仅仅是因为销售人员没有得到适当的管理和简单的培训。以我的经验，销售人员通常会犯以下12种简单的错误，而这是可以通过培训和管理矫正的：1.不了解自己的产品。不了解自己产品的销售是不称职的销售。而不给下属做严格的产品培训的经理是不称职的经理。2.不倾听客户，急于推销产品。请记住这句名言：“卖一个客户自己想要的东西，比让他买你有的东西容易很多。”3.不善于“向上销售”。一个人来买鱼钩，能不能卖他一艘渔船？如果不能卖他一艘渔船，能不能卖他一根鱼竿？很多时候，卖贵的产品比卖便宜的更好卖，当然也更值。4.对自己没有信心。几乎没有客户像销售人员那样了解自己的产品、企业和行业。大部分情况下客户也没有销售人员更了解他自己的需求。一个人没有信心，是因为自己不专业。5.不了解推销的要点。要点就是让客户了解你的产品，明白它的益处，信任你这个人，打消客户的疑虑，要求客户做决定。6.只做一次努力就放弃。这是最傻的做法。销售成功通常要4-11次客户接触，在此之前放弃，等于前功尽弃。7.虽然做了多次努力，但每次都用同样的方式。结果当然是惹客户烦。换种方式接近客户，能大大提高成功的概率。8.不善于分配自己的时间。把时间平均分配在所有客户身上，而不知道客户有大小轻重之分。销售额高的销售人员通常不是客户数量最多的，而是能抓住重要客户的人。9.不能每天都反省自己的做法。每个销售方法都是有寿命的，好销售每天总结，每天反省，不断尝试新的做法。10.不善于从做得好的同事那里学习。同一个公司里做得好和差的销售业绩通常有3-6倍的差距。从做得好的人那里学会几招，就可以让自己的业绩倍增。11.不定业绩和投入目标。没有目标的销售肯定做不出成绩。被拒绝对很多人来说是件痛苦的事，因此销售人员必须给自己规定每天的最低投入（花多少时间和客户通话，拜访多少个客户等），没有投入就没有产出。12.不培养和客户的长期关系。只是卖东西时才想起客户，这样做，客户不理睬你是再正常不过的事情。好的销售管理（主要是目标管理和激励机制），加上对销售人员有针对性的培训，对大部分原来缺乏有效销售管理和实用销售培训的企业，增加50%的销售绝对是可以实现的事情！宋博士经营微博：◎德国元帅老毛奇取得军事成就的一个原因是，在军队组织结构上的创新。他第一次引入了参谋的角色，大大提高了指挥员决策正确的概率。企业中，也应该有这样的角色。很多公司的市场部或营销部应该扮演这个角色:了解市场，收集信息，帮助经营者做正确的决定。◎天天和很多经营者朋友在一起，天天在琢磨企业的事情，所以知道他们也包括我自己的弱点。有这样、那样的问题并不可怕，可怕的是别人看得到，自己看不到。

三、制定三图一表

根据第二章“量化的产品属性”和第三章“从需求推演产品属性”中所讲述的技能方法，穷尽出目标消费群体的需求，推演出尽可能多的产品属性。小王很是兴奋和得意，拿着需求态势图、产品属性推演图、产品属性态势图、QFD总矩阵表及调查分析结论来找我。小王：张总，我现在有很多很多关于新产品的想法，太多了，太兴奋了，脑子里一刻也停不下来。我：哦，真不错。恭喜你！你现在是个有创造力的人才了，纠正一下，那不叫想法，营销术语叫“产品构思”。现在可以坐下来讨论一下，产品具体是什么样子了。小王：这个我知道，从量化的产品属性的思路，一个个来考虑。我：非常对，下面我们来一项一项地具体确定了。先从第3大项的原料、工艺、功能产品属性定位开始，确定了这一步，才可以确定规格、价格等重要项。这一步其实也是消费者利益定位的核心，这么多产品属性，怎么选定？哪些有价值？选择哪些用于开发？所有的都给研发部吗？那么多，他们需要花多长时间来一一为你开发呢？小王：只顾着兴奋，这个还没多想，确实有这么多属性，本竞品混在一起，还真不好分析。我：我们还是需要用工具来将这4大类图表上的信息逻辑化，以便于分析和讨论，我给你一个产品属性定位分析图来使用。

15.产品比营销重要

“如果你的产品需要广告或营销人员去推销，就说明你的产品还不够好：科技应用于商业应该主打产品开发，而不是分销。在泡沫年代打广告显然是浪费，唯一持久的成长是爆发式成长。”这是硅谷创投教父、PayPal创始人、Facebook第一位外部投资者彼得•蒂尔在他的书《从0到1》中写的，他亲身经历而总结的硅谷企业家失败的最大教训之一。很多企业并不是科技、技术不好，而是对产品的研究、思考不够深入。也就是说，在新技术、新科技的有利背景下，在思考产品时却落入俗套。真正好的产品是只要放在人们面前，人们就会眼前一亮，就有买的欲望。但在看到这个产品之前，人们是意识不到他有这个需求的。这就是崭新的产品、创新产品的含义。只要人们与其他产品进行比较，那么，这就不是真正意义上的创新产品、新科技产品。重视营销也是企业的自然反应，毕竟公司有生存的压力和担忧。但这是一个信念的问题。因为过早地向生存妥协，即意味着开始忍不住依赖营销而减弱对产品开发的关注，就是失去科技公司、创新公司的核心。不过，关键还是思考产品、探索产品、开发产品的基本思路问题。我们对产品开发的理解太局限，或者说太肤浅。可以这么说，产品开发，即思考产品、探索产品，必须站在哲学、宏观的经济背景、对人的生活和内心的深入洞察和理解的基础上。没有这些，思考的就是肤浅。而肤浅的产品，就弱化了科技创新的价值。怎样站在哲学、洞察人性等的深度思考产品？这不是学习哲学的问题，而是将注意力全部放在科技和产品上（几乎不看市场、竞争对手、制造和成本甚至消费者一眼）、盯住它、不停地思考它的单纯的心，以及致力于做一件事的信念。也就是说，单纯和信念的品质，才是创新、创业成功的关键。相对的，功利心就是创新和创业的障碍。在功利心下，必然重视营销（慢慢地总会把注意力转向营销）和患得患失而失去坚守。单纯和信念是高贵的人的品质。他们关注的焦点并不是成败得失，而是做事情本身。这本就是高贵。因此，我们先要做的是，把自己的功利心连根挖出来，然后弃之如粪土，避之如毒蛇。

五、略论孔茨的地位和贡献

对于孔茨所取得的学术地位，有些人可能迷惑不解——不就是编了一本影响大、流传广的教科书吗？如果说还有别的，不就是提出“丛林”一说引起了一场学术讨论吗？既没有以他命名的模型或公式，也没有独创的思想和观点，他的地位是怎么来的？况且，孔茨关于“丛林”的两篇文章，受到的质疑远远多于赞扬，招致的批评远远超出肯定。就在他的同一时期，同西蒙、明茨伯格、阿吉里斯、戴明这些人比，孔茨似乎缺少自己的独创性，更不要说同德鲁克比了。刻薄一点，有可能认为孔茨是浪得虚名。如果了解一些学术评价规则，可能还会认为，孔茨的《管理理论的丛林》一文，尽管引用率极高，但仔细查查那些引用就会发现，多半是批评他的。这种“众矢之的”难道是学术上成功的标志？不错，孔茨的主要贡献，就是在一本教科书和一场学术争论上面。这涉及管理学的两个范式，一个是职能研究范式，一个是学派分析范式。在学界广泛使用的范式（paradigm）这一概念，是科学哲学家库恩（Thomas Kuhn）提出来的。所谓范式，是指学术共同体进行科学研究的工具。包括术语体系、研究方法，乃至学术交流规则等，都是范式的表现。在《科学革命的结构》《必要的张力》等著作中，库恩提出了科学发展中完善范式和打破范式的两种不同方式。在他看来，科学的学术研究，首先是建立一个范式（如经典物理学中的牛顿体系），然后是不断以新的发现补充完善这个范式。这一时期的科学是常规性的。当新的发现在旧范式里容纳不下时，就开始寻求突破，这种突破不断积累，发展到一定程度，就提出了打破旧范式的任务，以新范式取而代之。这一时期的科学是革命性的。科学的发展既可以表现为对范式的补充和完善，又可以表现为对范式的打破和重建。对于管理学来说，管理过程理论作为一种研究范式，是法约尔创立的。其后，这一范式得到管理学界的广泛认同。孔茨不是这一范式的创立者，但在这一范式的维护和发展中，孔茨的贡献最大。经过他的补充和改造，由他提出的五职能说，使法约尔范式得到了相当程度的完善。孔茨理顺了这一范式的内在逻辑关系，建立了这一范式同其他相关研究的沟通融合方式。最重要的是，通过孔茨的改造，这个范式克服了封闭化倾向，实现了全方位的开放（在早期，这个范式即便与同时代的泰罗制也存在沟通障碍）。由此，法约尔范式通过管理职能的调整和变化，变成了可以容纳众多学派观点和方法的管理知识体系，真正奠定了它在整个管理学中的主流地位，同时也实现了它自身的稳定和发展。可以说，迄今还没有看到管理学界出现打破这一范式的迹象。法约尔范式的后续生命力，正是孔茨赋予的。如果把法约尔比作管理学领域的孔子，那么孔茨就是管理学界的朱熹。仅仅这一点，他就不是浪得虚名。管理学领域的学派分析方式，则毫无疑问是孔茨的《管理理论的丛林》一文所创立的。面对着众多的学术争论，如何在一派乱相中理出头绪，孔茨做出了表率。当然，他的《丛林》一文，不是无可指责，但是，这篇文章采用的学派分类方法和分类标准，却得到了管理学界最大限度的响应。而且孔茨所划分的学派类型，也得到了广泛的承认。所以，无论是支持他的学者，还是反对他的学者，毫无例外地都采用了他创立的学派分析术语，沿袭了他命名的学派名称，这正是学术范式成立的标志。如果说管理职能研究范式尚且不属于创新而仅仅是一种调整式发展，那么管理学派分析范式的创始人非孔茨莫属，名至实归。在一个学科领域，能够有一个范式上的创见就是很了不起的，孔茨一人涉及两个范式，有发展，有新建，这样的学者，当然会在学科发展史上留下他的身影。当然，孔茨的这两个范式，并不是十全十美，我们也不能苛求十全十美。不过，探究其中的不足，正是学科发展的题中应有之意。毋庸讳言，这两个范式，都存在较大的问题。而这两个范式的问题，恰恰又同管理学的属性、特点、发展趋势紧密相关。首先，科学一词在现代使用极广，然而这并不表示没有歧义。管理学是不是科学，一直存在争论。而到底什么是科学，又牵涉到对管理学的认识。从比较广义的概念上看，多数人都认为管理学是一门科学，或者认为应该是一门科学。但是，就是这种广义，戴尔也不愿意承认，他宁可把管理学看作艺术而不愿看作科学。从比较狭义的概念来看，会有更多的人对管理学的科学属性感到迷茫。学界一直有人坚持，只有具有严密的逻辑实证体系的学科才是科学，更严格一点则会认为，只有具有数理表达体系的学科才是科学。据拉法格回忆，马克思认为；“一门科学，只有成功地运用数学时，才算达到了真正完善的地步。”20用这一标准来衡量，管理学能否成为科学就大有疑问。在西蒙和孔茨的争论中，两人有一个共同点，即都承认管理学是科学。然而，西蒙的努力是使管理学向数学表达方向发展，孔茨则以广义概念认为经验知识积累也是科学。同是科学一词，两人使用的含义却大不一样。所以，孔茨的职能范式，尽管已经十分开放，但是，它只能接纳西蒙关于决策的思想、观点和方法研究，却不能接纳西蒙和马奇把组织与管理形式化符号化的数理研究。这同范式主导者的心胸开阔或者心胸狭小无关，而是这一范式本身不能容纳完全数理化的表达方式。孔茨强调数学不是管理学，就是这个意思。在对待霍桑实验开创的实验方式上，也有同类现象。职能范式可以采纳斯金纳的强化理论观点，却无法把斯金纳箱内发生的针对鸽子和白鼠的实验带进管理学领域。因此，这个范式会不会产生革命性变化，取决于管理学的发展中数理符号化程度和实验化程度。根据现有的研究来看，我们基本可以断定，孔茨的职能范式不大可能完成由经验性学科体系向逻辑实证性学科体系或数理学科体系的转变。所以，用它来包容整个管理学，也是不大可能的。其次，在学派分析范式上，孔茨的出发点是实现管理过程学派的一统天下。这正是别人批评他的地方，也是这个范式最大的不足。孔茨对“丛林”的分类、概括、论证，都是相当有见地的，而这些也得到了学界的认同。但是他用管理过程理论来衡量和评价其他学派，就显示出了几分“霸气”。当然，孔茨遵循的不是“霸道”而是“王道”，同我们批评的某些“学霸”有霄壤之别。但即便是“王道”，哪怕是柏拉图设想的“哲学王”，也会使“草民”失去自己的权利。所以，不同学派对他的批驳甚至抨击是很自然的。不过，这一范式存在着较大的调整余地，放弃了“大一统”设想后，这个范式依然成立。所以，我们看到的情况是，丛林没有出现“王者”，各学派更加郁郁葱葱，但是“丛林”的范式却经受住了管理学共同体的考验，已经被大家所接受，而且还会沿用下去。我们承认，孔茨有他的不足，但我们不能因为他没有实现统一管理学的夙愿，就无视他的建树。从范式角度看，孔茨作为管理大师当之无愧。

二、复核申请

上市公司可以在收到终止上市决定之日起5个交易日内，以书面形式向交易所申请复核，除申请书外，还须提交保荐机构意见书和律师法律意见书。公司应当在向交易所提出复核申请之日后的次一交易日披露有关内容。交易所在收到申请人提交的复核申请文件之日后的5个交易日内，作出是否受理的决定并通知申请人。申请人应当在收到交易所是否受理其复核申请的决定后，及时披露决定的有关内容并提示相关风险。

7.7并购法律尽职调查

并购法律尽职调查，是指律师事务所及律师接受收购方之委托，就拟议的收购事项，从法律角度进行审慎和适当的调查和审核，并在此基础上进行法律分析，出具尽职调查报告，为收购人做出判断提供法律方面的依据。实务中，客户通常会要求律师在尽职调查结束之后就尽职调查中发现的某些问题（如房地产瑕疵、关联交易、同业竞争等）出具专项法律意见书，尽职调查报告也是律师后续出具法律意见书的基础和依据。

服务型企业向龙湖学什么“不卖房子卖服务”，对于重庆的龙湖业主来说，大多数是冲着龙湖的物业服务去的，能够成为龙民，享受龙湖的物业服务的人，一般多少都有一些优越感。一个房地产开发公司，如何将服务做成了品牌，对于服务型企业来说，有太多值得借鉴、学习和反省的地方。1 2 服务战略；3 服务机制；4 服务标准；5 服务流程；6 服务细节；7 服务态度；8 服务执行；9 服务考核；10 服务文化；11 服务满意；12 服务惊喜；13 服务幽默；14 服务风趣；15 服务价值。中联地产独特的十心服务中联地产是南方略公司服务的一家地产中介公司，2005年，南方略为中联地产进行了品牌价值体系规划、品牌文化建设等服务内容，提出了“家·和”品牌核心价值，围绕“走进中联、走进家！”的品牌理念，提出了十心品牌服务文化。1、对员工1对员工关心；2对同事诚心；3对业务专心；4对客户热心；5对公司忠心；2、对客户1　购房有信心；2　手续很顺心；3　付款很安心；4　入住很放心；5　全程很省心。

四、维度二：战略过程

很多规划沦为“墙上挂挂”，很大一部分原因是混淆了战略规划和战略管理的区别，其实战略规划和战略管理有很大的不同：战略是艺术、科学和手艺的结合，战略规划体现了艺术的一面，而战略管理更多的是科学（而战略执行体现了“手艺”的特征）。很多企业没有战略规划，跟着感觉走；也有很多企业虽然有战略规划，但是没有战略管理，规划也就成了空话，不能真正落到实处。战略规划（包括战略洞察、战略制定）是战略管理中的一部分，完整的战略管理流程可以用下面的示意图来表示（因为具有较强的代表性，为了表达一个完整流程，这里借用华为的战略管理流程进行说明，如图4-4所示）：图4-4战略过程：战略洞察、制定、解码、执行监控与评估需要强调的是，战略管理不等于战略规划，它的本质是“管理”；战略管理和生产管理、财务管理没有本质的区别。如果一家企业重视研发管理、生产管理和财务管理，那么它也应该极端重视战略管理。很多企业已经建立了“从管理要效益”的认识，并且愿意投入资金、时间和精力进行员工培训及改善运营流程（尤其是生产管理），但是建立了相对完善的战略管理流程（包括相关的会议）并且严格执行的企业极少。这方面腾讯的做法值得参考，腾讯每月都会举行为其三天的“战略月会”，马化腾和首席策略师刘炽平都会参加。关于战略规划，笔者在咨询实践中还经常发现一个误区，就是很多认为战略执行比战略规划更加的重要（也有的人认为战略规划和战略执行同等重要）。笔者十分认同猎豹移动CEO傅盛提出的一个战略公式:战略=(方向×10)×执行力：企业战略要想真正落地实施，战略设计（即方向）的分量是战略执行的十倍。理由非常简单，战略高屋建瓴，指引公司发展的方向，战略规划的好坏（“好战略”和“坏战略”）直接决定了战略执行的效果；“坏战略”一开始就是注定失败，如果是“坏战略”那么执行力越强结果越糟糕。反过来说，企业老板往往责备自己的下属战略在执行过程中不给力，战略经常执行不到位，而很少反思自己的战略是一个“坏战略”。那么，一个完整的战略管理过程究竟应该包括具体内容呢？笔者认为，应该至少包括以下内容：（一）战略洞察与制定战略洞察包括外部环境和内部条件的洞察，简单地说就是“五看”：环境、客户群体、竞争对手、合作伙伴和企业自身。战略洞察（即“五看”）的落脚点是“机会”，包括机会的识别和时机的把握。实际上，德鲁克早在他的《成果管理》（被公认为第一部涉及企业战略的书）就指出：企业家应该把工作中心放在挖掘机会上，并且认为机会不仅来自外部，也来自企业内部。成功的企业大多具备一个特点，就是总是能发现一个又一个机会而始终站在战略的制高点上。（二）战略依托与解码战略依托指的是商业模式，商业模式大体和业务战略有类似之处。如果商业模式定义的是企业之间的交易结果，那么战略应当包含商业模式在内，而不是反过来商业模式决定战略。战略解码不难理解，就是通过可视化的方式（例如罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的“战略地图”工具），把战略目标层层分解到部门和岗位，即以公司战略和部门业务为基础，自上而下垂直分解。（三）战略执行与评估战略执行与评估的重要性不言而喻，不过值得注意的是，很多企业对战略评估这一环节是缺失的，已经制定的战略经过一年或半年执行之后，是否需要重新调整，往往缺乏系统的思考，这也是战略管理缺失的体现之一。已经存在很多优秀的战略管理工具可以用于战略的执行和评估，例如平衡计分卡管理工具（如战略地图、平衡记分卡等）常常用来制定战略行动，而战略评估可以采用伊丹敬之的优秀战略评价标准。笔者认为，有必要谈谈上述模型中的“五看”（即看宏观与产业环境、客户群体、竞争对手、合作伙伴和企业自身。“五看”最早来源于IBM的BLM模型，后来被IBM的客户——华为进一步发扬光大），“五看”囊括了一个企业在制定战略之前需要深刻洞察的外部和内部环境。这里有必要区分一下“五看”和传统的SWOT分析框架中的O（机会）和T（威胁）。SWOT分析也是区分外部环境和内部环境的，不过SWOT在区分内外部环境的基础上，在外部环境中又进一步区分了“机会”和“威胁”。笔者认为，这种区分意义不大。企业面临的外部环境极其复杂，很难区分哪些是机会，哪些是威胁，往往是机遇和挑战并存；企业内部也往往将劣势转化为优势。没有必要做进一步的区分，“五看”中的“四看”（看环境、客户群体、竞争对手、合作伙伴）体现了这一思想。

第二节从营销模块战略地图到LTC流程架构

每个企业的营销战略是不一样的。下面是某家企业营销模块的战略目标要点：第一，市场规划：明确的市场目标，以及形成对市场的洞察力，找到市场需求点。第二，销售目标：根据市场规划，对销售机会整合公司资源形成强有力的战斗力，管理好每个销售项目，达成销售目标。第三，做好客户服务。接下来我们要根据战略落地执行地图，形成符合营销模块战略目标要求的业务架构。业务架构应该体现以下几个模块：第一，管理市场。第二，管理销售机会与后端交付。第三，做好销售服务支持管理。对业务模块进行分析后，再对实际业务进行分析，如销售与后端交付过于笼统，需要进一步拆分。根据销售项目的先后顺序分解为销售线索、销售机会、销售合同三个环节，这样就形成了大致的业务架构规划。如图2-1所示。图2-1营销模块业务架构初步设计可以看出，营销职能战略目标是业务架构的设计基础，然后对各子模块进行细分领域，最后我们总结出图2-2的营销模块业务架构。图2-2营销模块业务架构最终设计案例以上就是营销模块业务架构的形成过程，从战略到实际业务分解，形成一个模块的业务框架，在这个框架范围内再进行其他管理要素的整合，就形成了一个战略落地的执行地图。我们将这个业务架构对标华为的叫法，称之为LTC（线索到回款）业务流程架构。下面我们对这个业务架构做详细的介绍，便于读者根据公司的实际情况进行灵活设计。

三、打消顾虑

市场竞争越发激烈，许多终端甚至一些领袖型终端也不愿意冒风险尝试推广刚上市的新产品，心中有一定的顾虑，害怕占用资金、害怕产品难动销、害怕价格混乱影响信誉等。这时，可以采取适当的措施打消终端的顾虑，调动他们进货、销售的积极性。1.可以换货向他们承诺若销路不好，可以调换本企业的其他畅销产品。2.承诺无条件退货厂家对自己产品的销售前景及对终端助销工作充满信心时，可以承诺无条件退货，免除终端的后顾之忧，降低产品滞销给他们带来的风险。3.加强价位监控，保持终端价格稳定厂家在给终端留下足够利润空间的同时，必须加强价格管理，使价格始终保持在规定的价位上，避免价格混乱，造成客户缺乏安全感，导致产品快速夭折。业务人员定期巡查、走访，在做好理货的同时，督促终端遵守区域零售价格标准，通过取消销售奖励和支持的处罚措施来维护零售价格体系。4.对喜欢降价销售的客户进行限量或控货一些大客户喜欢吃大销量与大政策，喜欢一次性进货多少，然后得到什么政策支持。这类客户在保证既有利益的基础上，喜欢根据消费者的要求，有意无意地对产品进行打折销售，造成产品售价在市面上的不统一，直接影响其他客户销售的热情。对这类客户可采取不合作或者限量供货的方式。5.适当降低铺货密度，避免恶性竞争核心终端具有领袖带头作用，同时也是冤家，在不影响产品在市场合理布点的同时，适当降低铺货密度，间接为终端划分销售范围，如相邻的终端中每3家选取1家，从而避免之间的恶性竞争。6.给予专业销售指导、支持终端不是真的不愿意卖你的产品，而是终端不知道怎么卖你的产品，怕卖不动你的产品。如给予终端一定的品尝酒，让经常到店里的常客、熟客先品尝后购买；邀请终端的常客及老板召开小型品鉴会，让他们的熟客先行动起来；在终端店里做现场买赠活动，让他们看到这个产品能够卖得动，增强他们的信心；在终端店驻店推销，不仅能够加深客情、增加销量，更能增强终端信心等。

2.你以为的“好产品”可能只是“半成品”

通过鹿得的案例，我们再来看生产型企业做营销的几个槛。通常人们认为：生产型的企业产品不错，能够在海外竞争中立足，或者被大品牌看中做OEM，往往产品本身、技术、生产、品控等方面过硬，可能在某些方面行业领先甚至全球领先。在国内市场做不好，往往是因为缺少销售网络。这是绝大部分生产型企业转型中都会掉入的“陷阱”，也是企业无法成功转型的最普遍原因：生产型企业最根本的问题，恰恰就是产品！肯定有人不服：明明我们的产品在国际市场上都得到了认可，证书一堆荣誉一把，凭什么认为我们产品不行呢？不得不承认的是，多数的生产型企业在生产、品控、技术、研发等方面有很多可称道之处。但这只是一个从制造业角度衡量的产品，产品的各项参数领先、物美价廉、荣誉等身，但在产品定位、消费者使用场景、产品与销售渠道的复合度、品牌形象、信息传递与目标消费者的契合度上，却是一片空白或是模糊不清。从市场营销的角度，目前多数生产型企业拿来开拓市场的产品，只能算作无定位、无形象、沟通不清晰、场景不明确的“半成品”。这样的半成品，在开拓国际市场或给人做贴牌时，由合作伙伴做了，他们是真正的品牌运营商。而当你直接面对市场时，只是一个工厂角度的“半成品”自然就四处碰壁了。这是生产型企业做市场的核心问题，一旦这个解决了，其它都迎刃而解。难点是老板理念的转变，不讳疾忌医，不急功近利。抛弃原来的贸易型思维，摆脱固有的路径依赖和思维模式。原来成功的经验，往往是转型最大的阻碍。不要老幻想某个“大商”过来买自己多少产品，可以帮自己销售多少。扎扎实实从营销4p一个一个做，能够把生产做好的老板一定是聪明人，能够在竞争激烈的国际市场有所作为的，更能在国内市场做好，鹿得的项老板就是证明。前段时间跟项总聊起，他说正开发一款新产品，从产品理念、品类趋势、消费者利益等各个方面，都分析的井井有条，完全是一副市场专家的模样，对此，老苗深感钦佩，对这个新品也信心十足。而另外一个很明显的“问题”——生产型企业没有销售网络、没有销售团队。这其实是个伪命题，市场还没开始做，当然没有国内的销售网络。这不是问题，而是当下的现状。如果有“江湖术士”跑来跟你说，要集中多少资源来建立营销网络，那基本就是个大忽悠。如果再有甚者，说自己在某某渠道系统有“关系”，可以获得十分优惠的条件，那基本就是“骗费用”、“骗铺底货”或者其它销售条件的。产品的营销策划一旦做好，再把和渠道之间的顶层设计做好，建立销售网络是水到渠成的事：鹿得医疗的五个销售人员，在没投入一分钱广告的前提下，用一年的时间，建立了一个有一两百家经销商、几千家药房、医疗器械专卖店的销售网络，一个医疗器械展也签约了十几家客户。过了产品关，再过渠道关。完成了这些，恭喜你：生产型企业的前期升级也就基本完成了。后面还面临着跟其它国内企业同样的问题，品牌打造、产品升级、渠道优化、消费者沟通，一个个按钮按下来，一步步打怪升级，营销的乐趣就在这里。

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