很多规划沦为“墙上挂挂”，很大一部分原因是混淆了战略规划和战略管理的区别，其实战略规划和战略管理有很大的不同：战略是艺术、科学和手艺的结合，战略规划体现了艺术的一面，而战略管理更多的是科学（而战略执行体现了“手艺”的特征）。很多企业没有战略规划，跟着感觉走；也有很多企业虽然有战略规划，但是没有战略管理，规划也就成了空话，不能真正落到实处。

战略规划（包括战略洞察、战略制定）是战略管理中的一部分，完整的战略管理流程可以用下面的示意图来表示（因为具有较强的代表性，为了表达一个完整流程，这里借用华为的战略管理流程进行说明，如图4-4所示）：

图4-4 战略过程：战略洞察、制定、解码、执行监控与评估

需要强调的是，战略管理不等于战略规划，它的本质是“管理”；战略管理和生产管理、财务管理没有本质的区别。如果一家企业重视研发管理、生产管理和财务管理，那么它也应该极端重视战略管理。很多企业已经建立了“从管理要效益”的认识，并且愿意投入资金、时间和精力进行员工培训及改善运营流程（尤其是生产管理），但是建立了相对完善的战略管理流程（包括相关的会议）并且严格执行的企业极少。这方面腾讯的做法值得参考，腾讯每月都会举行为其三天的“战略月会”，马化腾和首席策略师刘炽平都会参加。

关于战略规划，笔者在咨询实践中还经常发现一个误区，就是很多认为战略执行比战略规划更加的重要（也有的人认为战略规划和战略执行同等重要）。笔者十分认同猎豹移动CEO傅盛提出的一个战略公式:战略=(方向×10) ×执行力：企业战略要想真正落地实施，战略设计（即方向）的分量是战略执行的十倍。理由非常简单，战略高屋建瓴，指引公司发展的方向，战略规划的好坏（“好战略”和“坏战略”）直接决定了战略执行的效果；“坏战略”一开始就是注定失败，如果是“坏战略”那么执行力越强结果越糟糕。反过来说，企业老板往往责备自己的下属战略在执行过程中不给力，战略经常执行不到位，而很少反思自己的战略是一个“坏战略”。

那么，一个完整的战略管理过程究竟应该包括具体内容呢？笔者认为，应该至少包括以下内容：

（一）战略洞察与制定

战略洞察包括外部环境和内部条件的洞察，简单地说就是“五看”：环境、客户群体、竞争对手、合作伙伴和企业自身。战略洞察（即“五看”）的落脚点是“机会”，包括机会的识别和时机的把握。实际上，德鲁克早在他的《成果管理》（被公认为第一部涉及企业战略的书）就指出：企业家应该把工作中心放在挖掘机会上，并且认为机会不仅来自外部，也来自企业内部。成功的企业大多具备一个特点，就是总是能发现一个又一个机会而始终站在战略的制高点上。

（二）战略依托与解码

战略依托指的是商业模式，商业模式大体和业务战略有类似之处。如果商业模式定义的是企业之间的交易结果，那么战略应当包含商业模式在内，而不是反过来商业模式决定战略。

战略解码不难理解，就是通过可视化的方式（例如罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的“战略地图”工具），把战略目标层层分解到部门和岗位，即以公司战略和部门业务为基础，自上而下垂直分解。

（三）战略执行与评估

战略执行与评估的重要性不言而喻，不过值得注意的是，很多企业对战略评估这一环节是缺失的，已经制定的战略经过一年或半年执行之后，是否需要重新调整，往往缺乏系统的思考，这也是战略管理缺失的体现之一。已经存在很多优秀的战略管理工具可以用于战略的执行和评估，例如平衡计分卡管理工具（如战略地图、平衡记分卡等）常常用来制定战略行动，而战略评估可以采用伊丹敬之的优秀战略评价标准。

笔者认为，有必要谈谈上述模型中的“五看”（即看宏观与产业环境、客户群体、竞争对手、合作伙伴和企业自身。“五看”最早来源于IBM的BLM模型，后来被IBM的客户——华为进一步发扬光大），“五看”囊括了一个企业在制定战略之前需要深刻洞察的外部和内部环境。这里有必要区分一下“五看”和传统的SWOT分析框架中的O（机会）和T（威胁）。SWOT分析也是区分外部环境和内部环境的，不过SWOT在区分内外部环境的基础上，在外部环境中又进一步区分了“机会”和“威胁”。笔者认为，这种区分意义不大。企业面临的外部环境极其复杂，很难区分哪些是机会，哪些是威胁，往往是机遇和挑战并存；企业内部也往往将劣势转化为优势。没有必要做进一步的区分，“五看”中的“四看”（看环境、客户群体、竞争对手、合作伙伴）体现了这一思想。