我和柳传志是不同的。柳传志的联想控股公司实际上是投资公司，他还是做业务的，他的业务就是投资。而将来美的的控股公司，实际上就是一个母公司，家族就是一个股东，不是经营者， 也不是企业家。

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（来源：刘涛，《何享健：资本解放美的》，载《中国企业家》，

2007 年第 13 期）

美的从来就不是家族式的企业。我们一直在推进集团管控模式的转变，通过企业所有权、经营权、监督权三权分立来实现美的的规范治理。

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（来源：接受《南方日报》采访，2008 年）

美的集团的方向发展成董事会、股东和经营者三权分立的企业。通过上市，企业的治理结构会更加健全，各项运作及监管制度会更加完善，方便管控，可以提高效率和效益。

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（来源：接受《南方都市报》采访，2008 年）

甚至到一定时候，大股东都可以不参加董事会，董事会都职业化，完全实现股东、董事会和经营者三权分立。

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（来源：接受《羊城晚报》采访，2008 年 7 月）

“解放思想”直接解放了我的用人观念。要不是“解放思想”，美的可能会跟很多珠三角的同行一样搞家族式企业，始终难以做大做强。但美的这么多年来，通过股份制改革确立了产权明晰的企业制度，通过良好的激励机制解决了用人体制，等等，走出了一条现代化规范企业之路。现有的高管团队中，没有一个是我的亲戚。坚决不搞家族企业，也是我在“解放思想”上的认识。所 以我极力推动美的产权改革，让市场来调节企业的运营行为。从现在看，美的很幸运，得到了政府的支持，顺利实现了企业产权改革，进而改制。美的也是中国所有上市公司中，最早推出股权激励机制的，这也应归功于当时的思想大解放。如果不是改革开放，美的难以完成产权改革，也难以调动有价值的人才的积极性。

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（来源：接受《美的报》采访，2008 年 7 月）

不改制，就无法完全按照市场规律去操作企业，特别是员工利益关系问题、职务问题、薪酬问题就无法妥善解决。家电行业竞争激烈，如果这些问题我都做不了主，我怎么管理？怎么留住人才？

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（来源：《南方都市报》，2008 年 12 月）

关于顺德企业的产权改革，我的观点是，当时的公有制体制有不足。20 世纪 80 年代到 90 年代，我跟当地领导讲，企业的风

险政府有时候根本控制不住。当然，那时有争论。我的观点是， 你政府去直接管企业经济，这么多企业，你没有健全完善的管理系统，就管不住。我跟北滘镇政府、当时的顺德市政府都讲过， 希望改革。

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（来源：接受《珠江商报》采访，2008 年）

​ 职业经理人管理我们要尊重创业者，尊重有突出贡献的人员，要不断完善福利保障体系，保证有贡献的员工共享企业的胜利成果。但是，作为有功人员，必须正确处理企业利益与个人利益的关系，不可摆老资格，不能讲条件，而要立新功，不要吃老本。

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（来源：在美的创业三十周年突出贡献人员报告会上讲话，

1998 年 11 月）

要有危机感，并将危机感转化为企业经营的动力。职业经理人队伍要团结协作，努力拼搏，在竞争中继续保持优势。根据集团发展战略，通过有计划的专业培训、进修学习、岗位轮换等形式， 形成职业经理人梯队，为集团参与国际竞争提供人才储备。

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（来源：在集团 2001 年工作总结暨 2002 年工作计划大会上的讲话，2001 年 12 月）

我决定不做上市公司的总裁不是一天两天的事了。从 1998 年

开始，我想了三年，并有计划、有步骤地进行了产权改革和人才培养，等各方面条件成熟才退居经营一线，更多地考虑集团的战略发展和资本运营，腾出更大的舞台给职业经理人。我对他们说， 我这算是自我提拔。美的基本上不用“空降兵”，都是自己培养职业经理人。

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（来源：接受《三联生活周刊》采访，2002 年 2 月）

随着企业的快速成长，美的的职业经理人队伍不断壮大，贸易地域不断扩大，涉及领域越来越多，水平提高越来越快，又加上职业经理人的全球化，这都给我们带来了严峻的挑战，提出了更高的要求。如何规范和提高职业经理人队伍，将成为决定企业发展命运的头等大事。美的的确拥有一支素质良好、经营业绩优异的职业经理人队伍。特别是近年来，这支团队能力提升得非常快，表现非常出色、非常成熟。我感到非常满意。也正是在这些专业能力极强的优秀职业经理人的共同努力下，才使得美的具有强大的竞争力，才使得美的飞速向前发展。可以说，这么多年来， 没有职业经理人团队的共同努力，就没有美的今天的辉煌成就。未来美的要以制造业为主业，跨行业、跨地区发展成为综合性、国际化的制造企业集团。然而要实现这个宏伟目标，必须要有一支更优秀、更高素质的职业经理人队伍。我们面临巨大的挑战。所以，我们的职业经理人要不断地提升自己，不断地提高自己的专业能力和综合素质，尤其是在职业操守、品行等方面的不断完善，

才能适应美的未来的发展。

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（来源：接受《美的报》采访，2004 年 3 月）

经营高层（职业经理人）要提高管治能力和管控能力，特别是要提高专业化的能力。跨国企业的普遍做法是，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还未完成，职业经理人就要下课。以后我们也要形成这样一种文化，原则上不完成指标、不完成任务的就要承担责任。依靠职业经理人经营管理企业的模式不变，依靠体系、团队进行管理的模式不变，但要加快规范、诚信和职业道德建设。

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（来源：在集团 2005 年工作总结暨 2006 年工作计划大会上的讲话，2005 年 12 月）

提升竞争能力，保持美的发展活力，从根本上是要完善考核机制和利益分配机制。要从导向上解决影响职业经理人出现短视行为的因素，引导企业关注长远、关注未来。

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（来源：在联席会议中的重要讲话，2006 年 3 月）

集团要制订高层年度培训计划，明确培训范围、时间、内容； 要引入打造经营职业经理人队伍项目，更系统、更规范地落实对职业经理人的管理，定位要清晰；要研讨能否将职业经理人分为内部企业家、职业经营管理者、专业经营管理者三类，完善评价体系和考核体系，对于故意造假的要一票否决；要进一步优化治理结构，管委会和董事会定位要清晰，强化管委会和董事会职能； 要引入职业经理人管理平衡记分卡，解决长期与短期、财务与非财务、内部与外部、结果与驱动的平衡，平衡发展，平衡管理； 要实现资源共享、平台共用；要处理好集分权关系，该放的一定要放，但放权、授权不能失控，不能无序，不能搞“山头主义”， 不能有不受制衡、独来独往的文化。

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（来源：在集团 2006 年工作总结暨 2007 年工作计划大会上的讲话，2006 年 12 月）

美的实施职业经理人管理体制是最好的、最快的、也是最健康的发展方法。美的职业经理人分为三类。第一类是内部企业家， 指受托于股东，负责股东资产监管，以实现股东持续的、长期的价值增值为首要目标，并拥有相应决策权的职业经理人，主要包括集团和二级平台第一负责人。第二类是职业经营管理者，指肩负为股东创造价值，对经营利润负直接责任，并拥有相应经营权的职业经理人，主要包括集团直属单位和二级平台下属一级经营单位的第一负责人。第三类是专业经营管理者，指负责某一职能专业管理，为经营单位提供专业支持服务，向经营第一负责人直

接汇报的职业经理人。主要包括集团／二级平台非经营第一负责人管委会成员、职能部门负责人，集团直属单位和二级平台下属一级经营公司副总裁、副总经理，以及二级平台下属事业部的非经营第一负责人管委会成员。要落实好《职业经理人基本行为规范》，对职业经理人职务行为、个人行为、严格禁止行为进行界定， 明确行为要求。要加强对职业经理人、敏感岗位规范管理。要执行好后备职业经理人培养制度、竞业限制制度、长远激励制度， 制订职业经理人学习、成长、培训规划，引导其关注长远、关注未来。要有胸怀，要加快培养人才，大胆使用人才，加大力度招聘人才（特别是海外人才），鼓励内部流动。任何时候都要确保美的在本地区、在行业内是一个最优秀的团队。

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（来源：在集团 2007 年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2007 年 7 月）