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一、大客户漂移，你如何锁定大客户
大家都知道二八法则，即20%的客户提供了80%的销售额和利润。20%的客户，就是店铺的大客户。锁定大客户，提高大客户的复购率，一直是运营的重点和难点。珠宝是个消费频点比较低的商品，再加上大客户拥有优越的资源，时代导致的交通便利，大客户更容易消费漂移。盘点一下，你原来的大客户有多长时间没到店里来了，尤其是5年前的大客户、10年前的大客户。那么，如何锁定大客户呢？
活用冲突三技法
冲突无处不在，就看HR怎么化解了。冲突管理是HR的核心管控环节，能对冲突处理游刃有余的管理者，必定是业内高手，对人力资源的其他板块的应用肯定也得心应手。 冲突无处不在。理论上讲，有人的地方就有冲突，企业作为用工的集散地，无疑也会有冲突。有益的冲突有利于团队保持活力，消除职业疲倦和审美疲劳，对组织建设不无裨益。但是不可否认，频繁的人际冲突势必会动摇管理的根基，也会使员工人心涣散直至与公司离心离德。对现场管理者而言，突如其来的冲突会给现场管理带来硬伤，同时，冲突消弭后，如何善后也是关键问题。管理者要防止冲突消除后的次生冲突萌芽，以免顾此失彼。冲突的处置虽然没有想象中的那么难，但也非一蹴而就的易事。冲突作为企业员工关系管理中的一个核心组成部分，在整个公司管理链中起着牵一发而动全身的中枢作用，其所爆发的能量不可小觑。也许你会说：“冲突管理谁不会？”是的，在企业里，只要是跟钱挂钩的事情，就没有解决不了的。但是，很多时候，公司里的冲突，并不需要用钱来“开路”。其中，盲动型冲突在整体冲突链中占据主导地位。这种目的不明确的个体间的冲突比组织层级内的职能交叉产生的冲突更具有震荡性和破坏性。盲动型冲突是指临时起意带有强烈负面情绪的冲突，比如，前后工序的工友，双方出言不逊、发生肢体冲突；嬉戏打闹时翻脸……不管怎么说，摆平才是水平！哪怕你拍拍对方肩胛就把事情搞定了也是你的本事。这个硬道理大家都懂。但事实是当你处在冲突第一现场时，你有没有惊慌失措、无心恋战的感觉？在这样的场合就要亮一亮自己的两把刷子，管理人员的水平在现场处置中高下立判。马到成功者，自然会树立威信；僵持不下者，员工会作壁上观，静看事态变幻；不了了之者，员工日后会群起效仿。届时，管理者自身将成为制度执行的瓶颈。下面，我根据十多年人事管理的经验，与各位同仁分享冲突管理的几个实战技法。（1）回避。一些无关紧要的冲突，管理者不妨蜻蜓点水般地一笔带过。很多时候，时间是一帖让人回归平静的良方，一些非原则性的、烈度等级不强的“言行交集”会在不经意间自生自灭，无需兴师动众。诸如生产场所工序转移产生的摩擦，员工下班打卡时偶尔插队，借用生产工具等微冲突，我们可以忽略不计，这些冲突都有它的有效期，有效期过后就会烟消云散。有时候，通过微冲突培养员工自我管理的能力，也是团队建设的一项基本内容。（2）合作。很多时候，我们总感觉员工越来越难缠，但难缠不能和无理取闹画等号。员工难缠，原因说不定出在管理者身上，如果我们平时对员工的合理的诉求听而不闻、视而不见，日积月累，小毛病变成了慢性病，不把你折腾得够呛才怪！所以，出了问题，第一时间不是去挑员工的毛病，而是扪心自问自己有没有做得不到位的地方，通过自我检视，再辅以情理，相信同食人间烟火的难缠员工也会好自为之的。管理者处理冲突的最高境界当属双方间的“合作”。 我在某制造公司任职时，遇到一个难缠的人。在工作时间，这位“大大”（意为员工王）的三张产品箱卡不翼而飞了，他在工位周围找了个底朝天也没有结果。“大大”一怒之下找到车间主任，一手搭在对方的肩胛上，摆出了不达目的不罢休的架势，主任好言相劝也无济于事，没辙了，只好向人力资源部求助。我闻讯后迅速赶到冲突现场，首先示意“大大”坐下来，不出三分钟，“大大”激昂的情绪平息了许多，口气也缓和了不少。我知道，冲突中的高潮部分已经过去了，接下来是怎么让他体面地下台阶的“问题”了。我说：“箱卡是兑换工资的凭证，丢不得，找不到了也要车间出具箱卡遗失证明。”一旁的主任也会意地点头与我互动，但遇事不要大动肝火，心平气和也同样能解决问题！最后，“大大”主动与我握了握手，还说：“麻烦领导真不好意思。”（3）强制。当冲突的一方或者双方的矛盾达到了不可调和的程度时，也只有祭出制度的招数了，现场冲突呈现白热化趋势时，不允许你施行怀柔手段，于是乎，公司职能部门的第三方以快刀斩乱麻的气概强势介入其中，并且迅速对冲突双方当事人进行肢体隔离，以防事态持续恶化。强制性处理的冲突，一般来说，已经发生剧烈的肢体碰撞了。隔离后要一鼓作气地连续作战，因为调解第三方一松懈，冲突就可能反弹，造成新的次生冲突，使原本难以解决的冲突更加错综复杂。 我接到过一个需要强制性处理的冲突“业务”。对方是一个“上过山”（判过刑）的蛮横之人，也有点“黑色”背景，我当时也没有考虑那么多，就义无返顾地按规处理。冷不防，对方揪住了我的胸襟，我当即自卫，及时安排同事报警。最终，在派出所的调解下妥善处理，而且，因为派出所的介入，对方对处理方案心服口服，这件事情也没有出现秋后算账之类的后遗症。 妥协、迁就等冲突技法也是解决问题的有效办法，管理者可因人制宜、因时制宜。
三、辅助决策与调查研究
从沟通的定义来看，沟通是传输决策前提的过程，因此从逻辑是就包括两个方向的内容：一是将自己做出的决策结果告诉别人，让别人作为决策的前提来运用，这个过程发生在自己的决策之后；另一个是用别人的决策结果作为自己决策的加工材料，这个过程发生在自己的决策之前。这两个过程严格来讲没有什么不同，不过是看问题的角度发生了变化，但如果将这个过程和权威的角色结合起来，那就会产生另一种景象，既然权威是“指导他人行动的决策制定权力”，那么，权威为了达到这样的目的，就需要让命令或者指示首先具有权威性。因此，组织就有可能做出一种安排：要求组织制度规定的权威角色，在决策前听取一些专家的意见和建议。其目的就是为了首先保证指示或者命令的内容具有正确性和合理性，然后才仰赖权威的角色传播出去，这样就会大大减少组织内部对抗权威角色的现象。1.​ 参谋咨询中心（人员）与调查研究如果决策者赖以咨询的对象是某个职位或者某个专门机构，组织内就出现了所谓的决策中心和参谋咨询中心的分离。决策中心就是权威角色的组织化表现，参谋咨询中心则是沟通职能的组织化表现。西蒙对这一问题的论述意味深长。他说“这类分工的确有重要意义。因为它意味着通过在行政长官办公室配属一些专家，他们能从各自的专业角度对输出信息进行审查，又不会导致权威系统进一步复杂化。124”这不仅指出了参谋咨询中心（人员）的性质和核心职能，还非常明确设置此类组织的基本原则。第一，此类机构或者人员是专家。无论他们是以秘书的角色出现，还是以参谋或者“师爷”的角色存在，他们都应该被看作专业技术人员，或者首先要明确他们专业技术人员的身份。他们应当有自己的专业技术要求，也应该享有专业技术人员的组织待遇，辅助决策只是分工的要求，而不是地位高低的标志；他们也应当以专业技术人员自律，而不应当错误地自视为决策系统中的权威角色。第二，此类机构的核心职能对相关信息的审查。这种职能就使得其具有了双重身份：一方面他要“过滤”信息，让必要的信息输出或者输入，这就减少了权威系统信息沟通的载荷；另一方面他“植入”了信息，将自己的专业理解融入到决策中心的决策前提中去。理解这种身份的双重性对组织非常重要，如果和上面沟通中的动机以及信息接收能力结合起来就会发现，如果此类机构设置不力就会给组织增加新的麻烦；第三，设置此类机构的基本原则就是要避免权威系统的进一步复杂化。这种复杂也要辩证地把握：一方面对信息的审查就意味着赋予了专业技术的权威性，如果不能平衡好专业技术权威与组织控制群体的管理性权威的关系，组织的控制群体就可能沦为“傀儡”；另一方面对信息的审查也意味着增加了信息沟通的环节，可能导致信息传递的失真或遗漏。因此，综合协调参谋结构（人员）与决策中心之间的关系，是管理实践中不可回避的一对矛盾。需要特别提示的是，西蒙在这一部分还专门讨论了调查研究活动和调查研究机构的问题。根据搜集信息的来源，调查研究机构可以分为内部调研为主和外部调研为主两类，管理者还要经常对组织或其某部分进行追踪和分析和全面考察，西蒙对它们的组织运作以及可能产生的问题进行了较为充分的讨论。在很多论述沟通的管理著作中，调查研究并不是一个独立的内容；在关于组织设计的管理书籍中，调查研究机构也很少作为一个特殊的组织结构问题来讨论，调查研究活动也仅仅被看成是职能管理部门的一项工作。但西蒙为什么对调查研究如此强调呢？笔者认为，西蒙的用意凸显调查研究工作的特殊性和调查研究结构的特殊地位。与一般的参谋咨询机构（人员）相比，调查研究不仅仅是对获取的信息进行审查，还要主动搜集和获取信息，这就决定了调查研究是一种比较特殊的沟通活动，需要特殊的组织方式、特殊的职业技能，也要适用特殊的管理原则。根据西蒙的论述，我们可以给出如下建议：（1）调查研究工作和调查研究机构需要有明确的内容。组织一定要根据决策中心的需要，明确调查研究需要搜集的信息来源、信息途径、信息类型以及信息的加工处理要求，既要避免无用信息的堆积，又要避免必要信息的缺失；既要防止调查研究不充分对决策的影响，又要防止调查研究对决策的干扰。（2）调查研究工作和调查研究机构必须有明确的服务对象。西蒙指出，对这类机构进行管理的核心问题就是，“以便将接收到的信息以有效的形式迅速传输到组织的适当场所。125”这就要求，调查研究工作和调查研究机构所产生的信息要有明确的传输渠道，指向特定的决策中心，否则就会造成组织成员决策前提的混乱。（3）调查研究工作必须享有一定的独立性。无论是都外部信息的搜集还是对内部信息的获取，调查研究都可能需要从正式沟通渠道之外获取信息，这部分信息往往是对正式沟通的重要补充，因此，调查研究工作的具体展开必须得到权威体系的保护，更要依赖其独立性和专业性对信息进行审查。这一点对实际调查研究至关重要。（4）调查研究工作还是一项需要长期建设的组织功能。一方面独立的调查研究可以提供一个与正式组织体系完全不同的视角，发现一些被忽视的信息；另一方面调查研究也可能带来不同的问题解决思路和方案。重视调查研究，总是会让组织受益匪浅。这里我们再次引用西蒙在论述独立审查机构的功能时所用的一句话加以强调，“但总的来说，无论审查机构造成了什么问题，高层管理者都会发现，审查机构的协助极其宝贵，因为它向管理者提供的信息可能永远无法通过直线组织传输上来。126”2.​ 组织“记忆”库如果决策者赖以咨询的对象并不是当前组织中的某个个人或机构，而是组织历史上形成并积累起来的专业知识，那就相当于动用了组织的“记忆”库。当然，组织不是有机体，本身不具有记忆功能，所以，西蒙对“记忆”一词加了引号。按照西蒙的论述，组织中的记忆库就其存储方式而言主要有以下两种情形：（1）记忆在个人大脑中的关于组织特有的知识。这种知识与人员的稳定性有关，个体的离开实际上就意味着这种知识的流失；（2）以正式记录、手册、文件等方式存储的知识，包括以电子形式存放的数据资料。这类知识可以通过成员的查阅和学习而被组织获得。问题的关键并不在于组织知识的存储方式，而在于组织知识的内容。如何定义组织的特有知识？组织历史上会形成什么样的特有知识？组织历史上的知识又是如何形成的？关于这些问题，西蒙在“评论与延伸”部分展开了比较充分的论证，这里只讨论几个要点：（1）​ 组织记忆的性质。如果与人的心理活动相类比，组织记忆相当于人的直觉，从而也是其理性活动的重要构成部分。“所谓直觉就是辨别情景并引发适当的反应，利用存储对难题进行更系统更周全的分析。127”按照这一解释，组织记忆的实质就是关于组织中个体赖以辨别相关决策情景并引发相应策略的组织化知识。它为遇到类似决策问题的组织成员节省了再次辨析问题并探索应对方案的过程，直接建立了手段与结果之间的联系。西蒙将这种联系定义为“经验联系”。在《中国机长》这个故事中，无论是作为机长的刘传健，还是作为乘务长的毕楠，他们在面对飞机遭遇突发状况时的决策选择，都是个体的选择，但都有组织记忆的参与。这个过程就是诺贝尔奖获得者丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》这本书中给我们展示的系统1和系统2的协作与配合128。（2）​ 组织记忆的特征化与问题再现模式。在组织生存和发展历史中，被组织“记忆”下来的经验或知识浩如烟海，组织的历史越悠久，经历越富有传奇色彩，这种“记忆”就越丰富多彩。但就对组织成员决策的影响而言，最能反映组织核心特征的“记忆”，其影响的广泛性和持久性越应当引起关注。现在，管理学理论中已经用“组织文化”这一概念来描述这一现象，西蒙对此问题的讨论借用了生物学中DNA的概念。这里我们不想展开过多的讨论，只想强调两点：第一，组织记忆的特征化涉及多种因素的共同作用和复杂的社会心理过程，但这种特征一旦形成就对成员的行为及其关系发挥稳定的影响。它不仅确定了组织的边界，也会促进成员之间的协调，在不知不觉中就成为人们的决策前提；第二，之所以不知不觉，是因为它让组织成员接受了共同的问题再现模式。这种问题再现模式只有在于非组织成员的对比中才能识别出来。请看下面的一段文字：四个男人站在街角,他们分别是美国人、俄罗斯人、中国人,还有以色列人。一名记者上前问道:“打扰一下,请问你们对肉类短缺有什么看法?”美国人问:“什么是短缺?”俄罗斯人问:“什么是肉类?”中国人问:“什么是看法?”以色列人问:“什么是打扰一下?”故事中的描述或许有些夸张，但从中我们可以非常清楚地看到不同民族文化对人们认识问题角度的深刻影响。由此联想到在这次新冠病毒袭来的时候，中国人理解的“封城”与西班牙人理解的“封城”完全可能不是一个概念。认识这一点对跨文化沟通和跨文化管理非常重要，否则从决策到执行就会出现十万八千里的差别。与此相联系，组织学习与创新也要注意处理好组织特征的构建与组织特征的变革之间的辩证关系。一方面，组织管理者要经过培训、教育等活动适应组织的特殊性；另一方面还要根据环境变化的需要改变组织固有的思维定式。西蒙在结束这一部分讨论时所说的一句话对我们有极其重要的启示。他说：“再现模式的变更蕴涵着组织知识和技能的根本变化。在这样的情况下，常常看到各个层次大量的人事变迁就没有什么可意外的了。引入新知识和技能、抛弃旧的，比进行大规模的再教育往往更便宜更迅捷。129”
（二）转变团队观念，树立品牌IP化思维
观念的转变与新思维的树立不是企业制定几句口号，或是公司老板一声号召就能实现，这需要企业采取系统的手段和方法。1、开展系统的团队培训品牌IP化作为一个新生的、专业化的事务，甚至将直接推动品牌进化、迭代为崭新的商业物种，因为传统的惯性、认知的存量、既得性利益或舒适区的依赖，很多人或许不明白、不理解也不愿意去冒险。企业可以通过开展系列的培训工作，让企业团队中的相关人员了解：什么是IP、什么是品牌IP、品牌IP的底层逻辑与构成元素是什么、为什么企业要选择品牌IP化战略、通过哪些路径和方法来实现品牌IP化、相关岗位人员如何践行品牌IP化的相关工作……通过一系列的专业化的、系统性的培训，让大家认识和了解品牌IP，知道企业品牌IP化战略是发展的必然选择，并清晰地认识到自己之于品牌IP化的工作内容和方法。在理解的前提下才能产生认同，在认同的基础上才会有观念转变，在观念转变与新思维建立的基础上才能产生信心和执行力。开展系统的团队培训是转变观念、树立品牌IP化思维的重要方法。2、建立相应制度规范，强化观念转变开展系列的培训工作，是从团队内在层面即依靠自我认识的升级和视野的拓展来推动团队成员观念的转变，然而，仅仅依靠内在的影响和自我约束还是不够的。企业必须要出台相应的规章制度、管理规范、考核体系，来保证及强化团队品牌IP化思维的树立以及整体品牌运作观念的升级。企业应当导入品牌IP化落地执行的细则、标准、策略指导方法等一系列规范化的制度，让团队成员按照规定办事，例如品牌IP化的社群运营规则、品牌IP内容输出的要求等，在制度下办事转变原有的固定思维模式而形成新的习惯。当然，这些规章制度以及工作内容必须于考核相关联，这样才能起到强势推动的作用，才会提升制度落地执行的效率。3、成功样板效应示范与激发导入新事物时会面对来自方方面面的质疑与阻挠，通常这个时候采取强力推进并不是最佳路径，可以选择“让部分人先富裕起来”的方法，建立实验田，打造样板，以样板带动整体、打消疑虑。品牌IP化落地执行，可以选择存量小的产品或直接选择新产品率先导入品牌IP化，或是选择小区域市场率先开展品牌IP化工作，打造样板产品或样板市场。样板案例的锻造，首先可以让大家在操作的过程中深度了解和认识品牌IP化的实操战术体系和市场反应，打消原有的疑虑、建立信心，其次，还能冲击反对者、质疑者牢固的传统观念，激发他们转变旧观念、树立新思维的动力，最重要的是，可以通过样板案例的打造来探索、总结出一套切实可行的模式和方法，为企业品牌IP化战略的执行提供依据和经验。观念的转变和品牌IP化思维的树立对于企业品牌IP化是非常重要的首要工作，需要通过系统的工作而全力推动才能实现。
（二）在“基于价值观的文化管理系统”中，“企业文化”是什么
在多年的咨询实践中，我们对企业文化性质，除了通常意义的企业文化概念之外，一直强化以下两个认知：1.企业文化价值观体系是企业家及其高管团队的系统思考企业因其所有制的不同、行业性质的差异、所处时代的前后，以及资源获取能力或支配方式的强弱，都会对自身的发展有着不同的定位，迫使企业的经营团队要系统思考现在和未来。企业家及其管理团队对为什么办企业、办成什么样的企业、如何实现自己的战略目标等的系统思考，最后集中体现为企业文化中的价值观体系。价值观体系通过落地体现，会直接演变为企业的做事方式。如图2-1所示：图2-1价值观体系因此，企业文化理念体系，从本质上来讲是企业家及其高管团队对企业未来发展的系统思考。其使命和愿景涉及公司的战略制订，其经营理念和管理理念涉及公司的差异化经营及核心竞争力，其核心价值观涉及团队建设和价值取向。所有的企业文化管理，也应该围绕此展开。2.企业文化是顶层设计企业家及其高管团队的系统思考，最后聚焦在“事业、组织和人”三位一体上。什么样的事业，需要什么样的组织和什么样的团队来实现，应该具备哪些原则和行动准则……这些思考，就构成了企业顶层设计的基本原则。顶层决定底层，高端决定低端。企业的组织结构、内部诸要素之间只有与顶层设计一致，且围绕价值观体系的核心理念和愿景目标，与其关联、匹配和有机衔接，才能最终实现价值创造和终极追求。企业文化是顶层设计，如图2-2所示：图2-2企业文化是顶层设计对企业文化的正确认知，决定着企业文化落地方向的正确与否。企业文化落地，再也不是只在理念宣贯上变花样，而是依据顶层设计，结合企业家的系统思考，从团队和组织上下功夫，不断激活和优化，才能打造软实力，实现基业长青。华夏基石研发的基于价值观的管理优化系统方案是以管理为抓手的企业文化落地系统方案。其主要核心思想是以管理为主线，以激活为手段，以优化为目的，通过人的激活和组织优化两条途径全面提升企业的组织效能，同时打造出一支高绩效团队。基于价值观的管理优化系统方案如图2-3所示：图2-3基于价值观的管理优化系统方案

六、历久不衰：根深蒂固的婚姻陋习

在印度，童婚制、嫁妆制、寡妇殉夫制等形形色色的婚姻陋习，时至今日，依然故我，历久不衰，骇人听闻。印度自古就有早婚和童婚的习俗，这一陋习一直延续到现在，根深蒂固。印度古代的《摩奴法典》规定，女孩早婚是一种宗教义务，它明确写道：“女儿要在8岁至12岁完婚”，“30岁的男子应同12岁的幼女结婚，24岁的男子应同8岁的幼女结婚”。《高德姆宗教经》和《拉希沃拉衍家庭经》也认为，女孩子在月经来临之前，应把婚事确定下来，谁不这样做，谁就是罪人。让女儿月经来到之前结婚，父亲死后可以升天。《梵天往世书》中提到，幼女4岁以后可以结婚。中古时期，由于外来异族的入侵和种姓之间的疆界划分，父母争取女孩早嫁，以保持处女的纯洁，早婚的年龄一般为七八岁。印度教徒特别重视女子的贞洁，认为在女子性成熟之前结婚，是保持贞洁的最好办法，今天，印度妇女仍信守贞操制度，绝大部分新娘在新婚之夜仍是处女。英国殖民统治时期，女孩婚龄为八九岁，但在婆罗门种姓之间，童婚盛行，女孩早在三四岁就结婚。19世纪后期，童婚普遍流行，女孩只有一两岁就结婚了。即使在现代，早婚仍然是普遍现象。根据印度国家调查统计，印度妇女平均结婚年龄的记录是：1925-1931年为12岁，1931-1941年为14岁，1941-1951年为15岁，1951-1961年为16岁。印度国防部发现，在印巴1965年和1971年的两次战争中，印方因士兵阵亡而遗留下的寡妇，大多数年龄在15岁以下。1984年3月11日的《印度时报》报道，现在每个月都有成千上万的儿童结婚，最普遍的年龄是：女的9岁，男的9~11岁。而在北方邦的东部，女孩的婚龄为5、7、9岁，男孩为7、9、11岁，他们都采取单数，回避双数年龄，认为双数不吉祥。在保守落后的家族中，童婚更为流行。1984年4月，在拉贾斯坦曾公开举行集体童婚。在一个吉祥的日子里，一天就有1万对童男童女结婚。这一天，许多将成为夫妻的儿童，有的还在妈妈的怀抱里熟睡，一些醒着的儿童在周围玩耍，大多数儿童新郎新娘是用马驮或由大人抱着来到举行婚礼的地点。在帕蒂亚拉的一个婚礼上，人们看见新郎正在摇动着玩具，而新娘正在泰然自若地吸吮着自己的拇指，有的新娘是一岁零三个月，新郎比她大几个月。在2001年至2011年的人口普查期间，印度城市地区男孩和女孩在法定年龄前结婚的比例不断上升。印度2005-2006年进行的一次全国家庭健康调查显示，22.6%的女性16岁以前结婚，44.5%的女性16~17岁间结婚，2.6%的女性不到13岁结婚。在2011年的人口普查中，约67%的童婚发生在农村地区，33%的童婚发生在城市地区。童婚的盛行不仅影响儿童自身的身心健康，而且带来一系列社会问题，危及民族生存和国家利益。女孩过早结婚、怀孕、生育，身心健康受到很大摧残，不少人因年龄幼小分娩而造成死亡，据统计，印度每年平均有25万女子因过早分娩而死亡。此外，女子在还不懂事的年龄就背上沉重的生育子女的负担，无法走出家庭接受教育和从事社会活动，从而使她们的社会地位低下的局面难以改变。嫁妆制也由来已久。《摩奴法典》规定：“媳妇如能带来充足的财富，女性受到尊敬，神就喜悦。一切愿望幸福的男人，应该不惜一切代价继续供给女儿各种装饰品、衣物及食品”。这便是嫁妆制的起源。经过世世代代的演变，嫁妆制成为一种带有普遍性而必须恪守不渝的习惯，成为印度社会的一大罪恶，成为导致妇女悲惨命运的重要根源之一。妇女出嫁必须陪嫁，嫁妆的数额与日俱增。一个目不识丁的农业工人要求10万卢比的嫁妆，一个有身份的国家公务员要求几百万卢比的嫁妆，除衣物首饰外，还增添了电视机、摩托车、汽车、别墅等高档消费品。有的新娘因陪嫁少，过门后受到夫家的种种嘲弄和折磨，甚至被丈夫和公婆活活烧死。也有的由于忍受不了夫家的虐待和凌辱而自杀身亡。有的甚至结婚多年，已经是几个孩子的母亲，终因娘家无力补偿嫁妆而被迫致死。嫁妆成了一些人敲诈勒索和发财致富的途径，他们故意屡屡烧死新娘，以此榨取钱财。嫁妆制像洪水猛兽一样，成为印度妇女最大的威胁。图7-5嫁妆匣据1983年6月10日合众国际社报道：“在印度，每年因对嫁妆不满而烧死妇女的案件达3000起”。印度内政部长向议会上院报告称，从1983年12月1日到1984年3月31日的4个月内，仅在德里一地，烧死已婚妇女的案件共达228起。从1984年1月1日到3月31日的3个月期间，向警察局报告的烧死妇女案件共914起，德里反对嫁妆小组的一位官员说：德里一年就烧死妇女690人。一个妇女组织的负责人称：在德里每天至少发生两起烧死新娘的惨案。1990年全印度共有将近5000名新娘死于嫁妆制，其中878名证明是被谋杀的。据英国《每日电讯报》2010年2月27日报道，印度国家犯罪统计局近日称，2010年印度发生因嫁妆不足而烧死新娘的事件达8391起，这意味着每90分钟就有一位新娘被杀，10年前每年这样的惨剧只有6995起，而到2007年烧死新娘的案件数量却攀升至8093起。2012年，有8233名印度妇女因为与嫁妆相关的原因而丧命，平均每小时就有一名女性因嫁妆被虐杀！死亡女性绝大部分是年龄在18~30岁之间的年轻女性。 这些嫁妆惨案大都因“证据不足”或所谓“厨房事故”而不了了之。因为嫁妆谋杀案的作案者是新郎及其家人，他们因催逼更多的嫁妆而起谋杀之心，作案后往往制造诸如厨房失火等伪装现场，以逃避法律的惩罚。从下面几个具体事例中，可以看出法院对此类案件处理的概况。1980年12月1日，新德里发生了一起震动全国的火烧孕妇的惨案。怀孕8个月的21岁妇女苏达，因为娘家无力支付而在婚后拖欠婆家的3000美元的嫁妆费，她的丈夫库马尔用煤油淋在她的身上，把她锁在屋里点火焚烧，她的嚎叫声惊动了邻居，被抢救出来送入医院后不久死亡。初级法院的法官阿格瓦尔判决，对烧死苏达一案的3个被告即死者的丈夫、婆婆和小叔子处以死刑。这是印度法院有史以来第一次对因嫁妆烧死妇女案的罪犯判处死刑。然而，德里高等法院否定了原判：重新判决3个被告无罪，理由是证据不足，索要嫁妆是印度教的风俗习惯。1981年3月25日夜晚，在新德里，年轻的南妮因婆家的嫁妆要求未能得到满足而被烧死。南妮的哥哥向上百名示威群众控诉说，他妹妹经常受婆家人的殴打、威胁和虐待，婆家要一个冰箱、一台电视机，还提出要分享她祖先的遗产，当这些要求未得到满足时，他妹妹被婆家人淋浇汽油点火烧死，婆家人却狡辩说是事故着火。示威者要求当局逮捕罪犯，但无下文。1983年2月10日，18岁的大学一年级学生妮兰同一个商人兼高利贷者结婚，婚姻是妮兰的父亲和舅舅安排的。结婚时妮兰的父亲花费了5万卢比，但婆家进一步要求给一辆摩托车和一笔现金。妮兰已经怀孕2个月，她妈妈打算在妮兰生孩子的时候再赠送礼物，但婆家无休止的虐待迫使妮兰向父母不断诉苦。父母的回答是典型的老一代人的说法：“女人在婆家总是要受苦的”。他们教妮兰学着适应婆家的生活。妮兰还谈到她丈夫同26岁的继母关系不正常，而妮兰的母亲却说：“母亲同儿子睡觉完全是正常的”。6月8日，妮兰被婆家烧死，妮兰的父母控告婆家谋杀。但是，妮兰父母的控告也只是作为一次控告而已。1974年5月，16岁的德里中学生凯塔按照祖父的遗嘱，嫁给了附近一个农户人家。凯塔的父亲雅达夫为举办婚礼花去了4万卢比，而他月收入仅345卢比。根据双方达成的协议，在婚礼前15天，凯塔的父亲雅达夫已经给新郎家送去了大部分嫁妆，包括1万多卢布现金，在新德里超级市场采购的手表、毛料衣服、大型铜器皿等。按照习俗，凯塔要到一年以后才能去婆家，再完成第二次婚礼。在这一年期间，她父母需要进一步投资以巩固加强女儿婚姻的基础。1974年9月，在一个节日里，凯塔家给婆家送去一船粮食，这一年缺粮，她家是唯一的女儿家送粮食去的。在几个月内，凯塔的全部嫁妆被公公和婆婆分给了别人。到第二次举行婚礼时，凯塔娘家陪送的嫁妆已经没有了踪影。婆家又索要一个吊装电扇，凯塔的父亲以村中无电为由予以拒绝，男方立即改换要求，为他们打一口机井，女方照办了。在婆家，男人们先吃饭，还对凯塔做的饭加以指责，当凯塔同其他妇女一起坐下吃饭时，她们粗暴地鄙视嘲笑她的种姓，她必须按她所属种姓到院子角落垃圾桶前去吃饭，她含着眼泪忍受了这一切。她丈夫的弟弟们戏弄她，奸污她，为此，她向丈夫抗议，向婆婆和公公告状，但她公公也想奸污她，反而说她勾引他的小儿子们。几个月后，凯塔的父母在经她公公和丈夫曼坦同意后，将凯塔和曼坦接到了德里。凯塔的父母为曼坦找了一份工作，并把他们两间一套的房子给曼坦和凯塔住。然而，曼坦享受着丈人家为他提供的住房、口粮、礼物和工作，却野蛮地殴打凯塔。曼坦的家人对他住在德里不满，认为是凯塔唆使他离开了家，并不断写信给曼坦，将曼坦和凯塔叫回了乡下。回到乡下后，凯塔经常遭到毒打。接连6天，邻居没有看到凯塔的影子。1977年7月10日凌晨3点，连呼救命的凄惨尖叫声划破了农村的宁静。邻居们聚集在曼坦家门外喊叫，但好久没有听到院内的反应。不久，曼坦的父亲出现在凉台上，用手枪威胁群众离开。上午10点，村民100多人破门进入院内，只见凯塔直挺挺地躺着，火焰已经烧毁了她的面颊和头发，但手脚还完整。据说，凯塔的婆家人在她睡着的时候，用火把烧她，她翻身靠墙避火而未烧死。婆家人又用500卢比收买了一个江湖医生，给她打了毒药针。但是，许多村民发誓说，当时凯塔还在呼吸，就被放在木柴堆上火化了，当时是11点。就这样，凯塔最后被烧死了。之后，凯塔的公公向当地警察局进行了登记，写道：一个青年女子名叫凯塔已经死亡了。这样就算了结了这一惨案。据媒体报道，印度拉贾斯坦邦一名30岁女子2015年1月嫁给丈夫后，被要求交出5.1万卢比(约合5018元人民币)的嫁妆，但因没有能力负担，竟被夫家在额头和手臂刺上脏话，更遭丈夫及其兄弟轮奸。报道称，受害女子表示，她在2015年1月嫁给丈夫后，就经常遭丈夫和公婆虐打，甚至被要求交出嫁妆，但娘家的经济能力根本负担不了。警察瓦希德称，夫家人上个月把这位女子迷昏后，在她身体刺上好几句脏话与侮辱的字眼，丈夫甚至伙同兄弟轮流性侵她。从那时候开始这位女子就搬回家和父母同住，虽然尝试把刺青清除掉，但现在仍留有痕迹。据报道，目前警方正调查事件，暂未采取拘捕行动。据英国《每日邮报》2017年8月报道，印度24岁女子帕温德•考尔因嫁妆纠纷被丈夫家人活活烧死，让人惊愕。这对夫妇的婚姻完全出于两人自发结合，并非包办婚姻，结婚时女方并未给嫁妆。两人婚姻一直很美满，直至四年前，帕温德•考尔生下一子后，她的公婆开始向她索要钱财。据女方家人表示，2017年7月她因和公婆家的嫁妆纠纷回到了娘家。然而当她返回公婆家去整理她儿子的衣服时，被夫家人袭击了。其丈夫古尔恰兰•辛格和他的兄弟及父亲都将面临逮捕。印度寡妇命运之悲惨，可以说为世界之最。妻子一旦丧夫，变为寡妇，就等于失去了做人的权利，被视为不祥之物。她们被视为家中的负担，不得不忍受全家人的各种冷遇和责备，牛马一般地从事各种繁重的体力劳动并且受到种种虐待。她们在社会上受到排斥，被人厌恶，不准享受一般已婚妇女的各种权利和待遇，要过禁欲生活，不能穿花色衣服，不能佩戴首饰，把头发剃光以示与常人有所区别。更甚者，印度教严禁寡妇再嫁。印度教教规和习俗将贞节视为妇女最崇高的美德，规定“妻子一旦与丈夫结合，就是永远的结合，即使丈夫已经去世，也永远不能与他分离”。一个女人今生只能结婚一次，不论是一个20岁因战争丧夫而守寡的妇女，或是一个12岁的处女寡妇，或是一个幼时订婚的婴儿寡妇，都要坚持贞节守寡至死，不准再嫁。有些寡妇逃离家庭，奔向恒河岸边的神圣之城贝拿勒斯（现名瓦拉纳西）。印度人认为，恒河的水是从天上流下来的，在恒河里沐浴可以使灵魂圣洁，在恒河边死去，灵魂可以直升天堂。在贝拿勒斯的恒河岸上，有一座“寡妇之家”，住着来自印度各地，等待早日死亡的许多寡妇，其中有些人还非常年轻。对寡妇最为残忍、最为野蛮的风俗是“萨蒂”制度，即寡妇自焚殉夫风俗。这一习俗认为，寡妇为了表示对丈夫的钟爱和忠贞而牺牲自己，在丈夫的火葬堆中实行“萨蒂”殉夫，是妇女至高无上、无与伦比的高尚行为，这样她就获得升天的机会。反之，如果她动摇，怕火烧死，她就留在人世度过凄惨的一生。图7-6萨蒂制时至今日，在印度发生“萨蒂”的事件，仍然时有所闻。如1980年8月30日，在拉贾斯坦邦西卡尔县的贾德利村，有一个16岁的寡妇自焚殉夫。在高高的柴堆上，安放着一具待焚的男尸，他的遗孀身裹她结婚时穿过而仍然崭新的纱丽，她的头顶由前向后用朱红颜色分发。她两手合十，走上柴堆，周围的人点燃柴火，不久，火借风势，两具尸骨在烈焰中发出爆裂声，数以万计的围观者向火中投放鲜花。这样，女方家庭和当地居民都由于出了一位贞节烈女而引以为无上光荣。这一消息传遍了全印度，这个村子成了人们赞美和崇拜的对象。12天过后，成千上万的人涌到这位烈女殉夫自焚的地点，观看用牛奶浇凉骨灰并堆上椰子的仪式，当地官员也赶来参加仪式，这位烈女殉夫自焚的地点成了一个圣地，受人朝拜。不久后，一群妇女在德里举行游行，支持和保卫她们的神圣传统“萨蒂”。1987年，印度拉贾斯坦邦一村庄有位18岁少妇鲁普·坎瓦尔被逼自焚而死，印度全境掀起抗议风潮，为此印度政府曾修订防止寡妇殉葬的法律，违者将遭到最高7年监禁。随着现代印度女性意识的不断提高，寡妇自焚殉葬的传统受到了许多批评，印度官方也表示反对，但寡妇殉葬仍时有发生。2015年，印度北方邦一个35岁的妇女就被逼为夫自焚殉葬，数百名村民围观了这一过程，都见死不救。2018年1月，大名鼎鼎的桑杰•里拉•布汗萨里导演耗资21亿5千万卢比拍摄的一部赞美寡妇自焚殉夫的印地语大片《帕德玛瓦蒂王后》在印度上映，该剧中对自焚戏的美化，可能反映出很多印度人在潜意识里对寡妇自焚殉葬的肯定态度。反对寡妇殉葬在印度只是一种政治正确性，并没有真正深入每一个印度人的心中。
四级文件××-04-135产品审核检验规程
产品审核检验规程
19 多喝乳业：淡季不淡，引爆旺销
终端对手强势进攻，处于防守的云南多喝乳业有限责任公司（以下简称多喝乳业）四面受敌。为此，项目组采取了连环促销战，完成了“定奶”、“抢钱”，成就淡季不淡的销售效果。一、终端失守，寄望促销在我们介入之前，多喝乳业形势严峻，部分产品在终端失守。在白奶市场，多喝乳业主要的竞争对手——云南乍甸乳业咄咄紧逼，多喝乳业白奶在重点市场始终处于不利位置。在“个旧”市场，多喝乳业25个牛奶专卖店不敌竞争对手5个专卖店；果味酸奶在局部市场表现强劲，但由于没有促销支持，难挑大梁；高端佐餐奶前期投入巨大，属于典型的明星类产品，同样由于没有促销支持，加之管理薄弱，导致投入很大，流失也很快，形成恶性循环。联纵智达帮助多喝乳业推出“浓情多喝，香飘红河”系列活动。借助活动，抢夺市场，增加订奶户，提升销售额，成就淡季不淡的目的。在巩固老客户，抢夺新客户的同时，改变多喝奶在红河州的形象。并借此锻炼队伍，提升企整体形象，为新品上市奠定市场和人员基础。在这次活动中，温暖、人性、系统是基调。二、促销活动五连环，淡季夺城在淡季进行“浓情多喝，香飘红河”活动，趁竞争对手不备争夺市场。此活动共分五个部分，如图4-5所示，从整合传播造势，到全面启动系统活动，一气呵成，环环相扣，不给竞争对手任何喘息的机会。 图4-5促销活动五连环第一环，造势：推拉结合，全面运用当地各项传播资源，预热市场。第二环，专卖店：对多喝专卖店终端实施分类管理，进行生动化陈列，打造全新多喝形象，塑造良好的销售氛围。第三环，学校：公关入市，塑造良好企业形象，对消费者进行攻心策略，培养下一代年轻消费群，为销售进行扎实的铺垫。第四环，社区：通过社区活动，向消费者展现亲和力，塑造最优形象，直接拉动销售。第五环，奶点：在前面的基础上，资源聚焦，全面收网。（一）宣传造势先行活动前5天，针对活动主题与产品卖点，我们开始进行系列硬广告与软文地投放。与媒体进行深度合作，开辟百姓生活栏目中的健康专题，进行牛奶消费的科普教育，并且针对竞争对手提出了牛奶的“四要四不要”的竞争性诉求：要干净牛奶，不要纱布牛奶！——牛奶不干净，怎会有健康！多喝乳业拥有云南省唯一一台净乳机，可去除牛奶中的异味、体细胞、绒毛、杂质等。要营养牛奶，不要油腻牛奶！——牛奶不被吸收，怎会有营养！多喝乳业运用高科技牛奶均质机，可击碎牛奶中影响消化吸收的粗大脂肪。使多喝牛奶口感更柔滑，不油嘴，不发腻，更不易胀气。要放心牛奶，不要奶缸牛奶！——设备保证质量，奶缸里产不出放心奶！多喝乳业拥有红河州唯一一套达到国际一流技术标准的全封闭杀菌设备，确保消费者能喝到真正的放心牛奶。要科技牛奶，不要土法牛奶！——能力决定品质，没技术产不出好牛奶！多喝乳业拥有云南省唯一一名拥有乳品硕士学位的孙志海总工程师，公司还拥有国际标准的乳制品实验室和国际化、花园式厂房。由于红河州的报纸发行量有限，为了最大化地发挥传播效果，我们把所有报纸广告及软文都进行了加印，并要求各个战区在所有专卖店的活动过程中进行免费赠阅；在公司近300家专卖店中进行订户赠阅；对所有社区进行地毯式地户户投放，在全州13个市区的近百个社区的近5万户居民中进行全面的投放，最大化的把媒体资源运用到活动中；为了更好地配合媒体，我们同时在全州13个市所有县城所在地的重要街道悬挂活动条幅，最终要让所有目标区域内的消费者都知道活动信息。多喝乳业的宣传单如图4-6所示。                  图4-6 多喝乳业的宣传单（二）专卖店促销续热在预热市场后，需要推动消费者购买，随后，我们在专卖店举行的“家庭订奶促销活动”全面启动。（1）《温馨之家》奖励计划：活动期间订多喝温馨之家卡（一个月），送价值6元的超值防漏杯。（2）《欢乐之家》奖励计划：活动期间订多喝欢乐之家卡（三个月），送价值28元的精美五件套烹调碗。（3）《VIP之家》奖励计划：活动期间订多喝VIP之家卡（六个月），送价值58元的经典七件套碗具。此外，老顾客再送价值6元的卡通果条产品，新顾客再送价值3元的卡通果条产品。我们运用ABC分类法则对专卖店进行了全面的分类管理，重点专卖店给予资源与政策倾斜。比如，A类专卖店在活动期间，由企业配备专职促销人员3名，财务1名；B类专卖店配专职促销员2名。各项准备工作做好后，所有专卖店实施终端软硬生动化工程。硬终端的生动化：所有专卖店重新规划店内陈列，冰柜内产品陈列全部系列化，每个专卖店要在显眼处粘贴至少6张以上海报，店门口两边摆放2个关于活动与产品形象的展架，店内悬挂条幅一条，在专卖店500米内进行DM派发。软终端的生动化：对所有专卖店工作进行系统化、流程化梳理，所有工作人员必须严格按照流程执行，比如消费者订奶时应该先做什么，如何收款，如何向消费者介绍订奶卡地使用，提示消费者取奶时应该先用镊子夹取，再用干净毛巾擦一次等。通过前期的活动和传播，促进社区公众对多喝奶的关注和了解，培养与消费者之间的感情。（三）“香飘校园”，借船出海学生一直是多喝乳业关注的目标消费群，“香飘学校”活动主要是通过与学校师生的互动，建立学校消费者对多喝乳业品质、品牌的认同。并且让学生把活动信息带回家，为下一步香飘社区活动打下坚实的基础。校园活动一：免费品尝，营养不放假印制课程表，课程表背面为多喝乳业产品信息，由班主任老师将课程表发放给学生，学生凭借课程表可以获得多喝乳业赠送的果条一个和签字笔一支。建立多喝希望助学计划、多喝学生健康计划和优等生奖励计划，在指定学校推出关于贫困生与优等生赞助计划。A类学校为学生 人数为1000人以上，给5个特困生和5个优等生名额；B类学校为学生人数1000人以下，给3个特困生和3个优等生名额。给每个特困生资助学费800元，并赠奶一个学期；对每个特优生300元现金奖励，同时赠送多喝奶两个月。通过免费赠饮吸引学生关注，针对特殊学生群的资助和奖励计划，建立学生消费群品牌忠诚度，形成学生、家长、企业之间的互动，促进销售。校园活动二：“红河小记者，欢乐多喝行”行动我们与红河州教育局合作，在红河州所有学校选拔“红河小记者”，进行为期两天的“欢乐多喝行”活动。活动的内容为：第一天上午参观多喝乳业高原牧场，下午参观现代化生产基地，晚上参加多喝乳业牛奶品尝活动和牛奶知识竞赛；第二天白天体验牛奶生产过程，进行“我是多喝小小科学家（或工程师）”演讲，并让“小记者”自己动手做牛奶，做完相互品尝，晚上在合田民俗村举行篝火晚会。活动结束后，“小记者”撰写多喝见闻，获奖作品将在报纸上刊登。整个活动邀请《红河日报》、红河电视台进行全程报道，吸引社会关注。（四）香飘社区促销增温我们对红河州13市县所有社区进行全面的清盘，选择合作社区，这次活动中最关键的是说服社区居委会支持和参与活动。经过多方努力，最后确定了两种形式：（1）社区座谈会。邀请社区有影响力的意见领袖参加“浓情多喝，香飘红河”主题座谈会。受邀对象必须是社区意见领袖，如居委会主任、领导人家属、物业负责人以及教师、医生等有公信力并且善于传播的人士。我们首先就多喝乳业在产品品质、包装、服务、价格等方面的问题，征询消费者意见和建议。同时，社区访谈员就多喝乳业现在状况跟消费者进行正面地沟通，并针对消费者的疑问进行回答，最后，选择社区荣誉质量监督员，在每一个社区产生一名荣誉质量监督员。通过这个活动，把企业最新的产品、质量、技术、设备等信息传播开，同时增强社区消费者对多喝系列产品的信心，形成有利于多喝产品消费的市场氛围。增强老顾客消费多喝牛奶价值感，培养新顾客认同感，吸引游离消费者，形成科学的与社区消费者沟通的管道，为未来新品快速被市场接纳、认可奠定牢固的沟通基础。（2）免费品尝，免费抽奖。开展“寻人启事”，利用社区门牌号抽奖，然后贴出“寻人启事”（中奖名单），通过“寻人”制造轰动效应。在整个活动中，设置了5％的中奖率，奖品为20元左右的产品和礼品，借此拉近多喝乳业产品与消费者的距离，展示多喝乳业实力，消费者品尝产品口味，建立公众信心。配合专卖店的“金牌订奶户”等活动，达到吸引眼球，话题传播的目的。（五）盘点疏漏奶点并全面收网经过前面的宣传和活动推动后，我们进行自我盘点，寻找疏漏的地方，查漏补缺，实现渠道的全面强势覆盖，达到销售地稳步增长。我们发现还有部分情况需要扭转，首先，部分消费者对多喝还是将信将疑；其次，活动中部分专卖店的火爆场面对周边竞品的客流量没有影响。因此我们要单刀直入，围截竞品奶点，并全面收网。我们的抢夺战主要围绕终端奶点进行，并通过感情拉拢与利益诱惑达到目的。策略一：巩固自己的奶点。盘清自有奶点的地点和销量情况，针对此制定销量梯级奖励政策，提升自己奶点的单元销量；继续提升多喝奶在自有奶点中的品牌形象，完善自有奶线服务体系。策略二：抢夺竞品奶点。抢夺竞品奶点的目的是抢夺新客户，盘查、摸底竞品奶点，宣传我们的活动和产品，初步建立客情关系。然后给予充分的政策扶持，帮助其进行销量和利润分析，用利益来诱惑奶点。同时安排奶线人员送货、铺货，把我们的货铺入竞品奶点。这些争夺战，可以一对一、面对面地跟进，降低半信半疑人的购买门槛。我们还针对性地对终端进行服务宣传（活动POP、活动DM、陈列、卫生等），如图4-7所示，并安排人员协销，深入地了解客情，随时宣传我们的产品和最新政策。另外加强了消费者激励，两袋为一门槛，每买两袋巴氏奶送一袋果条。我们还针对性的推出撒手锏活动——“超乎你想象，说说就有奖”，只要你针对消费者主动推荐多喝奶，就会获得奖励。多喝的工作人员扮作消费者悄悄跟踪，如果恰好在你推荐的时候，被工作人员听到，就可以得到现场大奖。为了防止作假，我们扮作消费者人员不断地换人、换区域。 图4-7多喝乳业的终端活动 “浓情多喝、香飘红河”的整合营销传播活动首战告捷，成绩单如下：2005年1月13日，个旧市场白奶销售额一天就达120000元；2005年1月14日，个旧市场的最好的专卖店订奶回款达28000元；2005年1月17日，个旧有一个年近九旬的消费者一次性订多喝奶3年；2005年1月18日，红河州五大战区仅五天时间销售额就突破700000元；2005年1月19日，红河州一个多喝用户一次性订奶达10年之久；2005年1月20日，红河州五大战区新客户数量突破8000户；2005年1月23日，红河州五大战区白奶回款十天时间突破1000000元。
四、相关案例
案例一：安集科技【合作研发成果归属】安集微电子科技（上海）股份有限公司（简称：安集科技，股票代码688019）成立于2006年2月7日，由安集有限整体变更而来，公司注册资本3983.128万元人民币，经营范围是集成电路用相关材料的研究、设计、生产、销售自产产品，并提供相关的技术服务与技术咨询。报告期内发行人与上海大学、华东理工大学、苏州市永达氨基酸厂、长江存储科技有限责任公司和RHODIAOPERATIONS等机构合作研发相关技术，其中发行人与上海大学、华东理工大学的合作均已到期，与苏州市永达氨基酸厂和长江存储科技有限责任公司主要是采购、销售产品过程中的技术合作。就发行人的研发费用问题，监管机构要求说明：（1）与上海大学、华东理工大学合作研发的具体成果是否形成了专利或非专利技术，相关技术成果权利归属与许可使用情况，相关技术成果的应用领域，是否为发行人业务所需的核心技术；与上海大学合作研发协议中关于研发成果权利归属与许可使用的约定；（2）RHODIAOPERATIONS的科研背景，与其合作研发的技术是否属于核心技术或对核心技术起到重要作用的辅助技术，目前合作研发进度与成果情况，研发成果权利归属与许可使用的约定；（3）相关合作研发的费用总额与具体费用支付情况，与供应商、客户之间的合作研发是否涉及发行人核心技术、产品配方等机密，发行人是否采取了积极有效的保密措施；相关合作研发是否对发行人自主掌握核心技术与核心技术保密构成重大不利影响。发行人律师回复：（1）与上海大学、华东理工大学合作研发的具体成果是否形成了专利或非专利技术，相关技术成果权利归属与许可使用情况，相关技术成果的应用领域，是否为发行人业务所需的核心技术；与上海大学合作研发协议中关于研发成果权利归属与许可使用的约定。①与上海大学、华东理工大学合作研发的具体成果是否形成了专利或非专利技术，相关技术成果权利归属与许可使用情况，相关技术成果的应用领域，是否为发行人业务所需的核心技术。A．与上海大学的合作研发。根据律师与公司研发人员的访谈，发行人与上海大学合作研发的具体成果是研究开发了溶胶型氧化铈磨料，并在氧化物抛光液中应用。本次合作研发提交了1项发明专利申请，尚在申请过程中，具体情况如表3-3所示：表3-3与上海大学合作研发成果专利情况表序号专利申请名称专利申请号专利权人申请日期1氧化铈纳米介孔球的制备方法201711382372.5发行人、上海大学2017/12/20根据安集有限、上海安集与上海大学签署的《科研项目合作协议书》，在项目执行过程中形成的科技成果及知识产权归安集有限所有。上述发明专利“氧化铈纳米介孔球的制备方法”的专利权人为发行人与上海大学，系为完成项目验收要求，发行人同意上海大学成为该项非核心专利的权利人，对于该项非核心专利，双方对权利的行使未做约定。该技术成果的应用领域为抛光液，上述发明专利不属于发行人业务所需的核心技术。B．与华东理工大学的合作研发。根据律师与公司研发人员的访谈，发行人与华东理工大学合作研发的具体成果是研究开发了超纯电子级柠檬酸，并用于抛光液和清洗液的优化升级。本次合作研发提交2项发明专利申请，均在申请过程中，具体情况如表3-4所示：表3-4与华东理工大学合作研发的成果专利情况表序号专利申请名称专利申请号专利权人申请日期1一种电子级柠檬酸的制备方法201711452572.3上海安集、华东理工大学2017/12/282一种电子级柠檬酸的制备方法201711452747.0上海安集、华东理工大学2017/12/28根据上海安集与华东理工大学签署的《技术开发合同》，项目执行过程中，形成的科技成果及知识产权归双方共用，技术开发成果的技术秘密使用权、转让权归双方共有。如果5年内上海安集未量产，允许双方共同转让。该类技术成果的应用领域为抛光液、清洗液，上述发明专利不属于发行人业务所需的核心技术。②与上海大学合作研发协议中关于研发成果权利归属与许可使用的约定。根据上海安集与上海大学签署的《上海大学—安集微电子新材料联合研发中心合作框架协议》，上海安集与上海大学合作开发的各类技术成果归双方共同所有，对于技术成果的产业化，上海安集拥有优先于其他实体的权力，经双方同意后才可以向第三方转移技术。双方将联合申请各类专利等知识产权，具体分配方式根据具体项目另签协议。根据安集有限、上海安集与上海大学签署的《科研项目合作协议书》，在项目执行过程中形成的科技成果及知识产权归安集有限所有，上海大学研发人员享有其完成相关成果所发表的论文及申请的专利等的署名权。上海大学在发表论文或以其他任何形式使用本项目成果时，应在事前获得安集有限书面许可，具体利益分享方式和比例三方另行商定。综上所述，律师认为，与上海大学、华东理工大学合作研发的具体成果已说明正在申请相关专利；相关技术成果权利归属与许可使用情况已说明，相关技术成果的应用领域已说明，不属于发行人业务所需的核心技术；与上海大学合作研发协议中关于研发成果权利归属与许可使用的约定已说明。（2）RHODIAOPERATIONS的科研背景，与其合作研发的技术是否属于核心技术或对核心技术起到重要作用的辅助技术，目前合作研发进度与成果情况，研发成果权利归属与许可使用的约定。①RHODIAOPERATIONS的科研背景。根据公司的说明，RHODIAOPERATIONS是一家从事无机材料化学方面的公司，在颗粒悬浮液的制备方法和用途方面具备专门技术。RHODIAOPERATIONS能提供发行人在产品中定制化原材料，因此双方签署了《联合开发协议》。②合作研发的技术是否属于核心技术或对核心技术起到重要作用的辅助技术，目前合作研发进度与成果情况。根据公司的说明，RHODIAOPERATIONS能提供发行人在产品中定制化原材料，不属于核心技术或对核心技术起到重要作用的辅助技术。双方正在针对定制化原材料进行测试，目前尚未有成果。③研发成果权利归属与许可使用的约定。A．研发成果权利归属：根据RHODIAOPERATIONS和上海安集签署的《联合开发协议》（《JointDevelopmentAgreement》）约定，双方应共同拥有所有共同成果，并应研究保护这些成果的最佳方法。如果双方选择为任何共同成果申请专利，双方应确定申请专利的一方，并可以以自己的名义，在双方共同约定的有关国家提交包含该等共同成果的专利申请，以及采取与该等专利申请和所有与将被授予专利的起诉、维权和辩护有关的一切行动。双方应平均分摊申请方为此目的而产生的所有外部费用。各方有权以自身名义并在自行承担费用的情况下，在另一方不愿提交专利申请的国家提交包含共同成果的专利申请。B．研发成果许可使用：根据RHODIAOPERATIONS和上海安集签署的《联合开发协议》（《JointDevelopmentAgreement》）约定，RHODIAOPERATIONS可在无须向上海安集作出解释的情况下直接或间接地自由使用任何RHODIAOPERATIONS成果；上海安集可在无须向RHODIAOPERATIONS作出解释的情况下，直接或间接地自由使用任何上海安集成果。双方应能够自由地使用任何共同成果，出于该等目的，申请方应向另一方授予任何专利申请及将要授予的任何专利的非独占性且免费的许可。综上所述，律师认为，RHODIAOPERATIONS的科研背景已说明与其合作研发的技术不属于核心技术或对核心技术起到重要作用的辅助技术，目前合作研发进度与成果情况，研发成果权利归属与许可使用的约定已说明。（3）相关合作研发的费用总额与具体费用支付情况，与供应商、客户之间的合作研发是否涉及发行人核心技术、产品配方等机密，发行人是否采取了积极有效的保密措施；相关合作研发是否对发行人自主掌握核心技术与核心技术保密构成重大不利影响。相关合作研发的费用总额与具体费用支付情况。律师审阅了相关合作研发的协议，取得了上述合作研发项目的银行流水凭证。相关合作研发的费用总额与具体费用支付情况如表3-5所示：表3-5研发费用支付情况表合作方起止日期合作协议的主要内容协议约定的研发费用总额具体费用支付上海大学自2015年5月1日至2018年4月30日重点研发以纳米科技为核心的新材料产品，同时为产品研发提供战略分析及分析检测支持研发费用总额根据项目的大小和周期而定。上海安集资金主要用于项目研发及产品分析检测，上海大学资金主要用于中心日常办公运行，上海安集提供启动运行费用5万元上海安集已支付了5万元；发行人已支付了75万元根据上海市经济和信息化委员会的批准，给予项目主要承担单位（安集有限）和合作单位（上海大学）以下支持：专项资金支持安集有限150万元，安集有限由自筹资金支持上海大学研发经费75万元华东理工大学自2015年8月15日至2017年8月14日研究开发柠檬酸的纯化新技术项目研究开发经费和报酬合计30万元发行人已支付华东理工大学20万元，在华东理工大学将项目数据优化到发行人的标准后会支付后续10万元苏州市永达氨基酸厂自2017年11月23日至六年后为止甘氨酸产品项目技术合作项目合作费为300万元宁波安集已支付了苏州市永达氨基酸厂10万元RHODIAOPERATIONS自2018年9月14日至五年内完成开发用于集成电路器件半导体材料（例如晶圆）的化学机械平坦化的工艺和产品中的配方各方应承担各自因本项目而产生的直接或间接成本和费用。RHODIAOPERATIONS根据其向上海安集提供的样品数量，要求向上海安集收取所提供样品的成本尚未有费用支出长江存储自2018年12月28日起五年双方共同研发合同项下的抛光液达到预期工艺要求费用及支付方式由双方另行确定，目前尚未有明确的约定尚未有费用支出
一、管理实践中的基本命题
包政我一直在思考，中国的管理实践到底应该从哪里入手?听人讲了很多，好像哪个地方都可以入手。但我认为还是应该回到1938年巴拉德的理论，巴拉德认为一个伟大的组织应该有两个基本命题：共同的目标与贡献的意愿。究竟有没有共同的目标？我经过二三十年的管理实践，主要是咨询和教学，我发现这个问题没有解决。我想我们可以一边读德鲁克的书，一边来总结,为什么我们很多企业能够做大做强，更重要的是我们要把自己的组织建立在一个理论的基础上，才有可能作为理论指导去指导更多实践中的中国企业。中国人现在只有生意经，没有商业理论和事业理论，中国人需要建立自己的理论，通过读德鲁克的《管理》，我们知道了理论，再根据自身的实践，再去观察中国企业的实践，我们就会有新的理论框架，这样才能帮助中国企业走出来。从《管理》这本书当中我们获得什么呢？就是巴拉德提出的一个伟大组织应该有的两个命题的解决，我想紧紧围绕着这两个命题去思考问题。第一，一个企业的共同目标。如果我们不是一个共同的组织，我们就不可能有共同的目标，这个问题始终没有解决过。我们要解决这个问题，一定要建立共同体，可是在现实的管理实践中，企业的劳资矛盾非常大，共同体建立不起来，实际上在背后是共同意愿的问题，因为共同体与共同意愿是互为条件的。那如何解决这个问题呢？企业家要从过去的那种思考资本，依靠个性的权威管理向建立企业的自主规范管理改变。员工可以不信老板，但必须信制度、规则，一旦确立起制度规则以后，更多的人就可以站在制度规则的基础上履行他的职责，我们称之为授权或放权。第二，要让员工相信企业的利益是共享的。亨利·伏特在1915年的时候就跟工会签订协议，如果员工完成一年的目标任务，就把50%的利润分给员工当奖金，而且他做到了，他从根本上唤起了民众。100年以后我们中国的企业能不能学到这一点？现在很多企业最核心的问题其实就是老板舍不得分权，也舍不得分钱。我们在给企业做咨询的时候，要告诉老板一个道理就是要共享，建立一个共同的大事业，我们叫作企业大家庭。德鲁克说日本企业为什么能成功呢？因为他们把所有异姓变成一个大家庭，所以日本企业叫企业家族，而中国企业叫家族企业。我们在这个领域做咨询，最后的障碍就在这个地方，你跟老板之间的冲突也在这个地方。西方社会是从专业分工开始的，亚当·斯密的理论也叫分工理论。用德鲁克的思想：一个人在专业领域当中要坚持十六年，才有可能达到一种境界，如果不能坚持十六年，浅尝辄止，那就很难真正有所建树。现在中国的企业受到很大的挑战是什么？古人云：“学而优则仕”。这就导致在企业里横向合作部门墙很难打通，企业内部的政治过程和玩弄权术的过程非常复杂。如果有专业化的道路，就能够让员工知道，自己的专业领域越精深，越需要加强合作，横向的合作就变成可能。西方的整个效能来自于专业化，在高度专业化基础上紧紧合作，形成一个有效的大组织。现在中国很多企业稍微大一点就开始分，分成一个一个的小公司、子公司。那么如何让更多的员工走上专业化的道路呢？这是很困难的一件事情，需要有管理者帮助他的下属，在某个领域当中坚持，再坚持。如果我们的专业化不能有效地发展起来，我们的系统整体的模式是无效的，所以我们现在看到很多企业就是一堆个体户的集合，分工很差。在20世纪大概是1908年，亨利·福特生产出标准化的汽车，之后又经过五年时间把它做成流水生产线，他一直持续地发展专业化的程度。到了20世纪二三十年代的时候，亨利·福特成立新工厂，当时新工厂的8万名员工都是来自于南美的移民，基本上都是体力劳动者，8万名员工一共7800个职务，每个职务只有20到30个动作，把这些人组织起来，一天能够生产7000辆轿车。最近有电视报道称美国人是通过亨利·福特学会了规模化生产，然后使他的财富积累起来，西方社会用这种高度专业化的方式形成了有效的组织，其中包括提高应用知识、技术、方法、信息、经验等内容，包括后面的机器设备动力，都是在高度专业化的基础上实现的。可中国没有完成这样的过程，我们分工的程度比较低，每一个人都想着如何踢两脚球然后当教练，在企业当中我们看到稍微业绩好的就提拔为干部。专业化的道路实际上是要靠上司在日常工作中，以每周作为一个循环，告诉员工这周的任务是什么，然后怎么应用知识、经验、技术、方法甚至理论来工作，上司希望员工的表现是什么，在这周结束以后我们再见一次面再谈，每周写周记，总结经验，上司给谁优，一定要说出他优的理由和事实是什么。在专业化领域当中是一定要靠我们的干部去引导员工，让他们通过工作本身能够应用知识经验，不断精深，这样的话经过十年、二十年，企业的这条价值链就建起来了。在日本，公司的员工一般从大学毕业进厂到45岁，一干就是二十多年，始终在一线，在现有领域当中不断地工作，到45岁以后他们才会被选拔到战略决策层，也就是线长，是这个流程的领导，然后再大一点是更大流程的领导，都是流程当中的工作者，他们是行家里手，也是这条线的管理者。所有的流程分解成阶段，再分解成任务，再分解成活动，最后每个人按照这个流程晋升。因此在这个领域当中，干部主要是传帮带。而在我国的很多企业和组织机构都没有按这个去做，我们的干部稍微运气好一点就开始往上浮，没有人在创造价值的流程上做事情，干部基本上也不是行家。所以我们一定要通过流程化来设计职务，然后让干部沿着流程发展，然后他成为每个流程当中的关键人物，行家里手，这才是我们的正道。还有一点最重要的，我们通过这种方式不断地让每一个员工真正体验到工作的乐趣。过去一直不能解决的问题就是奖金、工资激励的问题，工资、奖金越多，越满足不了员工的欲望，我们把它叫作效用递减。因此就有了马斯德理论，马斯德理论说我们可以通过工作本身来调动积极性。怎么才能够通过工作本身调动积极性呢？就是要让员工在某个领域经过十年、二十年的努力，让他达到一种境界，他才会通过本身找到乐趣。有人问李昌鸿（中国陶瓷艺术大师）怎么能够坚守自己的工作那么多年时？他说他坚持了56年，其中很重要的原因是因为他通过这个工作获得了乐趣。怎么获得乐趣的呢？就是他所从事的工作能够应用知识、应用技术、应用方法、应用信息、应用理论、应用经验的乐趣。这是我们上司要帮助下属做的事情，如果我们上司能够帮助他们，能够让他们找到这个感觉，一定要引导他们去读什么书，掌握谁的经验，应用什么方法，他才会真正像手艺人一样找到乐趣。上司就是他的引路人，引导他走过三个阶段，第一个阶段是“看山是山，看水是水”，第二个阶段是“看山不是山，看水不是水”，最后达到一个境界，能够通过工作本身找到乐趣的，就是“看山还是山，看水还是水”。在引导员工方面如果管理者不能承担起人力资源管理的责任，经理人不管人事，这个组织是没有力量的。到最后老板只能是通过销售业绩来激励每一个人，可这是有条件的，就是老板必须能够达到控制市场的状态，假如控制不了市场，那么随着销量的增加，费用就会提高，价格就会下降，企业的边际利润率就会下降，老板奖励员工的奖金实际上已经不再是利润分享的概念了，而是拿现金流在奖励，一旦以现金流来奖励每一个员工，那么老板就陷入了成为现金流量依赖性企业，到了来年就需要以百分之多少的速度扩大现金流，进入一个恶性循环。我们要改变这种现状，首先一定要共享，企业挣钱了要和员工分享利润；其次要让各级管理者能够帮助员工在应用知识、经验、理论、技术和方法过程中，使他的内容的价值链变得很强大，提高专业化，提高效能，这样的话才能有效地去构建不一样的价值链和模式，形成良性循环，这是解决问题的根本之道。但现在中国企业的麻烦是在走不出来，两个挑战他们都做不到，一个挑战是如何建立制度的理性权威，依靠理性权威来驾驭组织，让大家建立普遍的诚信。第二个挑战是让各级管理者能够有效地引导下级员工走上专业化的发展道路，打造内部的有效率、高效能的价值链。企业在打造内部有效率、高效能的价值链的过程中，专业化越来越精深，就要把这种价值链引导到企业外部的客户服务关系上去。我们知道，过去我们只是研究顾客的需要，现在我们越来越看清楚了，我们要走进客户的价值链，在那个地方构建起基于价值链的盈利模式。中国的企业一定要大踏步地走进客户价值链，在那个地方谋求扎根，然后形成供求一体化关系，反过来再去整合上游的资源，包括人才资源、技术资源和产品资源，然后再为这个社区，这一群顾客服务，这是正道。要走进客户价值链，就要在客户那个地方率先引起市场扎根，然后通过管理者努力地让下属员工走专业化的道路，因为市场一旦扎根了，你有了自己的社区，有了这样一个社区的生活方式，有了品牌，那你就可以努力地去坚持你的专业化领域。这样就可以有效地解决巴拉德所讲的两个问题，一个是共同的目标，一个是为目标做贡献的意愿。概括起来讲就是我们要有这样的企业家群体，他们愿意通过创业建立起来个性权威，用自己的力量去建立起像华为任正非一样适度的理性权威。所有的经理人员能够按照制度规则确立其权威地位，管理的合法性，职业经理人就努力地去打造专业化的团队，功能性的团队，然后让他们在专业领域当中坚持十年、二十年，形成功效，然后努力向后端延伸，去建立社区，走进客户价值链。
6.找准流程切入点，提升业务价值
从事流程管理工作的人都知道，日常工作中需要涉及的知识面非常广，需要流程专业人员具备不同领域的专业知识，才能应对业务出现的各种问题和状况。不仅要有发现问题的敏感度，更要具备分析及解决问题的逻辑思维与技巧；不仅要站在客户角度思考解决方案，更要具备良好的内部沟通协调能力；不仅需要具备讲师资格上台演讲，“普度众生”，也需要能制作出让领导点赞PPT水平的能力；不仅需要具备战略思维及架构搭建能力，更需要脚踏实地深入现场发现细节问题的水平等，不可谓之不杂，绝对是公司综合性人才培养的摇篮。既然对流程人员的素质要求这么高，需要处理的事务理应“日理万机”，那么各级流程管理人员应该也会非常忙碌。但在与各事业部的流程人员沟通交流时发现，部分流程人员竟然抱怨发现不了问题，流程优化不知从何处下手，因不熟悉业务导致业务部门不配合等现象。这从一定程度上反映了公司流程人员在主动发现问题及与业务部门开展工作过程中存在一定的方法误区，缺乏“眼里有事”的意识。下面介绍三个工作过程中发现流程优化项目的案例，希望可以对您有所启发。案例一：道听途说+问卷验证的信息获取任何一家公司都存在新员工的入职与老员工的离职，这些人曾经可能是你的朋友，也可能是你经常对接联系的业务人员，或者就是你本人。你会经常听到这些周围的同事抱怨公司人力的招聘和离职流程太烦琐，人力资源部似乎每年都会要求填一次个人信息提报表，反反复复，让人厌烦。针对这些可能的抱怨和问题，流程管理人员为验证其真实性，可开展一次公司范围针对行政管理类流程问题的调研问卷，用数据结果验证这些道听途说假设的真实性，流程管理部门也顺势将其纳入了后续的流程优化计划中。案例二：董事长信箱为了更好地获取员工反馈企业问题的第一首资料，总裁办公室在公司内网开通了“董事长信箱”专栏。员工可以在上面将日常工作中遇到的问题及时反馈，经后台信箱管理员筛选后，自动将任务分配给对应责任部门，并要求给予答复和限期整改落实，此方法得到了员工的一致称赞。针对员工在董事长信箱反馈的流程问题，流程管理部门可时刻由专人监控，并对收集的问题迅速调查后及时给予答复，必要时成立流程优化专项解决。案例三：部门新成立时主动“投怀送抱”X部门为A公司新成立的事业部，虽然之前已经有此业务，但一直“寄人篱下”在其他事业部内部孵化。随着业务体量的剧增，公司决定将其作为新事业部进行独立运作。作为公司“新宠”的X事业部，其基础管理水平却较为薄弱，可谓是“百废待兴”，急需公司平台各部门给予大力支持。流程管理部门了解到此困难后，主动与X事业部的BU长进行沟通，愿意提供相关流程体系搭建及梳理方面的工作协助，为流程管理理念及实践在X事业部的开展奠定了良好的基础和开端。对其他企业的启发点/亮点：（1）流程管理部门在日常工作开展过程中要主动深入业务发现问题，要有一颗“没事找事”的心，只要你善于观察，主动作为，总能发现业务流程中的问题。当某一天公司不存在业务流程问题时，流程管理部门也就没有存在的必要性了。（2）流程管理工作存在的首先价值就是为内、外部客户创造价值，而日常出现的业务问题就是一个很好的切入点和契机，它能够迅速提升领导的重视，为公司带来实实在在的价值。
四、渠道成员合作难度和实力
1.经销商实力渠道成员实力强可以采用独家分销，实力弱应该采用选择分销。选择实力、信誉和威望更强的渠道成员，给予独家分销的优惠政策，可以鼓励其投入资源迅速打开市场。如果缺乏这样的合作伙伴，通过选择分销也能更好地覆盖各个细分市场。2.可获得性是否有合格的渠道成员？许多厂家设立分公司办事处，固然有渠道下沉和控制市场的目的，但也和在当地找不到实力强、能挑起大梁的合作伙伴有关，最后只好越俎代庖自己干总代理的角色。先做直销，打开市场后慢慢再转到经销商模式。3.经销商愿望对渠道成员的吸引力是否大？有许多厂商不能吸引中间商，只好采取直销的方式，所谓“倒着做渠道”，通过反向拉动渠道，先做直销逐渐提高影响力，吸引实力经销商加盟，最后改为分销的模式。选择独家经销商实力弱经销商实力强
  
    
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