包政

我一直在思考，中国的管理实践到底应该从哪里入手?听人讲了很多，好像哪个地方都可以入手。但我认为还是应该回到1938年巴拉德的理论，巴拉德认为一个伟大的组织应该有两个基本命题：共同的目标与贡献的意愿。究竟有没有共同的目标？我经过二三十年的管理实践，主要是咨询和教学，我发现这个问题没有解决。

我想我们可以一边读德鲁克的书，一边来总结,为什么我们很多企业能够做大做强，更重要的是我们要把自己的组织建立在一个理论的基础上，才有可能作为理论指导去指导更多实践中的中国企业。中国人现在只有生意经，没有商业理论和事业理论，中国人需要建立自己的理论，通过读德鲁克的《管理》，我们知道了理论，再根据自身的实践，再去观察中国企业的实践，我们就会有新的理论框架，这样才能帮助中国企业走出来。

从《管理》这本书当中我们获得什么呢？就是巴拉德提出的一个伟大组织应该有的两个命题的解决，我想紧紧围绕着这两个命题去思考问题。

第一，一个企业的共同目标。如果我们不是一个共同的组织，我们就不可能有共同的目标，这个问题始终没有解决过。我们要解决这个问题，一定要建立共同体，可是在现实的管理实践中，企业的劳资矛盾非常大，共同体建立不起来，实际上在背后是共同意愿的问题，因为共同体与共同意愿是互为条件的。那如何解决这个问题呢？企业家要从过去的那种思考资本，依靠个性的权威管理向建立企业的自主规范管理改变。员工可以不信老板，但必须信制度、规则，一旦确立起制度规则以后，更多的人就可以站在制度规则的基础上履行他的职责，我们称之为授权或放权。

第二，要让员工相信企业的利益是共享的。亨利·伏特在1915年的时候就跟工会签订协议，如果员工完成一年的目标任务，就把50%的利润分给员工当奖金，而且他做到了，他从根本上唤起了民众。100年以后我们中国的企业能不能学到这一点？现在很多企业最核心的问题其实就是老板舍不得分权，也舍不得分钱。我们在给企业做咨询的时候，要告诉老板一个道理就是要共享，建立一个共同的大事业，我们叫作企业大家庭。德鲁克说日本企业为什么能成功呢？因为他们把所有异姓变成一个大家庭，所以日本企业叫企业家族，而中国企业叫家族企业。我们在这个领域做咨询，最后的障碍就在这个地方，你跟老板之间的冲突也在这个地方。

西方社会是从专业分工开始的，亚当·斯密的理论也叫分工理论。用德鲁克的思想：一个人在专业领域当中要坚持十六年，才有可能达到一种境界，如果不能坚持十六年，浅尝辄止，那就很难真正有所建树。

现在中国的企业受到很大的挑战是什么？古人云：“学而优则仕”。这就导致在企业里横向合作部门墙很难打通，企业内部的政治过程和玩弄权术的过程非常复杂。如果有专业化的道路，就能够让员工知道，自己的专业领域越精深，越需要加强合作，横向的合作就变成可能。西方的整个效能来自于专业化，在高度专业化基础上紧紧合作，形成一个有效的大组织。现在中国很多企业稍微大一点就开始分，分成一个一个的小公司、子公司。

那么如何让更多的员工走上专业化的道路呢？这是很困难的一件事情，需要有管理者帮助他的下属，在某个领域当中坚持，再坚持。如果我们的专业化不能有效地发展起来，我们的系统整体的模式是无效的，所以我们现在看到很多企业就是一堆个体户的集合，分工很差。

在20世纪大概是1908年，亨利·福特生产出标准化的汽车，之后又经过五年时间把它做成流水生产线，他一直持续地发展专业化的程度。到了20世纪二三十年代的时候，亨利·福特成立新工厂，当时新工厂的8万名员工都是来自于南美的移民，基本上都是体力劳动者，8万名员工一共7800个职务，每个职务只有20到30个动作，把这些人组织起来，一天能够生产7000辆轿车。

最近有电视报道称美国人是通过亨利·福特学会了规模化生产，然后使他的财富积累起来，西方社会用这种高度专业化的方式形成了有效的组织，其中包括提高应用知识、技术、方法、信息、经验等内容，包括后面的机器设备动力，都是在高度专业化的基础上实现的。

可中国没有完成这样的过程，我们分工的程度比较低，每一个人都想着如何踢两脚球然后当教练，在企业当中我们看到稍微业绩好的就提拔为干部。专业化的道路实际上是要靠上司在日常工作中，以每周作为一个循环，告诉员工这周的任务是什么，然后怎么应用知识、经验、技术、方法甚至理论来工作，上司希望员工的表现是什么，在这周结束以后我们再见一次面再谈，每周写周记，总结经验，上司给谁优，一定要说出他优的理由和事实是什么。在专业化领域当中是一定要靠我们的干部去引导员工，让他们通过工作本身能够应用知识经验，不断精深，这样的话经过十年、二十年，企业的这条价值链就建起来了。

在日本，公司的员工一般从大学毕业进厂到45岁，一干就是二十多年，始终在一线，在现有领域当中不断地工作，到45岁以后他们才会被选拔到战略决策层，也就是线长，是这个流程的领导，然后再大一点是更大流程的领导，都是流程当中的工作者，他们是行家里手，也是这条线的管理者。所有的流程分解成阶段，再分解成任务，再分解成活动，最后每个人按照这个流程晋升。因此在这个领域当中，干部主要是传帮带。

而在我国的很多企业和组织机构都没有按这个去做，我们的干部稍微运气好一点就开始往上浮，没有人在创造价值的流程上做事情，干部基本上也不是行家。所以我们一定要通过流程化来设计职务，然后让干部沿着流程发展，然后他成为每个流程当中的关键人物，行家里手，这才是我们的正道。还有一点最重要的，我们通过这种方式不断地让每一个员工真正体验到工作的乐趣。

过去一直不能解决的问题就是奖金、工资激励的问题，工资、奖金越多，越满足不了员工的欲望，我们把它叫作效用递减。因此就有了马斯德理论，马斯德理论说我们可以通过工作本身来调动积极性。怎么才能够通过工作本身调动积极性呢？就是要让员工在某个领域经过十年、二十年的努力，让他达到一种境界，他才会通过本身找到乐趣。

有人问李昌鸿（中国陶瓷艺术大师）怎么能够坚守自己的工作那么多年时？他说他坚持了56年，其中很重要的原因是因为他通过这个工作获得了乐趣。怎么获得乐趣的呢？就是他所从事的工作能够应用知识、应用技术、应用方法、应用信息、应用理论、应用经验的乐趣。这是我们上司要帮助下属做的事情，如果我们上司能够帮助他们，能够让他们找到这个感觉，一定要引导他们去读什么书，掌握谁的经验，应用什么方法，他才会真正像手艺人一样找到乐趣。上司就是他的引路人，引导他走过三个阶段，第一个阶段是“看山是山，看水是水”，第二个阶段是“看山不是山，看水不是水”，最后达到一个境界，能够通过工作本身找到乐趣的，就是“看山还是山，看水还是水”。

在引导员工方面如果管理者不能承担起人力资源管理的责任，经理人不管人事，这个组织是没有力量的。到最后老板只能是通过销售业绩来激励每一个人，可这是有条件的，就是老板必须能够达到控制市场的状态，假如控制不了市场，那么随着销量的增加，费用就会提高，价格就会下降，企业的边际利润率就会下降，老板奖励员工的奖金实际上已经不再是利润分享的概念了，而是拿现金流在奖励，一旦以现金流来奖励每一个员工，那么老板就陷入了成为现金流量依赖性企业，到了来年就需要以百分之多少的速度扩大现金流，进入一个恶性循环。

我们要改变这种现状，首先一定要共享，企业挣钱了要和员工分享利润；其次要让各级管理者能够帮助员工在应用知识、经验、理论、技术和方法过程中，使他的内容的价值链变得很强大，提高专业化，提高效能，这样的话才能有效地去构建不一样的价值链和模式，形成良性循环，这是解决问题的根本之道。

但现在中国企业的麻烦是在走不出来，两个挑战他们都做不到，一个挑战是如何建立制度的理性权威，依靠理性权威来驾驭组织，让大家建立普遍的诚信。第二个挑战是让各级管理者能够有效地引导下级员工走上专业化的发展道路，打造内部的有效率、高效能的价值链。

企业在打造内部有效率、高效能的价值链的过程中，专业化越来越精深，就要把这种价值链引导到企业外部的客户服务关系上去。我们知道，过去我们只是研究顾客的需要，现在我们越来越看清楚了，我们要走进客户的价值链，在那个地方构建起基于价值链的盈利模式。中国的企业一定要大踏步地走进客户价值链，在那个地方谋求扎根，然后形成供求一体化关系，反过来再去整合上游的资源，包括人才资源、技术资源和产品资源，然后再为这个社区，这一群顾客服务，这是正道。

要走进客户价值链，就要在客户那个地方率先引起市场扎根，然后通过管理者努力地让下属员工走专业化的道路，因为市场一旦扎根了，你有了自己的社区，有了这样一个社区的生活方式，有了品牌，那你就可以努力地去坚持你的专业化领域。这样就可以有效地解决巴拉德所讲的两个问题，一个是共同的目标，一个是为目标做贡献的意愿。

概括起来讲就是我们要有这样的企业家群体，他们愿意通过创业建立起来个性权威，用自己的力量去建立起像华为任正非一样适度的理性权威。所有的经理人员能够按照制度规则确立其权威地位，管理的合法性，职业经理人就努力地去打造专业化的团队，功能性的团队，然后让他们在专业领域当中坚持十年、二十年，形成功效，然后努力向后端延伸，去建立社区，走进客户价值链。