从沟通的定义来看，沟通是传输决策前提的过程，因此从逻辑是就包括两个方向的内容：一是将自己做出的决策结果告诉别人，让别人作为决策的前提来运用，这个过程发生在自己的决策之后；另一个是用别人的决策结果作为自己决策的加工材料，这个过程发生在自己的决策之前。这两个过程严格来讲没有什么不同，不过是看问题的角度发生了变化，但如果将这个过程和权威的角色结合起来，那就会产生另一种景象，既然权威是“指导他人行动的决策制定权力”，那么，权威为了达到这样的目的，就需要让命令或者指示首先具有权威性。因此，组织就有可能做出一种安排：要求组织制度规定的权威角色，在决策前听取一些专家的意见和建议。其目的就是为了首先保证指示或者命令的内容具有正确性和合理性，然后才仰赖权威的角色传播出去，这样就会大大减少组织内部对抗权威角色的现象。

1.​ 参谋咨询中心（人员）与调查研究

如果决策者赖以咨询的对象是某个职位或者某个专门机构，组织内就出现了所谓的决策中心和参谋咨询中心的分离。决策中心就是权威角色的组织化表现，参谋咨询中心则是沟通职能的组织化表现。西蒙对这一问题的论述意味深长。他说“这类分工的确有重要意义。因为它意味着通过在行政长官办公室配属一些专家，他们能从各自的专业角度对输出信息进行审查，又不会导致权威系统进一步复杂化。124”

这不仅指出了参谋咨询中心（人员）的性质和核心职能，还非常明确设置此类组织的基本原则。

第一，此类机构或者人员是专家。无论他们是以秘书的角色出现，还是以参谋或者“师爷”的角色存在，他们都应该被看作专业技术人员，或者首先要明确他们专业技术人员的身份。他们应当有自己的专业技术要求，也应该享有专业技术人员的组织待遇，辅助决策只是分工的要求，而不是地位高低的标志；他们也应当以专业技术人员自律，而不应当错误地自视为决策系统中的权威角色。

第二，此类机构的核心职能对相关信息的审查。这种职能就使得其具有了双重身份：一方面他要“过滤”信息，让必要的信息输出或者输入，这就减少了权威系统信息沟通的载荷；另一方面他“植入”了信息，将自己的专业理解融入到决策中心的决策前提中去。理解这种身份的双重性对组织非常重要，如果和上面沟通中的动机以及信息接收能力结合起来就会发现，如果此类机构设置不力就会给组织增加新的麻烦；

第三，设置此类机构的基本原则就是要避免权威系统的进一步复杂化。这种复杂也要辩证地把握：一方面对信息的审查就意味着赋予了专业技术的权威性，如果不能平衡好专业技术权威与组织控制群体的管理性权威的关系，组织的控制群体就可能沦为“傀儡”；另一方面对信息的审查也意味着增加了信息沟通的环节，可能导致信息传递的失真或遗漏。因此，综合协调参谋结构（人员）与决策中心之间的关系，是管理实践中不可回避的一对矛盾。

需要特别提示的是，西蒙在这一部分还专门讨论了调查研究活动和调查研究机构的问题。根据搜集信息的来源，调查研究机构可以分为内部调研为主和外部调研为主两类，管理者还要经常对组织或其某部分进行追踪和分析和全面考察，西蒙对它们的组织运作以及可能产生的问题进行了较为充分的讨论。

在很多论述沟通的管理著作中，调查研究并不是一个独立的内容；在关于组织设计的管理书籍中，调查研究机构也很少作为一个特殊的组织结构问题来讨论，调查研究活动也仅仅被看成是职能管理部门的一项工作。但西蒙为什么对调查研究如此强调呢？笔者认为，西蒙的用意凸显调查研究工作的特殊性和调查研究结构的特殊地位。与一般的参谋咨询机构（人员）相比，调查研究不仅仅是对获取的信息进行审查，还要主动搜集和获取信息，这就决定了调查研究是一种比较特殊的沟通活动，需要特殊的组织方式、特殊的职业技能，也要适用特殊的管理原则。

根据西蒙的论述，我们可以给出如下建议：

（1）调查研究工作和调查研究机构需要有明确的内容。组织一定要根据决策中心的需要，明确调查研究需要搜集的信息来源、信息途径、信息类型以及信息的加工处理要求，既要避免无用信息的堆积，又要避免必要信息的缺失；既要防止调查研究不充分对决策的影响，又要防止调查研究对决策的干扰。

（2）调查研究工作和调查研究机构必须有明确的服务对象。西蒙指出，对这类机构进行管理的核心问题就是，“以便将接收到的信息以有效的形式迅速传输到组织的适当场所。125”这就要求，调查研究工作和调查研究机构所产生的信息要有明确的传输渠道，指向特定的决策中心，否则就会造成组织成员决策前提的混乱。

（3）调查研究工作必须享有一定的独立性。无论是都外部信息的搜集还是对内部信息的获取，调查研究都可能需要从正式沟通渠道之外获取信息，这部分信息往往是对正式沟通的重要补充，因此，调查研究工作的具体展开必须得到权威体系的保护，更要依赖其独立性和专业性对信息进行审查。这一点对实际调查研究至关重要。

（4）调查研究工作还是一项需要长期建设的组织功能。一方面独立的调查研究可以提供一个与正式组织体系完全不同的视角，发现一些被忽视的信息；另一方面调查研究也可能带来不同的问题解决思路和方案。重视调查研究，总是会让组织受益匪浅。这里我们再次引用西蒙在论述独立审查机构的功能时所用的一句话加以强调，“但总的来说，无论审查机构造成了什么问题，高层管理者都会发现，审查机构的协助极其宝贵，因为它向管理者提供的信息可能永远无法通过直线组织传输上来。126”

2.​ 组织“记忆”库

如果决策者赖以咨询的对象并不是当前组织中的某个个人或机构，而是组织历史上形成并积累起来的专业知识，那就相当于动用了组织的“记忆”库。当然，组织不是有机体，本身不具有记忆功能，所以，西蒙对“记忆”一词加了引号。按照西蒙的论述，组织中的记忆库就其存储方式而言主要有以下两种情形：（1）记忆在个人大脑中的关于组织特有的知识。这种知识与人员的稳定性有关，个体的离开实际上就意味着这种知识的流失；（2）以正式记录、手册、文件等方式存储的知识，包括以电子形式存放的数据资料。这类知识可以通过成员的查阅和学习而被组织获得。

问题的关键并不在于组织知识的存储方式，而在于组织知识的内容。如何定义组织的特有知识？组织历史上会形成什么样的特有知识？组织历史上的知识又是如何形成的？关于这些问题，西蒙在“评论与延伸”部分展开了比较充分的论证，这里只讨论几个要点：

（1）​ 组织记忆的性质。如果与人的心理活动相类比，组织记忆相当于人的直觉，从而也是其理性活动的重要构成部分。“所谓直觉就是辨别情景并引发适当的反应，利用存储对难题进行更系统更周全的分析。127”按照这一解释，组织记忆的实质就是关于组织中个体赖以辨别相关决策情景并引发相应策略的组织化知识。它为遇到类似决策问题的组织成员节省了再次辨析问题并探索应对方案的过程，直接建立了手段与结果之间的联系。西蒙将这种联系定义为“经验联系”。在《中国机长》这个故事中，无论是作为机长的刘传健，还是作为乘务长的毕楠，他们在面对飞机遭遇突发状况时的决策选择，都是个体的选择，但都有组织记忆的参与。这个过程就是诺贝尔奖获得者丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》这本书中给我们展示的系统1和系统2的协作与配合128。

（2）​ 组织记忆的特征化与问题再现模式。在组织生存和发展历史中，被组织“记忆”下来的经验或知识浩如烟海，组织的历史越悠久，经历越富有传奇色彩，这种“记忆”就越丰富多彩。但就对组织成员决策的影响而言，最能反映组织核心特征的“记忆”，其影响的广泛性和持久性越应当引起关注。现在，管理学理论中已经用“组织文化”这一概念来描述这一现象，西蒙对此问题的讨论借用了生物学中DNA的概念。这里我们不想展开过多的讨论，只想强调两点：第一，组织记忆的特征化涉及多种因素的共同作用和复杂的社会心理过程， 但这种特征一旦形成就对成员的行为及其关系发挥稳定的影响。它不仅确定了组织的边界，也会促进成员之间的协调，在不知不觉中就成为人们的决策前提；第二，之所以不知不觉，是因为它让组织成员接受了共同的问题再现模式。这种问题再现模式只有在于非组织成员的对比中才能识别出来。请看下面的一段文字：

四个男人站在街角,他们分别是美国人、俄罗斯人、中国人,还有以色列人。

一名记者上前问道:“打扰一下,请问你们对肉类短缺有什么看法?”

美国人问:“什么是短缺?”

俄罗斯人问:“什么是肉类?”

中国人问:“什么是看法?”

以色列人问:“什么是打扰一下?”

故事中的描述或许有些夸张，但从中我们可以非常清楚地看到不同民族文化对人们认识问题角度的深刻影响。由此联想到在这次新冠病毒袭来的时候，中国人理解的“封城”与西班牙人理解的“封城”完全可能不是一个概念。认识这一点对跨文化沟通和跨文化管理非常重要，否则从决策到执行就会出现十万八千里的差别。

与此相联系，组织学习与创新也要注意处理好组织特征的构建与组织特征的变革之间的辩证关系。一方面，组织管理者要经过培训、教育等活动适应组织的特殊性；另一方面还要根据环境变化的需要改变组织固有的思维定式。西蒙在结束这一部分讨论时所说的一句话对我们有极其重要的启示。他说：“再现模式的变更蕴涵着组织知识和技能的根本变化。在这样的情况下，常常看到各个层次大量的人事变迁就没有什么可意外的了。引入新知识和技能、抛弃旧的，比进行大规模的再教育往往更便宜更迅捷。129”