热门：快消品零售营销老板
你是谁，你从哪里来
“乾知大始”，实际上有种宇宙生成论的感觉。乾是最大的，始是开始，就是说宇宙间最大、最原始、最根本的开端，用一个字来表示，那就是乾。当然，世界上不同的文化体系对世界的来源有不同的解说。基督教认为世界是上帝创造，是神创造的。在《圣经·旧约》里面，一开始就说，起初神创造天地，然后第一天创造了什么，第二天又创造了什么，到第六天创造了人，然后就觉得由人来管理上帝创造出来的世界很好。上帝和人一样，工作累了想休息一下，于是第七天成了星期天，成了上帝法定的休息日。这就是西方文明对世界来源的看法。东方人呢？道家学说认为世界是大道产生出来的，“道生一，一生二，二生三，三生万物”。不管是西方说世界是上帝创造的，还是东方说世界是道产生的，这些我们都不管，关键是要追问一下：为什么上帝要创造这个世界？为什么道要产生这个世界？在西方基督教里面，你问到这里就要被呵斥，打住！不准再往下想了！人是被造之物，怎么能够揣测造物主的旨意呢？！所以，你只能信，不能怀疑、追问。东方文化怎么解释呢？好像也没有什么定论。在《易经·系辞》这里，就告诉我们说是“乾知大始”，乾是万物的开端。但是我们要注意中间这个“知”字，这是什么东西呢？这个“知”作智慧的“智”讲。对于我们一般人来说，智慧就是聪明才干，但是在宗教学说里面，尤其是佛学里面，智慧是被提得很高的，被称为般若，不是一般的智慧，而是能产生一切智慧的根本，又被称为佛性、真如。“乾知”说明了什么问题呢？说明在乾卦里面，最核心的精神就是智。在西方世界里，上帝是具有精神性的，上帝创造了万物。中国道家说道创造了万物，那么道是不是也具有精神性呢？如果你说有精神性，精神性又在哪里呢？是什么样子呢？如果说没有精神性就更不行。我们人当然自己明白，除了我们这个肉坨坨之外，还是有精神的。其它的生物呢？按照古人的看法，就是万物有灵，万事万物都有灵性，都有精神性。如果说上帝和道都没有精神性，他们又如何创造得出一个有精神性的世界呢？这是说不过去的。按照我们的逻辑来说，这个原始的、最本元的东西应该是具有精神性的。但是，这个精神性是什么样的呢？我们大家看得见吗？体会得到吗？当然，可能有些人体会得到，也有些人体会不到。那么就算体会到了，你又说得出来是个什么东西吗？恐怕没人说得出来。不光是我们现代人说不出来，古代的大圣大贤也说不出来。老子《道德经》那么厉害，专门讲道，最后也就说了个“惚兮恍兮，其中有象；恍兮惚兮，其中有物”，就是这么回事。恍惚中有那么个东西，有那么个精神现象在里面，但是具体要说，又说不出个所以然来，只好说“道可道，非常道。”所以，大道是说不出来的，但是可以体会，可以去悟。当然，体道可不是哪个人都可以做到的，要真正愿意体道而行的人，并且要如是修、如是行，才会有切身的体会。这里说的“乾知大始”，明确说了乾这个东西是有精神性的，就是万物的开始，具有绝对性。西方神学把这个称为上帝，西方哲学则称之为“绝对精神”。在古希腊哲学里面，也有宇宙灵魂的说法。我们人不过是宇宙这个大灵魂中产生的一个个子灵魂而已。宇宙这个大灵魂产生了人、万物这些子灵魂，这些子灵魂的生命消亡以后，又要回归到宇宙的大灵魂中去了。这是一种绝对性的东西，没有什么可以描述，也没有什么可以比拟。实际上，这也就是乾的精神性，就是“乾知大始”的感觉。
7.交接要求
交接是双方对于货物货权转换的确认过程，客户对于交接的要求是什么，需要在需求档案中明确。举例来说，如交接地点，是在客户门口，还是仓库？交接方式是整箱交接，还是单品交接？交接后需要哪些确认单据？交接后是否需要其他的额外服务，如协助上架？等等。
（三）企业内部层面：人员结构不合理与管理困境
中小微企业大多依赖老员工，这些老员工跟着老板多年，熟悉企业内部情况，但很多人忙而无效，经验主义盛行。他们觉得质量体系会束缚自己，影响自身利益，所以抵触推行质量体系。 以前没体系的时候，他们想怎么干就怎么干，出现异常老板也不知道，很多无效工时、报废损失都被掩盖了。一旦推行质量体系，这些问题就会公开，触犯他们的利益。而老板又离不开这些老员工，因为他们有技术，即便管理混乱，也能勉强完成交货。 更棘手的是，中小微企业请不起既懂技术、又懂管理，还能雷厉风行推行改革的人。要是把老员工换掉，新上任的管理人员技术不过关，企业就可能交不了货，陷入恶性循环。
培养培养“短板员工”（孙彩军著）
“短板员工”管理摘自：《赚不赚钱靠店长，从懂管理到会经营》在团队管理和塑造方面，相信绝大部分店长都听说过“木桶原理”这个理论。因此，要增强团队的整体战斗力，就要多用心关注团队成员中的“短板”员工成长。在管理短板员工的时候，店长应该怎样做，才能让短板员工快速成长起来？譬如说新入职的员工，有可能因为对行业一无所知，刚到专卖店也不知道从何做起。相对已经在门店里做了二三年的老员工来说，这样的新员工就是团队里的短板员工。短板员工往往一时半会很难融入团队，在和同事间进行相处时，偶尔还会表现得格格不入。店长在和这样的员工进行交流时，首先要充分意识到新员工的“脆弱”和“自尊”，在沟通技巧和说话方式上都要有所注意，然后在相互尊重和理解的基础上进行有效沟通和培养。相对于老员工来说，短板员工的“可塑性”更强，也更容易根据店长的主观意愿进行定向人才培养。所以说，聪明的店长不应该视团队中的短板员工为门店发展的绊脚石，甚至应该为自己的团队里存在一两个短板员工而感到庆幸。那么，店长该如何来管理并培养短板员工？短板员工短在哪里要管理并培养好短板员工，店长首先应该弄清楚短板员工到底“短”在什么地方。是在对待工作时的“主观能动性”短，还是本身的“能力”一直就短？例如，张三进入某家纺专卖店做导购员已经快三个月了，可在这三个多月里，她一单销售也没做成，每天都和其他同事一样准时上下班，该做什么工作的时候也没有特意偷懒，表面上看，她也是一名规规矩矩的员工。第一个月快结束的时候，店长找她私下聊了聊，问她有没有什么工作上的麻烦，比如会不会介绍产品，会不会和顾客进行沟通等等，她的回答也很正常。到了第二个月中旬的时候，店长又把她叫到休息室，问她这段时间是不是对工作有什么想法，为什么这门长时间还是没有做成一单？她支支吾吾说了半天也没说明白自己的问题到底出在哪里。工作中的所有流程她都是按照店长的吩咐去做的，不存在偷懒，但就是不知道为什么一直做不了单。在第三个月快结束的时候，张三还是没有做成一单生意。按照公司的规定，新入职导购，如果在试用期三个月内一单生意没做成就要被开除。这个时候的店长是看在眼里急在心里，因为店长一方面对张三的能力产生怀疑，另一方面又因为专卖店缺少导购，而张三长相姣好，又比较勤奋，培养的好，一定能成为门店的骨干员工。为此，店长决定再次和张三进行单独沟通，且沟通的地点不再是门店的休息室，而是附近街道上的一家咖啡馆。舒缓的音乐，浓香的咖啡，张三不再觉得坐在对面的店长是盛气凌人的领导，三句两句一交谈，她就向店长敞开了心扉：其实这三个月里，她工作上做得一点也不开心，因为店里人少，老同事对她又爱理不理，每次在卖产品遇到实际问题的时候，她不是选择主动问同事或店长，而是随意按照自己的想法来做，因为缺乏经验，所以一单也没做成。很多次在面对顾客卖产品的时候，她都很想做好，但每次都因为沟通的方式不对而被顾客拒绝，于是便越做越没有信心。由此可见，张三的“短”不是“能力”的问题，而是“心态”和“态度”的问题。作为店长，只有深刻了解短板员工的“短处”才能做到有针对性的去培养。取长补短的方法找到短板员工的“短处”，接下来的工作就是针对短板员工做“取长补短”工作。店长在深入了解每一个下属员工的长处和短处后，还要善于在工作中对“长短”员工进行搭配分工，如让某方面经验足的“长”员工，带着经验缺乏的“短”员工一起做事情，让“长”员工在“短”员工中充分发挥“传帮带”的作用。这样一来，既能让“短”员工在工作方面得到学习和成长，也能进一步锻炼“长”员工的领导能力，使团队各成员间都能形成相互学习和互帮互助的良好风气，从而提升团队的整体战斗能力。以张三为例，店长就应该在团队成员中安排一名对待工作积极主动，很少有抱怨情绪的同事来带领张三。当身边的人每天都在用积极乐观的心态面对工作和生活，耳濡目染的时间一长，再消极的人也会在潜移默化中慢慢地改变。每个人都有自己的长处和短处，要想在团队中真正实现“取长补短”，如何调动员工们的积极主动性才是店长最需要去考虑的。在这方面，店长一定要切忌当着很多同事的面揭某个员工的“短”，让“短”员工下不了台的直接后果就是导致其头也不回地离开。当然，假如店长能换个角度来看员工的“短”，说不准员工的“短”也会成为一种“优势”或“优点”。譬如，刚参加工作的新员工在工作经验和方法上简直就是一张白纸，这是新员工的“短”，但这种“短”不也正是说明了新人在工作能力方面的提升空间更大吗？其可塑性不也更强吗？
第三章 销售心理学，大客户关系的钥匙
2、公司和商标名字要一致
——公司名称和主推品牌一致时，会节省很多的推广费用。我们知道，康普顿的前身叫派路石化、王冠石化，后来改名康普顿润滑油，上市前，又更名为康普顿科技，前后更名多次，会造成很大的资源浪费。我们知道，注册商标、专利证书上的内容，比如公司名称、注册地址如果有变动，就需要重新申请变更，费用比新注册商标还要贵；而一些证书、奖牌，如果公司名称有变动，很多是无法变更的，这样，企业前期的努力虽然不会白白浪费，但需要解释说明，浪费口舌；更麻烦的是宣传上，很多合作是企业之间的合作，对外新闻上，一般不会提及品牌，白白的损失品牌宣传机会；所以，我们看到壳牌、美孚、龙蟠、统一等，从开始就把品牌名称和企业名称规范起来，在宣传上起到了事半功倍的效果。那么，怎么起名好呢？从现在来看，如果直接叫某某润滑油企业，在注册上要经过一些审批环节，而且，如果今后企业发展需要融资、上市，也缺乏概念，推荐一步到位，直接叫某润滑科技，或能源科技，也可以直接叫科技公司。至于公司名称，可以先查询商标名称，评估注册成功率，如果成功率很大，就直接按该商标名称注册公司，如果出现不能注册的情况，再从多件商标中选择一个，变更公司名称。变更公司名称是免费的，在规模小的时候，变更名称的影响面很小。
4.红脸-白脸策略
所谓红脸-白脸策略，就是在谈判中两名或两名以上的谈判者现场表演对手戏，一人扮演“白脸”，态度强硬，装出根本不想和对方达成合作的样子，而另一人扮演“红脸”，向谈判对手表达出合作的诚意，并私下说服对方降低要求。运用红脸-白脸策略的好处是：既可以降低谈判对手的期望值，迫使谈判对手主动做出让步，又不至因为压力过大使谈判对手退出谈判。比如一位犯罪嫌疑人因盗窃被带到警察局审问。第一个审问他的警察是一个长得凶巴巴、态度粗暴的人，他会运用各种威胁手段逼迫犯罪嫌疑人交代问题，让犯罪嫌疑人感觉非常恐惧。几分钟后，这个凶巴巴的警察被另一个人叫出去接电话，第二个警察进来了。这个警察长得很友善，态度也很和蔼。只见他微笑着递给犯罪嫌疑人一支烟，并帮他点上，说：“伙计，你的案情我大概知道，情况没那么严重，主动交代对你有好处”。在生活中，我们经常遇到运用红脸-白脸策略的谈判者。比如你去二手车市场买车，看中了一款二手车，在给卖主一个较低的价格后，卖主表现愿意成交，但价格需要再高一些，但是你不愿意加价。此时，卖主的太太表现得非常不愿意成交，只见她对卖主说：“这么低的价格，我看咱们就别卖了，还不如留着给你爸妈开。”在商业谈判中，采购方也经常会运用红脸-白脸策略诱使供应商降价。比如某大客户的老总和采购经理一起在会议室与某供应商的销售人员就产品采购订单进行谈判。谈着谈着，老总突然发飙了，他拍了一下桌子，对采购经理说：“我看他们毫无合作诚意，我先走了，你们谈吧，然后老总夺门而去。”面对呆若木鸡的销售人员，采购经理却面带微笑地说：“你别介意，我们老总就这样，脾气不好。但你们这个价格他绝对不会接受，我们之间再怎么认可也签不成合同。不如你直接给我一个最低价，我再帮你和老总沟通一下，争取帮你把这个订单拿下来，你看如何？”在上述谈判场景中，老总和采购经理就在运用红脸-白脸策略。老总扮演的角色是“白脸”，而采购经理扮演的是“红脸”。前面讲到的四个讨价还价策略，都是用来降低谈判对手的心理预期或者提高谈判对手对己方提出条件的接受度。在达成“降低对方心理预期或者提高对方对己方提出条件的接受度”的目标之后，接下来就要想办法在各个谈判议题上达成共识。为了尽快在谈判中与谈判对手在主要的谈判议题上缩小差距，达成共识，谈判者可以采取条件交换策略、价值补偿策略和更高权威策略。
4.情绪管理
（1）热情饱满、精力充沛要有健康的体态容貌，工作期间要精神饱满。而不是萎靡不振，要体魄健康而不是面黄肌瘦。（2）不得带有个人情绪不得将个人事业或家庭中的不愉快带到营业中。5.语言的礼貌化、专业化是基本要求（1）运用礼貌用语：您（nin）好！请……对不起！谢谢！请慢走！（2）介绍本品：运用标准的Q&A话术。（3）介绍竞品时：尽量不要涉及竞品品牌名称，那样会使消费者对竞品产生兴趣，必要时使用“其他产品““同类产品”等字眼代替，假若顾客提及，尽量短说，一语带过。如果不可避免地提及，请尽量显示出客观的态度，任何贬低竞争对手的言词会使消费者怀疑我们的产品。6.非语言方面管理（1）微笑：好心情就是销售力，微笑可以分为以下几类①1读的笑：本意的笑。②2度的笑：温馨的笑。③3度的笑：甜美的笑。④4度的笑：热情的笑。⑤5度的笑：火热的笑。注：宜采用2，3度的笑，不宜采用4，5的笑。（2）手势、动作：宜用手掌示人，忌用手指指人。宜用上升动作，忌用下降动作，动作不慌张，姿势自然不拖沓或僵化，标准、干练。（3）视线：眼线：落于对方眉心梢偏下，停留三四秒，稍稍移开，再返回眼线。眼光：温和、关切。眼神：充满感情、传递信息，不呆滞。（4）声音：语气：避免单调苍白的声音，使声音包含感情色彩。语速：不要太快，不要太慢，语速变化有致，除非为了表达特殊含义。语调：尽量抑扬顿挫，避免单一声调，特别是降调。音量：掌握到达消费者的耳中的音量，不要太高，不要太低，根据环境设定音量。音质：不要尖锐，要宽音质。（5）方位语言，如图8-5所示。促销员应尽量处于友好的区域。绝对不要处于偏后方。保持1.0m之内。图8-5方位语言7.其他要求法则一：顾客永远是对的，法则二：即使顾客错了，参照法则一。规范化、标准化、专业化永远是现场活动的基础。​ 在顾客眼里，所有的一切都是品牌价值的体现，所有的一切都是产品的一部分，这一切都是品牌。​ 工作场所永远是与工作有关的，与工作无关的事情请发生在工作场所之外，或休息中间，例如接听手机，处理私事，请离开工作场所。​ 行为禁忌：​ 忌慌张、无序。​ 忌吵闹、打笑。​ 忌违反公共规则之行为。
四、360度评价的两个根本假设
360度评价建立在两个假设基础之上。其一，对个体从多角度进行观察，将得出更有效和更可靠的结果，评价结果有较高的信度和效度。其二，行为和观念的改变应贯穿于被评者自我意识增强的过程中，当自我意识改变，其行为也将发生改变。360度评价如同一面“镜子”，能够使个体从中发现自我、调整自我。许多研究表明，较之传统的评价系统，360度评价系统具有不少优点。比如，人的工作绩效往往体现在多个方面，而直接上级所了解的只是其中的一些方面，其他人会对另一些方面了解得更加深入。即使不同评价者对被评价者的绩效了解程度是相同的，因他们的感受和经验不同，其评价结果也会不尽相同。如果能从多方面了解信息，必然能为被评价者提供更多、更准确的信息，从而促进被评价者更好地发展。360度评价在一个组织中实施，有一个看似“悖论”的难题。如果公司的员工信任程度低，公司引进360度评价工具就要慎重，尤其这些评价结果将影响到员工个体的升迁、薪资福利等项目时。同时，如果360度真正以组织文化氛围塑造、员工发展为出发点，让员工没有了个人利益得失的考量，真正相信这是一个帮助解决自身发展问题的工具，员工就会认可这种工具的合理性，就会引发态度的改变、行为的改变，就能更客观地看待自己和他人的不足，又能很好地提升内部员工之间的信任程度。从心理学来说，发展原则是自我改进的动机。对组织来说，就是通过员工的发展提高，实现组织的持续改进。但是很不幸，有相当多的组织管理者坚持的是绩效至上原则。他们认为，如果不把考核结果用在员工报酬上，不让员工有切肤之痛，员工是不会按照考核的指挥棒去做出努力并产生绩效的。可想而知，信任的文化始终无法建立起来，员工的自我价值感很低，他们对组织的价值贡献就很难持续保持高水平，他们工作过程中的进步会很慢，这导致组织文化的心理成长也很慢。我们正逐渐看到企业从极端的控制和官僚化，向强调个人和组织发展的新模式转变。在此背景下，360度评价其实是一种很好的帮助员工发展的工具。我们不能因为不尊重科学规律的盲目实践，就得出错误的结论，从而全然否认和排斥这种工具。而且，许多组织的绩效管理系统中，无论硬性还是软性的业绩指标，都有360度评价的某些影子存在。我相信，只有从原理出发，把360度评价扎实掌握了，就能做到把握根本，千变万化，运用自如！理论多少会有一些用处，但要取决于环境，也就是说，旧理论有时像新理论一样有用。——明茨伯格（Minzberg，1988）没有什么比好的理论更实用的了。——库尔特·勒温（KurtLewin）
精益生产管理者职场必备三剑客
在我们日常工作中，大家都知道的，做数据管理用Excel软件，做日常文档管理用Word软件，做会议展示内容用PPT软件。任何基础工作基本上都要通过这三个软件来展示我们的工作内容。在日常工作中，如果你不会做图表，客户可能认为你不专业。当你讲课时展示的PPT水平还是剪贴画水平，而客户老板又是一个对PPT有很高的要求的人时，那么你就惨了，因为客户通过PPT展示就知道你的水平了。说到Word，很多人用Word软件就只会打字，不会排版，不会插入图片，不会导入目录等。你不会将里面文字依据需要变成竖向排版的，突然有一页要变成横向的，就不会操作了。其实企业里面很多管理人员遇到Word问题，都会百度查询，现在网络上一些课程或者教程都非常不错，学习渠道很多。这三个软件每个软件的功能那么多，到底该学习哪些重点功能呢？我相信每个人都有这样的疑惑，软件中那么多功能，难道每个都需要学会吗？不是的。对做工厂管理的人来说，一些常用的功能还是要精通的。Excel：你必须要学会两个内容，一个是图表，另一个是函数。有人说图表还不简单吗？不简单，我说的不仅仅是日常我们看到的柱状图、饼图等，而是一些复杂的数据分析。比如通过不同销售员的月度销售数据得出其所占月度销售额的比例，依据销售员姓名自动进行切换销售数据。我曾经做过一次，不简单，非常不简单。我们说到Excel要学会图表和函数的问题。目前应用比较多的就是这六个方面的函数：日期函数、查找函数、地址函数、统计函数、逻辑函数和文本函数。网络上面的一些案例，都是非常不错的，大家按照网络上的一些方式方法进行练习即可。处理一些Excel数据的时候，你如果懂得函数应用，会简单很多。所以，我希望大家一天学习1个函数，用2~3个月的时间学完，之后做一些案例，讲解给其他人听，巩固自己的知识内容。表格里展示的都是一些单一的函数应用，很多时候需要函数套函数的。曾经做过一个项目，就是用Excel来计算考勤和计件工资等数据，一共好像30多个表格，最后通过函数链接起来。当时搞得我都头大了，不过做完成后，也学到了很多。对于管理人员来说，函数和图表是我们做工作必须要学会并且掌握的内容。Word主要学习什么呢？布局和排版。学习怎么插入目录，怎么快速进行标题设置，图片和文字怎么进行排版的问题。Word中展示最专业的就是排版了。所以，建议大家好好学习一下Word排版技能。PPT：主要学习如何用PPT制作方案和课件。如何做好课件，这个内容就很多了。PPT的课程网上也有很多，有心人会寻找学习渠道的。很多人都经常使用PPT，也会用PPT做方案，但是为什么有的人做的方案别人就不想看一眼，而有的人做的方案，堪称完美呢？这就是PPT的功效。学习PPT，我们要学号这五点：颜色搭配、排版、逻辑、大纲、内容。颜色：做PPT，必须要有美感。可能有人会说，每个人的美感都不一样，什么是漂亮呢，什么是丑呢，我觉得大众的眼光是雪亮的。客户的认同是最佳的赞同。苹果手机设计的美观吧，手机里面App页面展示的美观吧。美观的第一个要素就是颜色。怎么去运用颜色？做PPT的时候，颜色要用PPT母版的颜色或者相近色即可，不要多于2种主颜色。比如一个展示的PPT，红色是主色调，PPT中尽量展示红色的内容即可，用灰色做铺衬。关于颜色搭配的PPT课程内容，网上有很多，建议大家可以多学习一下。排版：PPT和Word不一样，Word可以展示文字，PPT就不一定了，做方案展示的时候可以多一些文字，做课件的时候，就不一定要很多的文字，所以，排版就很重要。母版怎么去呈现，目录页怎么呈现，页面中的文字怎么去呈现等都需要排版。逻辑：逻辑内容是一个文字与文字之间的关系内容，这个观点与另外的观点是对立关系还是递进关系？不同的逻辑关系用不同的图案进行展示，PPT的smartart中都有，比如金字塔、递进，流程、循环、层次结构等。大纲：做PPT，你需要先把大纲做好，很多人做PPT，直接就开始做，如果你做十几二十页还好，如果做100页，你就知道麻烦了，所以在做PPT之前，必须要先做好大纲。做大纲最好的工具就是思维导图，通过思维导图的方式来展示整个PPT要展示的内容，每个章节要呈现的内容。内容：PPT母版很重要，颜色很重要，逻辑很重要，大纲也有重要，但更重要的是内容，如果你没有内容，再完美的外表都支撑不了。所以你需要对内容进行不断的提炼，展示你自己的观点。内容为王，然后通过颜色、排版、逻辑、大纲来展示，这样才是一个好的PPT。综上所述，Excel、PPT、Word这三个软件，大家需要去好好学习并且练习。任何基础工作都离不开这三个软件，对这三个软件的运用熟练程度也决定了我们工作的效率。
1.餐饮组织的变化
餐饮渠道的发展是随着餐饮行业的发展而变化，随着餐饮行业连锁化、规模化、中央厨房的推进，连锁餐饮快速发展，对餐饮组织能力的提升提出了更大的挑战。餐饮业代、主任需要专业的技能，更好地服务餐饮客户；餐饮经理需要协调好内外部资源，强化餐饮客户的合作。与此同时，更多的直营客户将纳入客户管理系统，餐饮业代、主任的回款将成为他们KPI考核的一部分。U1餐饮发展规模化和连锁化后，发展空间有限，U2和C类城市化进程加快，餐饮呈蓬勃发展态势，一些全国、区域、地方连锁餐饮企业纷纷下沉至三四线城市，需要有专职的餐饮团队开发和维护餐饮客户。因应客户发展的变化，餐饮组织架构也发生相应的变化，如图13-2所示。图13-2餐饮组织架构
7.2 零部件的安全库存与仓储面积
（1）零部件的安全库存。三种采购模式的零件安全库存完全不同，基于总装计划的零件安全库存一般在2天以内，最低可以只有几小时；而基于预测或历史需求量的部件的安全库存很少会低于2周的周均用量。基于下一周的总装计划拉动的零件，基本上可以不设安全库存，只需要设置到货提前期。海尔将零件在系统中设为T-2日、T-1日、T日三种类型。所谓T-2日，是指总装需求日为T日，提前2天要求供应商交付，这是因为T-2日供应商交付后要进行质检，入库作业；而T-1日仓库要进行拣货作业，要在T-1日下班前将物料交接给总装车间；多数的功能类零件如电路板，电机等零件都属于T-2日零件。T-1日是指零件可以在T-1日入库，多数直接存在暂存区，根据总装需求配送上线，大的结构件基本都是T-1日。T日零件是指零件在总装需求的当日到达总装车间，绝大多数的T-1日零件称为T-1班更为合适，就是T日白班使用的零件在T-1日夜班入库；T日夜班使用的零件在T日白班入库。如果供应商的物流量非常大，能够达到每天4车，也就是每班2车的情况，例如纸箱和泡棉，可以实现当班入库，这种零件都是直接发送到总装车间，并不需要入库，这类零件必须实现免检，而且供应商要在厂家附近1~2小时的车程。这类T日零件的安全库存设置原则为如果出现异常问题的响应周期，包含与供应商沟通，供应商装车，运输，卸货，上线的时间，通常这个时间不会短于4小时，那基本就是在T日白班开始前的T-1日夜班先送达4小时的物料，然后每四小时一次送货给主机厂。基于成品预测或零件历史需求量的零件必须设定零件安全库存。先说基于成品预测的零件，因为每周四/周五才提供下一周的锁定周计划，而有些零部件的交付周期长于这个时间，就只能基于预测采购。例如笔者辅导过的一家生产割草机的企业，其公司在江苏盐城，而采购的主要缸套生产厂商位于重庆，每次都必须整车采购，考虑到交付的不稳定性，因此是基于成品的预测采购。虽然有公式计算安全库存，但在实践中，计划员都是按照2周的周均用量设置安全库存。其实所谓基于零件历史需求量也是一种预测，只不过是采购员在面对销售不提供预测的情况下进行的直接针对零部件的预测。这种预测效果比基于成品预测的效果差一下。例如某周发生了一次成品促销，那么其使用的部件需求也会有一个波峰需求产生，如果是基于预测，那么计划员知道后面不会有促销，因此预测值会调低。但作为零件预测，出现一个波峰时，很难追溯回去是哪个成品的需求产生的这个零件额外需求，因此很难进行历史数据清洗。因此基于零件的历史用量作为预测会产生更多的库存和潜在的呆滞。（2）仓库面积测算。笔者第一个岗位是在汽车企业从事物流工程师的工作，工作的很大一部分就是进行物料的面积规划与测算，然而开始步入咨询行业后发现多数家电企业并不进行仓库库位的测算，这主要有2个原因：1）职责不清，采购计划一般都是隶属于生管部，库存本身是计划的记过，而仓库与生产部是独立的部门，两个部门缺少有效的沟通机制。2）仓储没有专门的物流工程师，面积测算都是由仓储经理/主管自行负责，也没有开发专用的表单进行这份工作。家电企业的零部件在仓库的储存主要有三种形式，紧固件等小件是用纸箱/周转箱等保存在多层货架上；多层货架一般都是固订货位管理，货位个数基本等于零件个数。而一般物料是用纸箱/周转箱存放，放置在托盘上保存，托盘区一般都是多层的高位货架。托盘物料区的物料的库位需求可以参考如表7-1所示。零件1有2个供应商，比例分别是50%：50%，该零件周需求量是1000，安全库存是0.5天，提前一天到货，那么最小库存是125，每周分六次送货，则最大库存是208。平均库存=1/2(最大库存+最小库存)，每个托盘存放100个，需要的托盘数=平均库存/100，取整。表7-1托盘物料区的物料的库位需求专用周转器具的零件往往都是大件，接收后直接送达现场，一般都是在总装现场的固定区域，设定最大/最小量进行管理，包含层高、器具个数等信息。如图7-1所示。图7-1专用周转器具在总装现场的固定区域
  
    
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