热门：快消品零售营销老板
扩展阅读销售薪酬设计的未来
管理大师彼得·德鲁克指出企业需要盈利，利润是检验企业效能的重要指标。对绝大部分企业而言，实现盈利最主要的方法始终是通过销售人员将产品或服务销售给客户。在今天竞争日益激烈的数字时代，科技和制造的进步为客户提供了如此之多的选择，知识渊博的客户不再轻易被花哨的营销所左右，企业比以往任何时候都更需要专注于增强他们的关键武器——销售人员。销售薪酬是销售人员最重要的激励要素。因此，销售薪酬作为推动企业业绩的战略性因素也被重新审视。如图1所示。图1销售薪酬与核心利益相关方
第二节老客户新品开发的10个思路
前面讲的是关于陌生拜访或者常规化的拜访在客户开发方面的技巧，那么对于熟悉的客户，我们应该如何开展新品进场的工作？首先，大家要有老客户深度挖掘的概念。什么意思？就是当下我们开发一个客户，或者维护一个客户的意义，远远不仅在于说，提高或者维持这个客户的现有销量，而是要通过这个客户开发更多的客户，或者卖给这个客户更多的产品。这不由得让我想起，我刚跑业务时看到的一句话，并且一直熟记和努力，就是：做生意的不二法是把一个产品卖给更多的客户或者卖给这个客户更多的产品。大家思考一下，我们的OTC销售是不是跟这个有异曲同工之处。当然李嘉诚先生也有类似的一句话：“一个聪明的商家除了要推进新业务的倍增，还要考虑如何实现‘已有资源的最大化开发’，这是形成卓越的利润价值的关键！”因此，我们要做好老客户的维护和新品的导入。1.借客情：有关系，有客情如果是真的客情关系好，新品进场就没有问题。如果有问题，就是客情关系不好。在这里提醒大家，你要做什么产品，尽量不要去问客户这个产品是否值得做，如果你去问，多数情况下客户建议你不要做，因为他们觉得可以做，你一旦进货，第一个就会开发他们。我们咨询的时候可以换一种方式，就说这个产品已经准备代理了，你觉得这个产品在药店推广或者在诊所推广要注意哪些细节？我们要和客户讨论的是怎么把产品卖好，而不是谈论，产品是否值得代理。2.借政策：十赠一，拿货送礼，第二件半价，第一个月免费赠送这个大家在老客户进新品中运用比较多。比如新品进10盒送2盒的优惠促销，比如新品进100盒送药或者送礼品的活动，比如第一件按照进货进，第二件按照进货价的半价进，一次卖客户两件。新品进店，第一个月卖多少（纯销）不要钱，而且卖多少再赠送多少盒，当然要有数量限制，要不然太吃亏，客户如果卖的太多，可能一年都不用进货。比如限制赠送2000盒，如果超过了就按2000盒作为最高数量，低于2000盒就按实际赠送。其实，诊所、单店也可以这么干，在活动期间客户为了获得最大的利润，会重点推这个产品，店员或者医生就会对产品熟知，为以后的销售服务。
卡士牛奶——高档佐餐饮品异军突起
随着人民生活水平的提高，消费者对乳制饮品需求进入新阶段：在质量、口味、功能、价格上提出了新的要求，乳制饮品行业进入品牌竞争的时代。深圳市作为全国人均收入排名前列、经济相对发达的现代化城市，消费人群更集中、消费能力更强，特别是年轻人占较大比重、各地口味纷杂等消费特点，给乳制饮品上市提供了市场基础，成为许多跨国、合资及国内各地乳品厂家抢夺的“蛋糕”。一些起步较早的国内外乳制饮品品牌，如雀巢、益力多、晨光、光明、娃哈哈、伊利等纷纷施展营销手段，已拥有一定的市场占有率。难道这就意味着面对需求巨大的深圳牛奶市场只能望而却步吗？面对残酷的表象，深圳绿雪生物工程有限公司怀揣新改良的卡士活菌奶找到采纳品牌营销顾问机构，希望我们帮助其在竞争激烈的液态奶中脱颖而出，并在“深广”两地市场取得一席之地。一、品类创新，开拓疆土和绿雪结成战略联盟后，采纳公司随即建立项目组在“深广”两地进行市场调查。采纳发现，随着餐饮业的发展，在传统酒类占领的餐饮行业饮料中，乳饮品有进入的可能。因为越来越多的人出门不再喝酒，而以乳饮品代替。这个市场的价值链与巨头们普遍经营的价值链不同。我们提出创新者的营销战略思路，即创建新品类的“细分蓝海战略”。把卡士活菌奶定位为高档佐餐饮品，并把活菌奶改成更时尚的“活均奶”，突出其是活化、均衡的好奶。针对竞争对手的占有率，我们的策略是避重就轻，抢占市场弱点，通路策略主要关注酒楼和娱乐场所。二、重新塑造，价值感提升为了进一步的体现卡士与其他牛奶的不同之处，必须赋予它更多的价值支撑，塑造出品牌个性。为此，我们通过对消费者、价格、品牌名、形象、终端包装等一系列的规划重塑卡士品牌形象。品牌名：英文名“CLASSYKISS”，使其更有趣味性和记忆性，体现其高档性。在品牌营销构建初期，卡士通过欧化的包装，揭示北欧牧场的产地背景，但由于营销运营的失衡，品牌的宣传推广严重滞后，卡士品牌北欧风格完全被湮没，品牌形象没有随着销量的增长而提高。根据卡士的现状，深度挖掘其品牌背景，确定以北欧风情小国——瑞士作为产品具体背景国家及演绎背景故事，打造高贵血统支撑品牌的高端形象，并对其内涵进行了深度演绎和表达。一方面，把握国内牛奶产品的品牌推广规律，结合卡士奶的实际情况，将18~35岁的都市消费人群和白领作为主要定位群体，针对这些人群追求无拘无束、自由浪漫的生活特性与追求优雅舒适的生活主张，以自然随意、充满个性、自我的“来，卡士”作为广告语。同时，广告创意表现主要运用充满欧洲人文风情的建筑与名画，传递卡士北欧风情的优雅情调，以此映衬优雅、悠然的生活方式，呈现无拘无束、自由浪漫的生活特性与追求优雅舒适的生活主张。如图2-2所示。图2-2卡士广告创意三、传播创新，热销全城针对高端餐饮渠道，卡士采取了小众化的传播途径，主要通过酒楼餐桌上的招贴广告和服务生的口头介绍传播，配合少量的促销广告及一定量的公关活动。采纳希望以口口相传的方式保持相对独立和价值。通过全面的公关、广告、体验、促销等传播运动，建立了卡士“活均奶”的高价值感，品牌知名度、品牌势能大大提升。在后来不到两年的时间里，卡士“活均奶”在“深广”两地销售业绩过亿，但是，谁会想到当初的卡士广告费只花了几十万元。今天的卡士早已不限于高档特殊通路销售，在各大卖场随处可见。如图2-3所示。图2-3卡士卡士的出现使“高端奶”——这个空白地带迅速浮出水面。蒙牛、伊利等乳业巨头相继推出金典、特仑苏等高端品牌，但卡士牢牢占据酒楼、酒店等餐饮渠道，巧妙地避开了巨头们的竞争。至此，采纳公司为卡士“活均奶”实施的“创建新品类的蓝海细分战略”获得全面的成功。相信拥有了独特核心价值，并与消费者建立价值共享的卡士必将获得更大的市场，走得更稳健、更长久。
20.脑子里的奴役
美国电影《丛林奇兵theRundown》，这是2004年的老电影了。就是简单的动作片。但是它对奴役这个问题却演绎的非常清楚。矿主临死前对着当地人说：“你们应该感恩我，我给你们带来了现代文明，你们有了工作，有了房子住，有了更好的食物，有酒吧（大概是这个意思），这就是典型的殖民思想。”而当地人的反抗组织中的一个首领说，这是奴役。虽然物质生活提高了，但是当地人感受到他们在被迫的工作、不得不去矿主那里工作，而且得不到应有的报酬，包括尊重，平等，更好的工作条件，等等。因此，只要我们的脑子里有“这是我给你的工作机会”“公司是我的，我提供了就业，所以你们要感谢我”“你不听话我就解雇你、惩罚你”，等等，其实就说明我们心里还有奴役的意识。当然被奴役的一方如果认识不到这是奴役，也就说明他心里也是奴役意识（也就是说，如果他在强势地位，他就一样会奴役别人）。所以企业主及管理者们确实应该反思、观察自己的脑子里是否还装着这种奴役思想。否则，被奴役思想管理下的员工怎能有积极性、创造性呢？那么企业又怎能有竞争力呢？这也提醒我们，企业的问题，不仅是薪资待遇、个人事业成功、升职发展的问题，更深层的是人的平等、尊重、理解、宽容、正直、正义等问题。这才是企业发展的根本动力。因此，我们每个人该检视自己的意识里是否有奴役思想。看见它，就是在超越它。
四、供需匹配
1、人才供需匹配定义人才供需匹配是指人才数量、质量、结构三大要素的匹配，现实中，人才供需完全匹配是很少见的，因此需要运筹学思维来寻找最优路径，而不是追求绝对的标准。供需不匹配就是“供大于求”、“供小于求”两种表现形式，一般来说“质量上过剩”现象不多见，甚至不存在，因为“人才质量过剩”就会驱动战略快速成长，这也是目前大家呐喊“人才是第一战略”的原因，企业有高手想干什么战略都可以成功。人才供需不匹配表现为“人才质量不足”、“数量过剩或不足”三种情况。2、人才质量匹配对于“人才质量匹配度”可以依据人才标准（任职资格标准、胜任素质标准）进行人才测评，通过综合评价结果确定“人岗不匹配”的岗位，具体方法见下表9-16：表9-16：“人才质量匹配”评价被评估人被评估者现任岗位被评估者现任岗位的级别考量因素（参考）评委综合加权打分评价结果建议专业知识基本符合沟通谈判期待提升解决问题能力非常符合贡献/领导能力不合格业务领域影响基本符合第一、人才质量匹配，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。“合适的人放到合适的岗位上，就是人才”。第二、人才质量匹配，不是通过任命制，要组合运用选拔制+淘汰制，用好竞聘制，GE的“活力曲线”就是通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，不断优化人员结构，促进优秀人才的脱颖而出，并使人适合于职务，使职务适合于人。第三、人才质量匹配，不仅仅靠死板的测评，要让“人才都有舞台”，每个员工通过努力工作和表现出的才干，都可能获得晋升。3、人才数量匹配对“人才数量匹配度”通过定额定员标准核定，对于“供求不匹配”要通过内外人才大市场、竞聘机制、弹性用工制度、退出机制等组合拳来满足数量上动态平衡:第一、人才数量供给不足，通过超额利润分享制，比如按照“三三制”，因为缺员形成超额利润，1/3给企业，1/3给部门，1/3给员工，部门所得可以用留存备用金的形式，弥补企业生产任务不足时，发放员工的基本奖金需要。第二、人才数量供给不足，是企业改进工艺装备、信息化技术的大好时机，通过新设备、新工艺引进，让技术进步减少用工需求。第三、人才数量供给不足，要通过内部人才质量开发，提升全员的业务技能，通过技能提升减少用工需求，可以推行“一专多能”的方式，让一部分“能人”干2个人的活，拿1.5倍的工资，促进高能力、高绩效、高激励模式。第四、人才数量供给不足，要通过多种用工方式来解决，特别是高端人才，可以树立“不为我所有，但求为我所用”的用人观，与外部形成人才联盟关系，比如联合办企业大学、技术研究院等。第五、人才数量供给不足，要通过标准化作业、导师制、知识管理系统等，缩短新员工培养周期。第六、人才数量供给不足，要对劳动方式进行优化整合，按照专业难度进行岗位划分与人员配置。第七、人才数量供大于求，是推行竞争上岗机制、人才退出机制的最好时机，因此企业保持一定人才数量的冗余，是保证竞争机制实现的必要条件。如企业对人才“拔苗助长”现象，不仅仅是人才开发不足的问题，也是企业用人太紧张的原因。第八、人才数量供大于求，如果是因为市场宏观原因，要采取自动降薪机制，比如3C行业、互联网行业、有淡旺季特点的行业，要建立与市场联动的薪酬机制，人才数量大于需求，其实考虑的就是人工成本约束问题。第九、人才数量供大于求，如果是业务类单位，要采取薪酬包核算机制，比如阿米巴经营体，各小组织都面对客户，有没有客户订单决定该团队的收入，这样客户需求端出发，多开拓一个客户订单，就解决十几个人吃饭问题。第十、人才数量供大于求，如果是结构性过剩，要通过业务主辅分离、内部转岗、脱产再学习、部分跟不上发展的老员工提前内退、末位淘汰等手段，促进人员有效分流。
第十九讲：不同层次需求应对策略
根据需求冰山理论，不同客户对自身需求的了解程度是不同的，首先是处于冰山上部的显性需求阶段：客户清楚地知道自己需要什么，采购标准非常明确，处于项目后期客户邀请投标阶段；其次是客户“认为”自己知道需要什么，有初步采购标准,处于初步设计的前期阶段；最后是冰山下部的隐性需求阶段：客户对自身的需求不清楚，还处于项目方案设计阶段。针对项目不同阶段和不同客户需求层次如何采取不同的沟通策略？我们来看以下几种状况:1.客户采购标准非常明确（1）Onlyyou：太棒了！你能满足客户的显性需求而其他供应商无法满足，恭喜你。其实这种幸运也不是偶然的，一定是在前期先入为主做了大量工作的结果，方案设计阶段说服客户选择你的解决方案，初步设计中让客户制定有利于你的标准，或者招标文件是你参与编写的。初次见面以后，客户说：“我们对你的产品比较满意，一直想跟你合作。”碰到这种情况，销售人员当然高兴，既然对我们那么满意，那就谈谈如何合作。客户说：“这个还太快了，毕竟你们的产品以前也没用过。”当客户仅仅表现出明显的好感时，急于求成会导致客户的迟疑。销售人员可以这么说：“没有想到你会给我们那么高的评价，可能我们产品恰好有一个点和你的需求正好是匹配的，我不太清楚是哪一点？”客户说：“你们的某项服务比较符合我们的需要。”请注意客户自我销售、自我催眠，当客户把这通话讲完以后，销售人员继续说：“我没想到你对这服务那么看重，你能告诉我为什么吗？”客户解释以前由于供应商服务不到位给自己带来的麻烦，客户是在自我强化购买的愿望，最后销售人员说：“那您希望接下来怎么做呢？”（2）同质化：你和所有供应商都能满足客户的显性需求，我们碰到的大部分是这种状况，通常大家的做法就是拼价格，怎么办呢？看看是否有挖掘隐性需求，建立差异化优势的机会。还是以上讲的石膏板吊顶和隔墙系统作为例子。销售：赵经理，您对隔墙和吊顶系统有哪些要求？赵经理：石膏板的质量过硬、价格还要优惠！销售：您说的质量过硬，具体要求有哪些呢？赵经理：墙面和吊顶一定不能有开裂。销售：赵经理对开裂问题这么关注，一定有特别原因吧?赵经理：我们前一个项目也是政府项目，刚刚验收没几天，上级来参观就发现墙面裂了，领导当场发飙，形象工程搞成了豆腐渣,社会影响很大！我们下面做事的压力也很大……销售：理解。您提到的墙面开裂问题，在行业内确实比较普遍，除了石膏板本身的质量以外，还与安装是否规范有关。为了保证安装的质量，我们可以为这个项目提供安装指导和培训。另外，先做个样板间，实际效果请领导来看看。请注意，销售人员并没有简单地满足客户需求，因为大家都能满足，而是通过挖掘隐性需求和深层需求，提出差异化的解决方案（操作培训、样板房），提供附加价值，与友商拉开距离，同时避免了价格竞争，关键是领导都已经看过实际效果了，再换其他品牌的概率就大大降低了。（3）无法满足：客户说：“你的东西太贵了。”碰到这种情况，销售人员第一反应是说我们性价比高、我们的品牌大、成功案例多，这样你与客户就形成了一种对抗，进入控辩双方的交锋，但客户是裁判，你不可能赢，最后的结局就是销售人员直接亮出价格举手投降。客户拒绝你最好的说法是“你的东西太贵了！”许多销售人员居然就相信了，或者假装相信，因为这也是他向领导解释为什么项目失败的借口。要找出客户提出价格异议的真正原因，最好的回答是反问，“为什么您还会觉得我们的报价高了呢？”客户提出异议可能有如下原因：客户觉得价格与价值不符，那你这么说：“是的，我们的价格确实比他们要贵些，如果考虑到（向客户介绍清楚产品的优势和利益）……这个价格又不算贵了，您说呢？”或者提醒客户使用不可靠设备带来的严重后果：“如此关键的部件，质量的可靠性才是考虑的主要因素，不是吗？”客户说其他供应商报价更低，那你回答：“那要看跟哪个品牌比。”也可以对客户需求重新排序，说服客户从长远来看，使用成本比购买成本更应该被考虑；如果你确实无法满足客户的采购标准，例如：超低的价格、苛刻的付款条件，那这种客户放弃也罢！更糟糕的是友商做了手脚，他们可以满足客户的显性需求而你无法满足，也可以考虑放弃。（4）不合理：挖掘隐性需求，为什么买？解决什么问题？需求谁提出的？工况是什么？再提出新的解决方案。客户说要买中央空调，你问他买中央空调的原因是什么？他说他朋友都用中央空调。你又问他朋友的房子是怎样的？他说住的别墅。再问他住的是什么？公寓房。OK，然后给客户提出新的解决方案。有一个政府项目，业主提出项目必须在规定的日期前完工，但这给设备制造和安装都带来了很大的挑战，一种是紧赶慢赶把大家折腾得够呛，还会有未完成的风险。后来从业主那里了解到：定这个日期是因为这是市长来考察和剪彩的日期。那就有第二种解决办法，首先，不一定要全部完工，先完成领导要考察的那部分；其次，对领导要考察的那部分还可以重点优化，让领导更满意。2.客户采购标准模糊客户有初步采购标准，但没有坚定的想法。当不能满足其显性需求的时候，通过了解客户的隐性需求——工况条件、存在的问题和要实现的目标等，引导客户重构采购标准，使其显性需求接近你的产品优势。举一个例子。客户：柳工、三一、徐工都是一线品牌，质量都符合我的要求，关键就看谁的价格条件有优势。销售人员：张总，您说的质量具体指的是什么？客户：只要能干活不趴窝就行。销售人员：其实一台挖掘机至少要使用7~8年，购买成本当然要考虑，但油耗和维修保养费用也是一笔不小的开支！再说，万一您以后不想干了，不同挖掘机二手车残值差别也是相当大的，您说是吗？客户：也对，那你详细说说。请注意，这个客户说“只要能干活不趴窝就行，价格谁低买谁家”，可以说明他对挖机的采购标准是很模糊的，销售人员帮客户重新定义质量，从购买成本引导到使用成本上来。3.客户知道自己有问题，由于其专业水平所限，不知道如何解决也有些是他们根本没有想到或忽略的问题，销售人员要帮助客户界定问题，提出先入为主的解决方案；梳理采购标准，以你差异化的优势建立技术壁垒。举例：钢结构建筑发生火灾后二十分钟以内会垮塌，美国9·11事件中倒塌的世贸大厦，就是由于飞机燃油引发的大火，使得全钢结构的大楼瞬间因钢结构高温失效而倒塌。而钢结构的耐火保护有几种解决方案：防火涂料、混凝土包裹、灰胶泥包裹、矿物纤维包裹、安装轻质预制板、水喷淋等，而业主和设计师有可能没有很好的解决方案，供应商需要在项目前期与设计师沟通；对于供应商来说，你推荐的解决方案一定是你擅长的，你做防火涂料，当然希望甲方选择涂料的方案，然后影响甲方和设计师在防火涂料中再建立差异化的优势。对于客户的问题，销售人员要预先准备，最好的理解客户隐性需求的方法是事先知道客户的问题，某个行业某类工况项目都会遇到同样的问题。陆老师以前的公司就总结了星级饭店、政府机关、医疗机构、精装修住宅等八个项目类型，每种类型项目的设计人员或业主在吊顶和隔墙方案中遇到的最常见的问题和相应的解决措施。你要比客户自己还要了解他的问题，这样才能在帮助客户界定问题、梳理需求的过程中建立差异化优势。但这样的问题设计有三个原则：第一是重要性，对客户有重大影响和冲击力；第二是隐蔽性，客户没有发现或被忽略，一语惊醒梦中人；第三是持续性，对客户未来造成持续性的影响，例如：设备能耗问题。当然，最后提醒大家，了解客户不代表可以直接给方案，需求沟通还是非常必要的，不同客户的需求毕竟还是有差异，哪怕真的没差异，还得问或者假装问。总结：针对客户采购标准非常明确（能满足、无法满足、不合理）、客户采购标准模糊、客户知道自己有问题但不知道如何解决三个层次，采取满足、引导、挖掘和梳理的沟通策略，如图5-2所示。图5-2不同层次需求应对策略
三、运用股权建立自己的核心团队
美业店铺成功的四句真经：商业模式定战略，专职销售出业绩，产品服务锁客户，忠诚团队定乾坤。团队决定成败！两个人、三个人都是团队。单打独斗是难以成事的，要把店铺变成生意系统，必须组建自己的核心团队。人才不会为别人打工，只会为自己打工，最核心的团队成员必须要有股份，非核心团队成员也要有成为核心成员、获得股份的通道。美容院建立核心团队，第一种是招募外部优秀人才，第二种是内部培养。（1）不懂技术，不经常在店，如何开好美容院？谁都想当甩手掌柜！！如果你不懂技术，又不经常在店，你还想店里要盈利赚钱，如果你不做，自然要有人能够替代你做。找到得力助手，建立核心团队。每个成大事的人，都有几个得力助手。千里马常有，而伯乐不常有！你拥有一定资金和社会资源，目光长远，待人不错，有好的理念和平台，自然会有人才来投靠你。谁都想奔个好前程！能不能招募到人才，得力助手，关键在你自己够不够优秀，有没有领导力！保持有竞争力的薪酬标准，是吸引人才的一个重要筹码。找到得力助手，还需在实践工作中磨砺，培养。待半年、一年的考核之后，委以重任。同时对店里的生意、店务，进行监督检查，按月、季度分阶段考核。开美容院，一个是专业技术，一个是经营能力。辨别别人的技术手法好不好，需要自己体验过好的技术手法，受过一定的专业培训。经营能力，包含决策、管理、策划、执行等，要看其性格、心智、工作经历、兴趣爱好等方面，有没有经营潜质。对于人才，要钱的给钱，要期权的给期权。人才是免费的，因为人才创造的价值比工资高。权责利三者相统一，恩威并用。什么事是别人不能代替你做的？钱的事要自己管，建立财务流程，重大人事决策要自己管，经营理念、营销政策的事要自己管，建立店铺制度要参与，及重大经营决策、战略发展规划要自己管。其他的事可以交给管理层去安排和计划。什么时候可以慢慢放手？店铺初创的时候，要花很多精力在店里。建立产品/项目结构，价格体系，管理营销系统，店铺制度，人员培训，把生意一步一步做起来。等生意稳定，各岗位人员稳定，就可以慢慢放手把经营权交给管理层，老板把精力放在制定战略，发现机会，招募一流人才上。（2）员工如何获得股份？在招募一流人才的过程中，股份是一个重要筹码。一般情况下，很多人才不愿意出钱来购买你的股份，那这个股份如何安排呢？股份不能一下给出去，要通过时间、业绩的考核，让员工自己挣出来的，先挣后给。这里介绍四种方式：第一种，承诺给的股份，在4年内全部兑现，每年均分25%。第二种，第1年先不兑现，因为看不出能力和业绩，等到第2年一次性兑现50%，之后2年每年兑现25%。第三种，逐年兑现，时间越长兑现越多，10%，20%，30%，40%。随着成长贡献越大，兑现的股份越多。第四种，第一年25%，剩余的股份3年内每月兑现，每个月发2.1%。这样的方法让人有一种每个月都被激励的感觉，每个月都往老板的方向又进了一步。第一年第二年第三年第四年4年内全部兑现，每年均分25%25%25%25%2年后兑现一半，四年全部兑现0%50%25%25%逐年增加，时间越长兑现越多10%20%30%40%一年后兑现1/4，剩余三年内每月兑现25%2.1%×122.1%×122.1%×12股份，合伙人拿到手了，又离职了怎么办？股份是他辛辛苦苦挣回来的，是属于他的，但他离职了，不干活也能享受收益，这就不公平了。所以在合伙前，就要先谈好怎么散伙。分配股权时，明确股权的退出机制。具体怎么退出呢？最常见的方法，是溢价回购。当你退出的时候，公司有权回购全部或者部分股权。可以按照融资估值再打折，也可以双方一开始约定好退出的一个金额，体面退出。这样既认可了合伙人过去的努力，也可以把回购的股份留给未来更重要的合伙人。如果店铺是亏损的，股份不值钱，员工也不稀罕，如果店铺是盈利的，而且是高盈利，高分红，那员工就会努力来获取股份。有的员工还是打工思维，得过且过，那这类员工不是我们要找的合伙人。股权制度设计好，还是能够吸引到很多优秀人才。
一、单品牌与多品牌战略
什么是品牌？品牌是某种产品或服务在消费者心智中所占的位置。品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开。一个品牌最持久的意义应是它的价值、文化和个性。成功的品牌是企业营销制胜的关键，能够帮助公司降低营销成本、提高产品信誉、获得品牌溢价。（一）品牌战略分类品牌意识差是中国企业的通病，在关系国计民生的粮油行业尤为严重。这导致小包装食用油行业普遍品牌溢价能力差、产品毛利偏低，依靠价格战为主要竞争手段。小包装食用油行业里的少数佼佼者，都是品牌战略的成功者。小包装食用油行业的品牌投资战略可大致分为多品牌战略、单品牌战略、主次品牌战略三类。多品牌战略，如益海嘉里，推出金龙鱼调和油、胡姬花花生油、欧丽薇兰橄榄油、鲤鱼菜籽油和元宝大豆油。益海嘉里采用多品牌战略，与其资金雄厚并且抢占了市场先机有关。单品牌战略，如鲁花和多力。鲁花无论是花生油、葵花籽油、橄榄油，还是非食用油类的酱油、醋等所有产品都只用鲁花一个品牌。同样，多力旗下有葵花籽油、葵花调和油、橄榄葵花油、橄榄油和芥花油等油种及非食用油类的麦片、芝麻糊、豆奶粉等系列产品。更多的厂家采用的是拥有2~3个品牌的战略，这些品牌有主次之分。其中，一个利润品牌保持价格稳定，其他品牌不时搞特价活动攻击竞争对手，获取市场份额。采用这一战略的厂家和品牌以中粮的福临门和四海、三星的长寿花和金银花等品牌为代表。近年来，有不少食用油品牌都在打造子品牌，比如多力的“双宝”葵花花生油，福临门“家香味”花生油。在子品牌的命名上，基本上都突出了产品最重要的特征。使用子品牌，可以突出某个重点产品的差异性，既避免了稀释母品牌，又可以利用母品牌的影响力保证产品品质。当然，其中有一些企业也不是想做子品牌，只是想通过注册商标的方式，让竞争对手无法模仿某个重要的产品特征。（二）品牌战略选择是坚持走单品牌道路，还是走多品牌道路？这个问题几乎困扰过所有已经在单品牌战略上取得成功的企业。即使是已经拥有多个成功品牌的企业，在是否要打造一个新品牌的问题上也往往犹豫不决（当然，我们这里所谈的新品牌指的是利润品牌，而不是市场份额品牌。走低价路线的市场份额品牌可以随时根据市场的需要推出新产品或退市）。如果走单品牌道路，随着产品线的拓展，不断推出新产品，营销策划不断产生冲突，市场很难有起色。如果走多品牌道路，打造一个新品牌需要投入巨额资金，巨额广告费很快就花没了，什么时候才能产生效益、能有多大的利润，谁也说不准。单品牌战略或多品牌战略，两者本身并无优劣之分，主要看它们用在什么样的市场环境中。单品牌战略以厂家意愿为导向。厂家让所有的产品都采用同一个品牌，等于向消费者做出质量承诺，保证各种产品都会有同样的质量水准。多品牌战略以消费者意愿为导向。厂家根据消费者不同的需求，不同类别的产品采用不同的品牌，等于向消费者做出服务承诺，保证在每一个领域都会提供最能满足消费者需求的产品。所以，是否要走多品牌的道路，主要与所属行业的性质和产品市场的发育程度有关。从所属行业的性质来看，一般来说，技术门槛较高、消费者较为看重质量的行业适用单品牌战略，如家电、通讯产品、电脑等行业。技术门槛低、消费者需求多样化的行业适用多品牌战略，如快消品、房地产等行业。有的行业同时具备上述两类行业性质，既有较高的技术门槛要求，又有较多类型的消费者需求，往往采取单一企业品牌和多产品品牌相结合的战略，如汽车行业和医药行业。从产品市场的发育程度来看，处于上升阶段的行业，多以市场份额为重，采用单品牌战略；当这个行业进入成熟期、以利润为重时，采用子品牌战略。较为典型的行业是乳业。2005年以前，乳业处于快速发展阶段，行业巨头伊利、蒙牛、光明都采用单一品牌战略。2005年，只有1/4的乳品企业获得微利，多数企业处于收支平衡或亏损状态，乳业巨头都不约而同地推出了新的高端牛奶子品牌。如蒙牛于2005年8月推出“特仑苏”，伊利于2006年4月推出的“金典”，光明于2006年10月推出的“优培”，等等。乳业品牌战略的演变说明，当一个快消品市场走向成熟、追求的战略目标从销量转向利润时，采用子品牌战略是大势所趋。那么，对于小包装食用油行业来说，采用哪种品牌战略最合适呢？

4.3.2 ​ 检查典型缺点

合格的解决方案需要具备针对性、合理性、经济性和可操作性四个典型特征。这并非简单打上理想化的标签，而是利用充分的信息去证实这一点。我们首先需要了解这四个特征的真正含义，并通过若干问题去检查解决方案的典型缺点。◎​ 针对性针对性要求解决方案紧扣研发体系的主要问题，直接命中要点，也就是说从逻辑上要讲得通。要明辨那些似是而非的观点，如下理由不能作为解决方案具有针对性的解释：A.根据××管理体系在企业实施的经验数据来看，贵公司的实施收益将包括缩短研发周期××%、降低质量损失××%、提升产品利润××%。B.如业界最佳管理实践、经典模式/著作所指出的那样，贵公司应该采取××管理方式，因为这是标杆公司普遍采用的、先进的管理模式。C.贵公司目前实施效果不理想，源自于实施不到位、不彻底，通过强制办法坚持执行下去，终究会有令人满意的结果。这些宏观理念对改进工作具有启发意义，但作为方案有效性的判断依据则显得牵强。即使借鉴某研发管理模式及其优秀实践，可以解决公司当前的实际问题，也需要从逻辑上解释清楚，这才是负责任的态度。对企业而言，解决方案的针对性，也就是正确性，首先来自于我们对当前企业研发问题的洞察力。对问题分析和判断得越准确、越客观，提出的解决方案就越有效、越有针对性。对问题浅尝辄止、过分夸大、求全责备、避重就轻，都会有损于解决方案的质量。我们来看两个典型案例，感受一下何谓解决方案的针对性。​ 产品成本管控某重型机电设备公司，其研发团队对产品成本控制不力，某主打产品的基础成本较竞品高出5%左右，影响了公司的盈利能力。在研发体系优化项目中，项目团队将成本管理流程作为改进重点。咨询师在产品开发流程中增加了成本管理的典型活动，比如目标成本设定、成本分解、设计评审、成本跟踪等，并在项目目标中明确设定了成本相关的KPI指标。如图4-3所示。图4-3成本管理上述这个关于成本管理的解决方案是否有针对性呢？解决方案中体现了成本管控的内容，应该说具有一定的针对性。但深入了解该公司的具体情况后，就会发现针对性并不明显。事实上，研发团队并非不关注成本。公司也曾经下达了降成本的指标要求，将责任落实到研发、制造和采购等部门身上，这些部门也根据公司要求付出了相当的努力。然而在实际项目运作过程中，研发团队对成本控制往往是心有余而力不足。项目周期越来越紧张，工程师需要优先考虑产品质量和稳定性，不敢贸然引入新材料、新设计方案（以前有过草率采用新的设计方案而造成重大质量事故的教训），只能利用目前成熟的设计方案进行小幅度调整；制造体系也是类似情况，完成目前的任务已经捉襟见肘，没有多余的精力研究工艺改良。降成本的重任就落在了采购体系上，但不断下降的采购价格已经接近极限。从上述信息中我们可以了解到，研发团队并非不重视成本控制，而是在紧张的交付周期面前，没有精力从设计优化角度考虑降低成本，毕竟产品的质量和交付是头等大事。因此，在研发流程中强调成本控制，收效并不明显。通过进一步的数据收集，咨询师发现：在产品开发项目中，工程师是在某典型产品的基础上进行设计且调整不大，设计更改对产品成本的影响一般在-3%至+5%之间。也就是说，单独项目对产品成本的影响并没有想象得那么显著。因此，比较有针对性的建议是：​ 鉴于第一代产品对后续产品的成本构成产生重大影响，因此需要明确设定成本目标，并进行严格控制；​ 对于后续产品的研发，强调将产品成本控制在合理的范围，同时对设计变更进行控制，降低变更造成的损失；​ 对重点产品线，公司逐步完善产品平台，从平台层次采用设计优化手段降低成本。（限于篇幅，具体解决方案略）​ 项目经理短缺某公司处于业务快速发展阶段，同时有大量研发项目需要完成，且项目复杂度高、周期紧张，对研发团队的管理能力和技术能力提出较大挑战。对于关键性资源方面，首当其冲的就是项目经理的需求量激增。但有经验的项目经理数量不足，一个项目经理需要同时承担多个项目，工作压力很大。有项目经理曾经说：“睡觉做梦时都是项目上的事儿，常常会把几个项目的事情搞混。”针对该公司项目经理紧缺的问题，咨询师给出了如下解决方案：​ 建立项目经理的任职资格体系，将现有项目经理划分高级项目经理、中级项目经理、项目助理等不同级别，明确定义各级别项目经理的任职要求、所能够承担的项目等级；​ 从项目产值、实施复杂度等维度对研发项目划分等级，再根据项目等级，明确项目管理团队的资源配置标准；​ 建立项目经理资源池，公司责成项目管理部统一分配项目管理资源。该解决方案可以将资源紧张问题从隐性转化为显性，却无助于问题的解决，因此并不具备针对性。针对性的解决方案需要从尽快缓解资源短缺的现状着手，具体操作步骤如下：​ 在明确资源缺口的总体状况后，首先解决项目经理的人选问题。由于项目经理需要具备较高的专业能力，可以从设计和维护的骨干中选择部分具有管理意识的人员作为备选的项目经理；​ 为项目经理建立职业发展通道，提高项目经理的待遇，打消技术骨干对转职的顾虑；​ 实施项目管理知识和规范的培训，并责成有经验的项目经理实施“导师制”，通过项目实践，促使新晋的项目经理尽快掌握管理技能。
三、阶段三：零售包装
所需时间：1~4个月。如果你只会在线销售产品，那么包装要求就没有那么多挑战了。在这种情况下，包装仅起到一种作用：在运输过程中保护产品。在这种情况下，你只需要几周即可完成包装。当在实体零售店中销售时，包装设计变得更加关键，并且变得更加复杂。在这里，包装还必须起到另一个重要作用：说服客户购买产品。如果你要在零售商店中销售产品，则零售包装几乎与产品本身一样重要。对于在线销售，你可以购买各种形状和尺寸的库存包装。但是对于零售，你很可能希望为你的产品创建自定义包装。如果需要开发塑料定制包装，你就要回到开发塑料外壳时遵循的步骤，你的自定义包装将从3D模型开始，然后需要进行原型制作，以及必要时进行多次调整，包装中的任何定制形状的塑料也都需要使用注塑成型技术进行生产设计。
第一节生产基建类募投项目（新建、扩建）
（五）学习华为具有战略性意义
我讲的这轮周期我们的教训——缺乏全球产业竞争力的企业。在中国，有一个企业具有全球产业竞争力，就是华为！我们看看华为为什么会有全球产业竞争力，我们就理解了最终的关键是格局！前段时间，在华夏基石e洞察群里出现了认为“过度神化华为”的观点，也有孙建敏老师的一篇文章《华为是学不了的，谈华为没有意义》（标题党，内容恰恰又是华为的经验）引起争论。我反对这些观点，我们学习当然是要学习成功，难道还要学习失败的经验（不是吸取教训）？所有的成功都是有规律的，而且背后的规律都是一样的，学习不是复制，学习华为也不是华为没有问题。谈华为时，一定是基于一个整体人格，落到每一个人、每一个方面，不可能100%的清一色。更重要的一个问题是，我们一定要从更高层面去体会学习华为对中国具有战略性意义。为什么？原因就是如何才能出现更多的具有全球产业竞争力的企业！华为不是谈多了，而是还远远不够；也不是学多了，而是学的也远远不够！让我们看看华为成为具有全球产业竞争力的经验，具体内容如下：第一，敢于追求。成为世界级企业的追求，而且是真实的追求，很多企业是口号，真实的追求一定会落到企业经营管理的每一个角落。这些追求会落到人才标准、技术目标、质量目标、绩效考核等。例如你看当初华为还在民房的时候，就大量吸引华中科技大学、清华大学的人才！再如绩效成果对标世界第一，进步要比他们快。这都是需要极大魄力才能这么做，才能坚持的。当然，追求并不一定非得要世界级，哪怕把一个事情追求做到极致，这也是追求，而我们太多差不多，太多对付。这是不是格局？第二，未来思维。未来思维也就是企业的危机感与布局。任正非最近接受访谈时，说了一句话，令我感触很深。他说：今天华为所面临的局面，我们十几年前就已经预见到了。这句话说明了什么？说明他们有未来思维。我们很多企业今天的困难不就是因为昨天没有未来思维——赚钱时没去想未来的变化和危机，十年如一日地持续建设组织能力，提升竞争力，并及时布局成长和未来业务。这是不是格局？第三，长期主义。对技术的长期高强度投入，对管理建设的长期坚持与持续优化。这是不是格局？第四，认真、坚持、做透。华为是把基本逻辑“以客户为中心、以奋斗者为本、持续艰苦奋斗”做透了，也把基础工作做透了。我们听听华为的经验，一听就懂，但为什么绝大多数做不了？关键在于较真做，坚持做，持续改进，这种水滴石穿的较真、坚持很难。我指导了几次走进华为、走进温氏等活动，他们所讲的没有什么听不懂，管理学不像天体物理那样让人搞不懂。学华为不是有什么神秘的方法、神秘的观点，或者神秘的工具，其背后最难的是认真、坚持、做透。我经常讲，一个企业真正的核心竞争力就是“认真、坚持、做透”。“认真、坚持、做透”，就是一种格局！第五，分享胸怀。华为的分享机制和人才管理体系是管理界的关注热点问题。招募优秀人才，分享利益，持续对人才进行投资，这才是真正重视人才。敢于招募优秀人才，持续对人才进行投资，这是一种勇气、自信，也是一种格局。第六，第五级领导力。主要是谦逊与意志。我把谦逊理解为超越自我更好。尽管任正非先生脾气不好、决断，但他总能与时俱进，总是在大是大非方面保持清晰，至少到现在没有看到他志得意满，忘乎所以，无所不能。中国有不少的民营企业家，过不了这一关，需要向任正非先生学习超越自我。如果不能超越自我，就不能海纳百川，更不能激发团队，这是我们中国很多企业面临的问题。有了这样的格局，才能够更好地进行组织能力建设，才能打造核心竞争力，才能避免过去的这个周期之内出现今天这样尴尬的局面——120多家世界500强企业，具有全球产业竞争力的居然没有几家。我们应该深刻吸取这个教训。
  
    
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