合格的解决方案需要具备针对性、合理性、经济性和可操作性四个典型特征。这并非简单打上理想化的标签，而是利用充分的信息去证实这一点。我们首先需要了解这四个特征的真正含义，并通过若干问题去检查解决方案的典型缺点。

◎​ 针对性

针对性要求解决方案紧扣研发体系的主要问题，直接命中要点，也就是说从逻辑上要讲得通。要明辨那些似是而非的观点，如下理由不能作为解决方案具有针对性的解释：

A.根据××管理体系在企业实施的经验数据来看，贵公司的实施收益将包括缩短研发周期××%、降低质量损失××%、提升产品利润××%。

B.如业界最佳管理实践、经典模式/著作所指出的那样，贵公司应该采取××管理方式，因为这是标杆公司普遍采用的、先进的管理模式。

C.贵公司目前实施效果不理想，源自于实施不到位、不彻底，通过强制办法坚持执行下去，终究会有令人满意的结果。

这些宏观理念对改进工作具有启发意义，但作为方案有效性的判断依据则显得牵强。即使借鉴某研发管理模式及其优秀实践，可以解决公司当前的实际问题，也需要从逻辑上解释清楚，这才是负责任的态度。

对企业而言，解决方案的针对性，也就是正确性，首先来自于我们对当前企业研发问题的洞察力。对问题分析和判断得越准确、越客观，提出的解决方案就越有效、越有针对性。对问题浅尝辄止、过分夸大、求全责备、避重就轻，都会有损于解决方案的质量。

我们来看两个典型案例，感受一下何谓解决方案的针对性。

​ 产品成本管控

某重型机电设备公司，其研发团队对产品成本控制不力，某主打产品的基础成本较竞品高出5%左右，影响了公司的盈利能力。

在研发体系优化项目中，项目团队将成本管理流程作为改进重点。咨询师在产品开发流程中增加了成本管理的典型活动，比如目标成本设定、成本分解、设计评审、成本跟踪等，并在项目目标中明确设定了成本相关的KPI指标。如图4-3所示。

图4-3成本管理

上述这个关于成本管理的解决方案是否有针对性呢？

解决方案中体现了成本管控的内容，应该说具有一定的针对性。但深入了解该公司的具体情况后，就会发现针对性并不明显。

事实上，研发团队并非不关注成本。公司也曾经下达了降成本的指标要求，将责任落实到研发、制造和采购等部门身上，这些部门也根据公司要求付出了相当的努力。

然而在实际项目运作过程中，研发团队对成本控制往往是心有余而力不足。项目周期越来越紧张，工程师需要优先考虑产品质量和稳定性，不敢贸然引入新材料、新设计方案（以前有过草率采用新的设计方案而造成重大质量事故的教训），只能利用目前成熟的设计方案进行小幅度调整；制造体系也是类似情况，完成目前的任务已经捉襟见肘，没有多余的精力研究工艺改良。降成本的重任就落在了采购体系上，但不断下降的采购价格已经接近极限。

从上述信息中我们可以了解到，研发团队并非不重视成本控制，而是在紧张的交付周期面前，没有精力从设计优化角度考虑降低成本，毕竟产品的质量和交付是头等大事。因此，在研发流程中强调成本控制，收效并不明显。

通过进一步的数据收集，咨询师发现：在产品开发项目中，工程师是在某典型产品的基础上进行设计且调整不大，设计更改对产品成本的影响一般在-3% 至+5% 之间。也就是说，单独项目对产品成本的影响并没有想象得那么显著。

因此，比较有针对性的建议是：

​ 鉴于第一代产品对后续产品的成本构成产生重大影响，因此需要明确设定成本目标，并进行严格控制；

​ 对于后续产品的研发，强调将产品成本控制在合理的范围，同时对设计变更进行控制，降低变更造成的损失；

​ 对重点产品线，公司逐步完善产品平台，从平台层次采用设计优化手段降低成本。

（限于篇幅，具体解决方案略）

​ 项目经理短缺

某公司处于业务快速发展阶段，同时有大量研发项目需要完成，且项目复杂度高、周期紧张，对研发团队的管理能力和技术能力提出较大挑战。

对于关键性资源方面，首当其冲的就是项目经理的需求量激增。但有经验的项目经理数量不足，一个项目经理需要同时承担多个项目，工作压力很大。有项目经理曾经说：“睡觉做梦时都是项目上的事儿，常常会把几个项目的事情搞混。”

针对该公司项目经理紧缺的问题，咨询师给出了如下解决方案：

​ 建立项目经理的任职资格体系，将现有项目经理划分高级项目经理、中级项目经理、项目助理等不同级别，明确定义各级别项目经理的任职要求、所能够承担的项目等级；

​ 从项目产值、实施复杂度等维度对研发项目划分等级，再根据项目等级，明确项目管理团队的资源配置标准；

​ 建立项目经理资源池，公司责成项目管理部统一分配项目管理资源。

该解决方案可以将资源紧张问题从隐性转化为显性，却无助于问题的解决，因此并不具备针对性。针对性的解决方案需要从尽快缓解资源短缺的现状着手，具体操作步骤如下：

​ 在明确资源缺口的总体状况后，首先解决项目经理的人选问题。由于项目经理需要具备较高的专业能力，可以从设计和维护的骨干中选择部分具有管理意识的人员作为备选的项目经理；

​ 为项目经理建立职业发展通道，提高项目经理的待遇，打消技术骨干对转职的顾虑；

​ 实施项目管理知识和规范的培训，并责成有经验的项目经理实施“导师制”，通过项目实践，促使新晋的项目经理尽快掌握管理技能。