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政阳兵阴，文治武功的常道
下面“政阳兵阴”顺理成章，也是如此。一个国家想要正常运行，就需要这个国家有健全的政治制度、政策、法律、法规这些东西。这是一个国家的常道，是国家政治生活的核心，是要处于阳面，居于主导地位，是一个国家正常运行的根本。兵者，不祥之器也。国家的军队、警察这些强制性机构，只能处在从属地位，处于阴面，尽量少用，不用最好。中国历朝在正常情况下，一般都是文官制度，掌握兵权的人永远都处在掌握政权者之下，处于从属地位。如果颠倒过来，“兵阳政阴”的话，国家要出大乱子了。唐朝后期的藩镇割据，各地节度使坐大，掌握兵权的人不听指挥了，就出现大问题。民国时期的军阀割据状态也是如此。现在的新闻里看到，索马里海盗为啥这么凶啊？就是因为索马里一直就处于“兵阳政阴”的局面，不混乱都不行。金三角为什么那么乱？毒品为啥那么凶啊？也是军人统治的结果。一个国家的政权与兵权，必须处于阴阳平衡之中才正常。阴阳平衡可不是字面上感觉的那样你一半我一半，排排坐、吃果果，而是阴阳各归其位，就是“政阳兵阴”。如果反过来，由军人掌权建立军人政府，那老百姓就没有太平日子了。上面我们简单谈了“知崇礼卑、知阳礼阴、仁阳义阴、政阳兵阴”，从大原则上给大家理了一下思路，分析了一下阴阳之位的基本要义。如果要对阴阳变化体会得具体而深入，平时生活中就要多留心，把易象、易卦多拿来学习，多看多思。我们经常说，明辨阴阳是学习《易经》最主要的目标。有些人对《易经》的文辞很熟悉，随口就能背出一条条的卦辞、爻辞，但如果不能明辨阴阳，背再多再熟也只是徒逞口舌，没有办法灵活运用。
第三章计划从年度目标开始
第一节 新产品开发管理模式的变迁
很遗憾，至今都没有找到华为成功的所谓秘密，如果说对华为有什么重大发现，那就是“常识”，即对企业成长和经营管理的常识的探索，对常识的遵从、敬畏和坚守。                          ——《华为没有秘密》吴春波只有建立现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验知识才得以积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。                                 ——华为总裁 任正非 第一节新产品开发管理模式的变迁一、单打独斗的发明创造阶段研发管理模式与产品开发管理方法为，“把一群聪明的人放在一个与世隔绝的房子里，给他们足够的钱，并提出了希望”。企业管理者通过提供智慧、资金、设备和时间的合理组合追求既定的想法，让科学家和工程师能够独立地创造新产品和新工艺，并使其转化成收入、收益和市场份额。18世纪60年代，工业革命在英国开始。经过200多年的洗礼，西方国家尤其是美国在技术和新产品开发方面遥遥领先。但早期的新产品开发主要集中在发明上，包括新的消费类产品的发明，如爱迪生发明了电灯，或者发明新型的生产设备，用于提高生产效率。这是第一阶段的研发管理，这个阶段往往存在研发产品与市场脱节的现象。研发人员凭直觉做产品，往往脱离市场决定基础开发工作做什么、什么时候做、谁来做、为什么做。经营管理者往往脱离研发，有时甚至根本不知道基础研究正在做什么。对他们来说，研发就是一个黑箱子。二、研发部门与其他部门串行协同作战阶段20世纪60年代初期至80年代末为第二阶段。第二阶段的研发管理往往由研发人员组成项目管理团队。在这个阶段，国际项目管理协会（IPMA，1965年）和美国项目管理委员会（PMI，1969年）均宣告成立。该阶段新产品开发项目往往由研发部门相关人员组成项目团队，团队试图负责新产品开发项目。企业大多数人（包括领导）认为，新产品项目成败由研发部门决定。以项目为基础并实行研发战略框架管理，将业务部门或公司作为研发专业人员的“外部客户”，力图增强业务部门与研发部门之间的沟通。这种抛过墙式的研发管理模式，通过串行过程，采用从市场、研发、试产与生产、测试、销售再到服务的串行工作方式。项目管理往往在研发体系内进行实践，把新产品开发仅仅当作是研发部门的事情，由于在新产品开发项目管理上各部门目标不一致，公司各部门沟通困难。三、跨部门团队工作机制阶段在西方发达国家，20世纪80年代末至今为第三阶段。第三阶段的研发管理的主要特征是，创建跨部门甚至跨公司的战略平衡的研发组合，这种研发组合由产品开发经理以合作伙伴的方式确定。从产品导向转变为客户导向，从质量、成本、交期管理模式转变为以质量、成本、交期与产品最终在市场上成功为标志。从管理的特点来看，市场战略、技术规划、产品开发、技术平台、跨部门团队为第三阶段研发管理的主要特征。在产品开发团队中，业务部门和产品开发部门在产品开发中合作，提高了产品开发成功的概率。该阶段研发管理采用业务决策与技术评审分离的管理手段，让企业高层管理者参与研发管理，从项目的投资与公司整体决策进行控制。高级管理者的作用很重要，只有高级管理者才有权调整资源、将不同部门的人员集合起来制作跨业务部门的产品开发计划，也只有高级管理者才能保证投入产品开发项目资金。在美国，许多高级经理把自己在研发中的角色看作资金的提供者。美国工业研究院所做的调查报告指出，不到1/3的高级经理实际参与了研发项目的最初评估与选择。有意思的是，随着新产品和新技术的层出不穷，相对于生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等领域，对新产品开发管理的研究一直未引起人们的重视。直到迈克尔•E.麦克哥拉斯提出了PACE（ProductAndCycleExcellence）研发模式，这种情况才有所改观。后来，IBM于1994年左右，在PACE的基础上提出了集成新产品开发模式（IntegratedProductDevelopment，简称IPD），在研发管理的体系性和实践性方面提升到一个新水平。IBM也在研发方面遇到了巨大的麻烦，成为公司巨额亏损的主要原因之一。比如，IBM的研发投入占收入的比例在1993年达到12％，由于硬件毛利持续下降，公司支付不起这么高的研发费用。在投入的研发费用中，25％的研发费用白白损失掉了，而业界最佳的损失比例是12％。IBM的产品上市时间也远远落后于主要的竞争对手。后来，IBM在郭士纳的领导下实施IPD，取得了巨大成功，降低了产品上市时间和研发费用。如图2-1所示。     图2-1IBM实施IPD前后效果对比 像IBM一样在研发方面遇到巨大麻烦的著名公司并不少见，摩托罗拉的“铱星计划”最终宣告全面破产，再一次说明过于以技术为导向的新产品开发基本上会以失败而告终，摩托罗拉蒙受了巨大的损失。爱立信、西门子等公司在手机研发上，由于浓厚的工程师文化，缺乏对消费者需求变化的洞察力，最后在竞争中败下阵来。这种现象不仅在大公司中不胜枚举，在中小型公司也很常见。尽管如此，美国企业过去20年在研发方面取得的进步是巨大的。根据PRTM公司的估计，在过去近20年的时间里，美国大多数公司所有新产品的上市时间缩短了40%~60％，研发效率不断提升。尽管有如此大的改善，PRTM公司认为，美国企业在研发效率方面还有巨大的空间。相对于过去以缩短产品上市周期（TTM）为主题的阶段（PRTM称为快速上市时代），PRTM公司提出新产品开发管理将进入新时代，也就是研发生产率时代，即以更少的投入获得更大的产出。在研发生产率时代，随着研发管理模式进一步改进，借助现代IT技术，研发绩效指数将进一步提高。总之，企业新产品开发能否持续成功，与研发项目管理理念和管理模式密切相关。我提倡本章后面的新产品开发管理理念。
（二）突破医院渠道第二步：选定区域内高势能售点，打造样板
1.锁定高势能售点医院渠道高势能售点一般有以下几个特征：潜在消费者多：医院规模大，医生、病人多，探病的人更多。院内售点密集：便利店、餐厅、病房楼层两端小卖部多。三甲医院优先开发：三甲医院消费者的消费能力相对较高。2.带着协议去拜访医院渠道不要做试探性的拜访，要明确两点：一是该渠道竞争激烈，产品要进去90%有费用；二是店内负责人见一次面不容易，见着了能静下来沟通几分钟也不容易，所以要准备好方案，也就是写到协议上的方案。协议上建议明确：固定费用多少？包括进场费用、固定陈列费用、促销力度，季度或者年度返利等（充分了解竞品情况，详细调研后方可做成条款，否则第一次沟通失败，后面就很难再沟通了）。确定某个产品配送渠道的唯一性，也就是某个产品只能从你手里拿货。确定价格体系的稳定性，医院渠道销量大接货相对便宜，但不可将货卖出去，扰乱市场价盘，零售价、整箱价格必须注明，避免店方高价影响动销。3.售点布建要精致锁定主营产品：医院售点受营业面积的限制，不可能让你所有的SKU均进入销售，所以选出和渠道特征最匹配的、最合适、最能满足消费者差异化需求的产品尤为重要，选好产品后要确保主推产品最佳陈列位置。尽可能的投放特色货架：基于医院的特殊性，产品的使用者和购买者一般不是同一个人，消费者购买的关键要素是吸引眼球，所以要尽可能多的投放带有品牌logo的货架或特陈点。建议最好根据店情定制货架，确保产品陈列面最大化。物料投放要有主题元素：医院也是品牌传播的重要窗口，产品包装要设计独特的视觉效果，例如结合品牌logo设计标注：“祝您早日康复”“祝您身体健康”等标语，让送礼的人感受到厂家的有心，让收礼的人感受到送礼人的用心，这样才能真正走入消费者的心理，让口碑传播更高效。当然，基本的生动化布建不可缺少。售点陈列的四个跟进项目：​ 新店陈列开发数量。​ 买断陈列家数。​ 货架、冰柜、地堆等陈列数量。​ 特陈位/多点陈列点数。4.人员配置、拜访及绩效考核人员配置：基于医院售点的特殊性（销量高、院内售点集中），可以按照月度销量和利润贡献进行人员配置，确保售点客情持续稳定。拜访要求：优质售点旺季要做到一天两访（如矿泉水在6月-8月甚至一天早中晚三访，确保冰柜及时补货），普通售点也尽可能做到最低一天一访。绩效考核：​ 销量指标：医院渠道的销量来源于竞品的有效积压，所以是业务能力体现，业绩占比要重，不可低于50%。​ 品项考核：医院可进入单品少，单品进入费用高，所以SKU不可丢失，不可断货，考核要细分到各个品项的达成。​ 生动化考核：陈列位置、品项要求、生动化物料、安全库存等列入检核绩效，占比不低于30%。​ 空白网点开发考核：医院内要求无盲点，在规定时间内拿下所有售点。​ 增量重奖：“三比原则”，比同期、比上个月、比竞品，只要有增长就重奖。
第一节 资产负债表是企业的骨骼
第一节内容与人的连接者
正如你所感受到的，我们所处的环境、世界无时无刻不在发生着变化，产生着海量信息，而这些信息或被有意无意地忽视了，或从你的大脑一闪而过，也或许紧紧地抓住了你的注意力。那些能满足我们需求的信息才会被我们重视，才会引起我们的兴趣。在数据化时代，每个人都拥有两副躯体：物理躯体和数字躯体。当你走到推荐系统镜子面前的时候，你惊讶地发现数字躯体里充斥着不断闪烁变化的数字：历史15%、商业10%、艺术6%……虽然看起来科幻一样的场景，却真真实实地影响着每个人收集和获取信息。当走进推荐系统图书馆时，你不必再向往常一样分门别类地找寻你要看的书。在刚踏入图书馆，你会发现《万历十五年》《经营之神》《PrintsandDrawings》……都展现在你的眼前，你在惊讶为何图书馆会了解你所思所想的同时，图书管理员却走过来说道：小艾同学，你好，我了解到最近你的朋友们都在读《变局》，你要不要也阅读一下。这个线下书店可能会发生的场景，现在却实实在在地发生在你所使用的图书软件、资讯软件中……那么，是什么将你与这些信息连接起来的呢？——推荐系统。“这是最好的时代，这是最坏的时代”，可能是这几年内容创业者内心最纠结的写照。移动互联网的发展，内容分发越来越“去中心化”，用户对内容的选择不再固执“权威性”，而是根据自身需求，自发地寻找、选择那些能提供优质内容的分发平台。而对于内容创业者来说，技术门槛不断降低，市场环境趋于成熟，凭借“草台班子”即可建立内容分发平台，完成对内容的采集、撰写、分发等全过程。大量细分的颗粒的用户需求等着内容创业者去填补。正是因为内容创业者如雨后春笋般地发展，内容创造者的门槛不断降低，随之而来的是信息荷载和用户的选择焦虑。在用户增长红利消失的背景下，“国民总时间”概念的提出正式揭开了这场针对用户注意力的争夺战。用户在哪个分发平台停留的时间长，哪个平台就是赢家。结果简单粗暴，战争你死我活。想打赢这场战争，最基础、最根本的是要想明白，内容的本质是什么？从五千年的石窟壁画到如今的影音视频，内容只是模样变了，但承载的意义却没变。人们通过科学手段探索物理世界，通过内容探索人的心理世界。人们之所以需要获取内容，为的是解决人心的焦虑。因为知识的焦虑，所以学习课程；因为快乐匮乏的焦虑，所以观看喜剧。在某些喜剧所呈现的荒诞和解构中，找到内心的共鸣，释放焦虑，内容便完成了它的使命。内容的使命是解决人的焦虑，对于内容创业者来说，能否在正确的时间将合适的内容展现给恰巧需要的用户，就成了内容分发平台的命门。内容分发的底层逻辑是，人们在某个时间段真正所需要的才是有价值的。传统的内容分发无非是依靠两种方式：编辑分发和社交分发。所谓编辑分发，就是依靠编辑的经验挑选自以为对人们有价值的内容进行推荐，这在人们选择比较少的年代是成功的，例如以央视为代表的传统媒介机构。其弊端也显而易见，无法满足人的个性化需求，所传播的内容往往因为机构利益有一定的指向性。最大的悖论是，凭编辑有限的经验如何能够判断人们需要这些内容呢？主要在社交平台上进行内容分发的社交分发倒也是新鲜事物。以微信朋友圈、微博为例，你看到的内容都是朋友们帮你二次筛选过的。假设你的朋友圈都是跟你品味完全一样的人，那这种方式是个不错的选择，然而现实是，我们的朋友圈里什么品味的朋友都有。不仅如此，对于内容的价值来说，其包括分享价值和阅读价值。所谓分享价值，是你的朋友并未阅读他分享的内容，只是认为别人见了这篇文章会不明觉厉，对建立外在形象、突出品味等有作用。而真正阅读的内容或许压根就不会分享出来。因此，社交分享这条路也还需要内容创业者不断探索。为了追求更有效率、体验更友善的分发方式，智能推荐登上了舞台。智能推荐通过分析数据，针对性地向用户推荐他感兴趣的内容。因为每个人体现的数据特征不同，所以接收的内容也不同。避免了那些优质的内容由于不具备分享属性而不被人们所知的情形，也解决了传统编辑依靠自身有限经验所推荐内容的不精准的问题。智能推荐所分发的是用户行为上表现的感兴趣且符合数据特征的内容，也就是用户“嘴上说着不要，身体上却很诚实”的内容。如果说，社交分发解决的是用户“嘴上说”的内容，那智能推荐解决的就是用户“身体诚实”的内容。这也是目前AI给内容创业者所提供的争夺用户注意力比较落地的工具之一。
5.4 研发文档评审
1.释放出狱
读者已看到印侨竭尽全力展示出的和平的力量。这些非暴力抵抗者大多数都贫困潦倒，生活没有盼头。读者应该也记得，斗争到这个时候，来自凤凰村负责组织的同事除了两三位之外全都入狱了。外来的同事只有艾哈迈德·穆罕默德·卡查理亚先生一人还未被捕，再有就是留守在凤凰村的韦斯特先生、韦斯特小姐和马甘拉尔·甘地。卡查理亚先生负责全面监督管理。薛欣小姐统管德兰士瓦的账目，还负责照看跨越边境的印侨。韦斯特先生负责《印度舆论》的英文栏目以及和戈克利的往来电报。在那段时期，情况一日三变，写信根本跟不上形势，只能发电报，篇幅比一般信件短不了多少。发电报这项棘手的工作就由韦斯特先生负责。和矿区的纽卡斯尔一样，凤凰村也成了北部沿岸地区的罢工中心，（P.483）数以百计的工人到这来讨教或讨个住处。这自然引起政府注意，也让周边欧洲人极为不满。继续住在凤凰村变得不太安全，但就算是村里的孩子们也勇敢地完成危险的任务。与此同时，韦斯特先生被捕，尽管政府事实上根本没有任何抓人的理由。我们的想法是，韦斯特和马甘拉尔·甘地不但不应积极争取被捕，反而要尽量避开。所以韦斯特先生并未给政府任何逮捕自己的由头。但政府要是觉着某个自由的非暴力抵抗者碍眼，就会把那人抓起来，才不管被抓的人方不方便，也不用等什么适当场合。只要政府想做，这就是充分的理由。刚从电报获悉韦斯特先生被捕的消息，戈克利马上就着手实施向南非派遣国内干将的政策。此前在拉合尔（Lahore）召开的支援南非非暴力抵抗者会议上，查·弗·安德鲁斯先生倾囊相助，自此之后，戈克利先生就对他另眼相看。所以刚获悉韦斯特先生被捕的消息，（P.484）戈克利就给安德鲁斯发电报，问他是否愿意马上赶去南非。安德鲁斯一口答应。他的好友皮尔森也准备同时动身，于是二人结伴搭乘最早一班客轮离开印度，赶赴南非。不过此时斗争已接近尾声。南非联邦政府无权将几千名无辜的人关在牢里。印度总督容不得他们这么做，全世界都在等着看史沫兹将军会怎么做。于是联邦政府只能像其他所有身陷此类困境的政府一样改弦易辙。情况根本都不用查，印侨蒙受的冤屈人尽皆知，而且人人都认为要平反昭雪。史沫兹将军也看得出确实有不公之处，需要纠正。但此刻的他左右为难，就像一条蛇被老鼠卡住，既吞不下又吐不出。他必须公正行事，但他又失去了这么做的权力，因为他已经向南非的欧洲人保证，说他不会取缔3英镑人头税，也不会做出任何其他改动。可这会儿他迫于无奈，既不得不取消人头税，还得要修正一些法案。在那些受民意限制的国家里，政府遇到类似难题解决的办法就是成立一个委员会，装装样子做个调查，再给出早就拟好的建议。（P.485）通常，政府都会采纳这种委员会提出的建议，然后打着这个旗号，纠正自己之前拒不承认的错误。同样，史沫兹将军任命了一个三人委员会。但印侨发誓绝不和委员会打交道，除非政府同意他们提出的几项要求；其中一项要求就是释放所有因非暴力抵抗入狱的人士，另一项要求就是委员会成员中至少要有一名印度代表。委员会建议政府无条件释放卡伦巴赫先生、波拉克先生和我，以“确保充分彻底的调查工作”。政府采纳了这一建议，将蹲了不到两个月监狱的我们三个人同时释放出狱（1913年12月18日）。刚被逮捕的韦斯特先生也被放出来，因为他的罪名根本不成立。这一切都发生在安德鲁斯和皮尔森到达之前，所以当他们抵达乌德班，我才能前去相迎。他们路上并不知道情况，（P.486）见到我都惊喜不已。这是我与这两位品格高尚的英国人第一次见面卡伦巴赫先生、波拉克先生和我被放出来的时候都感到很失望。在狱中，我们不知道外面的情形。等听到委员会的消息时都很吃惊，但我们一致认为不论是何种方式，都不应与之合作。我们觉得政府当然应该在委员会里任命一名印度代表。因此刚到德班（1913年12月21日），我们三人就给史沫兹将军修书一封，内容如下：“我们对委员会成立表示欢迎，但强烈反对埃森兰先生和怀里先生（MessersEsselenandWylie）在内担纲。此反对针对的不是他们个人。两位先生都是声名显赫、能力出众的公民。但因二人都曾多次公开表示自己对印度人的厌恶，故可能会在无意之中有失公允。正所谓江山易改本性难移，这两位先生不可能违背自然法则，一夜之间脱胎换骨。不过我们并不要求免去他们二人在委员会的职位。我们只是建议在此二人之外再任命几名公平公正的人士。在此，我们提名詹姆斯·罗斯·伊恩斯爵士174、威·菲·施赖纳大人,（P.487）两位皆是出了名的公正无私。其次，我们要求释放所有非暴力抵抗者。如果做不到这点，我们也很难再待在狱墙之外。再继续关押非暴力抵抗者也没道理。其三，如果我们要向委员会提供证据，政府必须允许我们走访契约劳工工作的煤矿和工厂。若以上要求无法做到，请恕我们会另想办法重新入狱。”
7.减少信息的不对称性
在公司一次管理团队会议上，一位业务主管提出一个观点：“极大的开放带来极大的信任，极大的信任带来极大的内驱力，极大的内驱力带来极大的战斗力。”我认为这句话非常有道理，可以说是一句箴言。这里的开放，我认为主要是减少信息的不对称性，让信息能够在组织上顺畅的流动。这种流动包括三种：自上而下流动、自下而上流动、横向流动。最有价值的信息流动，我认为是自上而下的流动。上面自然是指公司最高层、一把手，然后到高层管理团队，再到中基层管理人员、员工。公司的战略方向、经营管理重要决策信息，如果能尽可能的从上往下传递，让广大员工知悉，会非常有利于公司整体在统一方向上的迈进，同时也有利于增进员工的组织认同感。即使是公司经营发展进展不利的信息，如果坦诚向员工沟通说明，也会得到他们的理解，有利于团结员工，共同对抗经营不佳局面。很多企业一把手以及高层管理人员，忽略了员工的知情权。仅仅是增强信息传递这一项，就可能给公司节省大量的成本，对组织发展有着正面的促进作用。因为信息越是没有偏差地传递，员工越会按照这个方向去调整；员工越领会高层的意图，越容易把它实现出来。让信息能够自下而上流动，也是非常重要的。所谓广开言路，就是这个意思。我们看到很多公司在管理上出现问题，或者有些管理者的团队管理出现问题，就是在这方面做得不好。管理者没有开放的心态，缺少对员工声音的倾听与关注，可以说是闭目塞听，导致的结果很可能是员工“用脚投票”。任是一种很强大的力量，其激励人的力量甚至超过了涨薪等激励方式。有了信任，你把员工当自己人，员工就会把你当自己人，从而从你的角度出发去考虑问题。以创业型企业的高管团队为例，如果公司创始团队把外部加盟的职业经理人当成自己人（甚至当“兄弟”看待），那么，这些职业经理人也会把公司的事业当成自己的事业，能够从公司全局的角度来思考问题与决策行动。由此出发，他干事情就有了强大的内驱力，所有事情都是他自己想干的，他想把事情干好、干漂亮，从而推动公司发展、成功。这是一种内在的自我要求，而不是为了满足、迎合公司创始人或创始团队的要求。我发现，若职业经理人存在对公司的不满或做得不开心，很多时候，根因在于他认为公司创始人或创始团队对自己不信任、不开放。管理者有了内驱力，自然也会驱动自己团队里的人，形成团队的整体战斗力。所以，我们回过头来看看这个逻辑的起点，就是开放性。开放性可以说是管理者最为重要的特质。缺少开放性的管理者，在管理结果上往往难以真正成功。相信看过《奈飞文化手册》的人，都能深深感受到奈飞的企业文化中，开放是其最大的魅力与成功因素。我们看到，奈飞把开放、信任几乎做到了极致。到最后，就形成了“无规则而治”的效果，人人自治，员工自发驱动，团队自发驱动，企业变成了一个“多核驱动”、“无数核驱动”的组织，由此一定会带来巨大的商业成功。
二、团队组建
组建行动学习课题解决小组，小组成员的数量维持在6-8人比较合适，太少无法保证有效性，太多则参与性可能降低。关于小组成员的构成，要遵循多样性与熟知性相结合的原则，通常50%的小组成员要对课题有比较深入的了解和洞察，确保问题能够有效的分析。小组成员实际组队可以采用自由组队和项目组配置组队相结合的方式，先自由，再调配，兼顾个人意愿和课题解决需要。
3.巡视管理
在工作的空隙，管理者可以在仓库内进行巡视，在仓库内观察员工在分区管理中的足与不足。可以起到两个作用：一是对员工有一定的威慑作用，督促其按规定操作；二是可以发现一些问题，及时纠正，消除隐患。
二、发展期形态
组织发展的发展期形态是指组织经历了一定初始积累，有了一定发展基础，逐步走向正规化的阶段。这种形态是组织发展工作大有可为的时机，如果把握好，将会实现企业发展的质变和飞跃。主要具有四个特点，如图1-4所示。图1-4发展期形态的特点1.任务量增多由于这个时期是企业快速发展的阶段，人越招越多，项目越做越大，部门设置也越来越复杂，说白了，就是各项需求与日俱增。这时候，组织发展的工作量肯定会暴增。2.重视度提升这时候，老板们的业务基本走向正轨，业绩指标也趋于稳定。老板们发现创业期暴露和遗留的一些组织问题，如工作流程不顺畅、指令执行不畅通、工作分工不细致等，这些都需要组织建设来解决。这个阶段，公司领导会对组织建设产生兴趣，投入更多的时间和精力。3.冲突逐步显现人多了，则表明事多了；部门多了，则意味着责任更细了。这种形态下，由于初创期的粗放式发展，组织发展工作肯定缺少精细化设计，必然会出现职责明确不全面，部门相互推诿；人员分配不细致，部门闹意见；审批流程不科学，影响工作效率；决策制度太笼统，影响决策质量。各类矛盾冲突会集中爆发。4.基础性工作比较扎实步入发展期，企业的组织发展工作会在任务量增加的同时，在忙乱的实践中不断走向正规化。这时候，企业领导及人力资源部门开始关注组织设计、组织制度、组织能力优化及人才盘点、人才发展等工作，组织发展的基础工作也会在实践中逐步扎实。这种形态下，从事组织建设的人员要把握机会，在繁杂的工作任务中，在化解各类矛盾冲突中，提升自身开展组织建设的能力，奠定企业发展的基础，不断提升组织发展工作的质量效益，尽快推进组织发展工作实现规范化、精细化目标。
  
    
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