很遗憾，至今都没有找到华为成功的所谓秘密，如果说对华为有什么重大发现，那就是“常识”，即对企业成长和经营管理的常识的探索，对常识的遵从、敬畏和坚守。

                           ——《华为没有秘密》 吴春波

只有建立现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验知识才得以积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。

                                  ——华为总裁  任正非

第一节 新产品开发管理模式的变迁

一、单打独斗的发明创造阶段

研发管理模式与产品开发管理方法为，“把一群聪明的人放在一个与世隔绝的房子里，给他们足够的钱，并提出了希望”。企业管理者通过提供智慧、资金、设备和时间的合理组合追求既定的想法，让科学家和工程师能够独立地创造新产品和新工艺，并使其转化成收入、收益和市场份额。

18世纪60年代，工业革命在英国开始。经过200多年的洗礼，西方国家尤其是美国在技术和新产品开发方面遥遥领先。但早期的新产品开发主要集中在发明上，包括新的消费类产品的发明，如爱迪生发明了电灯，或者发明新型的生产设备，用于提高生产效率。

这是第一阶段的研发管理，这个阶段往往存在研发产品与市场脱节的现象。研发人员凭直觉做产品，往往脱离市场决定基础开发工作做什么、什么时候做、谁来做、为什么做。经营管理者往往脱离研发，有时甚至根本不知道基础研究正在做什么。对他们来说，研发就是一个黑箱子。

二、研发部门与其他部门串行协同作战阶段

20世纪60年代初期至80年代末为第二阶段。第二阶段的研发管理往往由研发人员组成项目管理团队。在这个阶段，国际项目管理协会（IPMA，1965年）和美国项目管理委员会（PMI，1969年）均宣告成立。

该阶段新产品开发项目往往由研发部门相关人员组成项目团队，团队试图负责新产品开发项目。企业大多数人（包括领导）认为，新产品项目成败由研发部门决定。

以项目为基础并实行研发战略框架管理，将业务部门或公司作为研发专业人员的“外部客户”，力图增强业务部门与研发部门之间的沟通。

这种抛过墙式的研发管理模式，通过串行过程，采用从市场、研发、试产与生产、测试、销售再到服务的串行工作方式。项目管理往往在研发体系内进行实践，把新产品开发仅仅当作是研发部门的事情，由于在新产品开发项目管理上各部门目标不一致，公司各部门沟通困难。

三、跨部门团队工作机制阶段

在西方发达国家，20世纪80年代末至今为第三阶段。

第三阶段的研发管理的主要特征是，创建跨部门甚至跨公司的战略平衡的研发组合，这种研发组合由产品开发经理以合作伙伴的方式确定。从产品导向转变为客户导向，从质量、成本、交期管理模式转变为以质量、成本、交期与产品最终在市场上成功为标志。

从管理的特点来看，市场战略、技术规划、产品开发、技术平台、跨部门团队为第三阶段研发管理的主要特征。

在产品开发团队中，业务部门和产品开发部门在产品开发中合作，提高了产品开发成功的概率。

该阶段研发管理采用业务决策与技术评审分离的管理手段，让企业高层管理者参与研发管理，从项目的投资与公司整体决策进行控制。

高级管理者的作用很重要，只有高级管理者才有权调整资源、将不同部门的人员集合起来制作跨业务部门的产品开发计划，也只有高级管理者才能保证投入产品开发项目资金。在美国，许多高级经理把自己在研发中的角色看作资金的提供者。美国工业研究院所做的调查报告指出，不到1/3的高级经理实际参与了研发项目的最初评估与选择。

有意思的是，随着新产品和新技术的层出不穷，相对于生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等领域，对新产品开发管理的研究一直未引起人们的重视。直到迈克尔•E.麦克哥拉斯提出了PACE（Product And Cycle Excellence）研发模式，这种情况才有所改观。后来，IBM于1994年左右，在PACE的基础上提出了集成新产品开发模式（Integrated Product Development，简称IPD），在研发管理的体系性和实践性方面提升到一个新水平。

IBM也在研发方面遇到了巨大的麻烦，成为公司巨额亏损的主要原因之一。比如，IBM的研发投入占收入的比例在1993年达到12％，由于硬件毛利持续下降，公司支付不起这么高的研发费用。在投入的研发费用中，25％的研发费用白白损失掉了，而业界最佳的损失比例是12％。IBM的产品上市时间也远远落后于主要的竞争对手。后来，IBM在郭士纳的领导下实施IPD，取得了巨大成功，降低了产品上市时间和研发费用。如图2-1所示。

图2-1 IBM实施IPD前后效果对比

像IBM一样在研发方面遇到巨大麻烦的著名公司并不少见，摩托罗拉的“铱星计划”最终宣告全面破产，再一次说明过于以技术为导向的新产品开发基本上会以失败而告终，摩托罗拉蒙受了巨大的损失。爱立信、西门子等公司在手机研发上，由于浓厚的工程师文化，缺乏对消费者需求变化的洞察力，最后在竞争中败下阵来。这种现象不仅在大公司中不胜枚举，在中小型公司也很常见。

尽管如此，美国企业过去20年在研发方面取得的进步是巨大的。根据PRTM公司的估计，在过去近20年的时间里，美国大多数公司所有新产品的上市时间缩短了40%~60％，研发效率不断提升。

尽管有如此大的改善，PRTM公司认为，美国企业在研发效率方面还有巨大的空间。相对于过去以缩短产品上市周期（TTM）为主题的阶段（PRTM称为快速上市时代），PRTM公司提出新产品开发管理将进入新时代，也就是研发生产率时代，即以更少的投入获得更大的产出。在研发生产率时代，随着研发管理模式进一步改进，借助现代IT技术，研发绩效指数将进一步提高。

总之，企业新产品开发能否持续成功，与研发项目管理理念和管理模式密切相关。我提倡本章后面的新产品开发管理理念。