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切，对症下药的意思。先把顾客的类别和需求分清楚，然后再找出针对性的措施。（1）顾客的年龄性别与购买心理。女性顾客：购买动机具有主动性、灵活性、冲动性；购买心理不稳定，易受外界因素的影响，购买行为受情绪影响较大；乐于接受导购的建议；挑选商品细致，注重商品的流行性、外观、款式、品牌、价格。男性顾客：多数是有目的的购买和理智购买，比较自信，缺少耐心，不喜欢过分热情和喋喋不休的介绍；期望迅速成交，注重服务效率；选购商品以其用途、质量、性能为主。老年顾客：购买心理稳定，不易受广告宣传等外界影响；选购商品注重经济实用、安全方便、有售后服务保障；购买时的动作缓慢，挑选仔细，喜欢问长问短。在对其服务方面要注重耐心、引导，对商品的介绍强调安全性、实用性。中年顾客：多属于理智购买，比较自信；喜欢购买已被证明使用价值的新产品；多数顾客购买能力较强。在对其服务方面要善于征求其意见并加以赞扬。青年顾客：追求档次、品牌，求新、求奇、求美的心理较为普遍，喜欢购买新颖、流行的商品，不过多注重商品的价格和使用价值；具有明显的冲动性，易受外界因素的影响。（2）顾客的类型及应对策略。A.实惠型和品质型。一般来说，经济基础一般注重实惠，推荐中低价位产品；经济条件好的注重品质生活，从高价位开始推荐，告之“花费的钱才是你的；不花费的钱都不是你的”。如何判断顾客的经济实力呢？一是着装打扮（前述的服装+配饰+鞋子+手表+车钥匙）。二是观察是否首先看价签，以及看到价签后的表现，去竞品店看产品的驻足时间。三是所在小区、户型面积，装修购买的产品品牌。B.产品专业型与产品不懂型。产品专业型是对产品了解深入、做足了功课，甚至有些比导购知道的还多，问的也比较仔细深入。对于这类顾客多聆听、真诚的赞许、专业的回答、抓要点，忌耍小聪明。如果顾客对产品不懂，那就需要多些耐心，简明扼要，先入为主，告诉其选择产品的标准，而这些标准恰恰都是自己品牌的优势。C.主见型和优柔寡断型。主见型的人有自己的见解，不易左右和改变，沟通略强势。对此类顾客需要用专业配合他的主见，若明显不合理注意引导过程中的起承转合。优柔寡断型的人缺乏自信，左看右看，难以拿定主意，对产品选择、产品价格犹豫不定。对此类顾客不要推荐太多产品，顾客通过专业告知顾客“这就是最合适的”，忌轻易改变方案。D.配合型和叛逆型。有顾客喜欢跟随导购的话语而说话，但故意挑错误的叛逆型顾客越来越多，往往不喜欢跟随导购的介绍，这样的顾客就需要导购具备较为丰富的产品专业知识。在策略上，有时需要反着说，用激将法。E.冷漠型和亲切型。有些顾客外表严肃，认真倾听，反应冷漠，不轻易表达想法，称之为冷漠型顾客。对此类顾客忌急于求成、喋喋不休、夸夸其谈，也不能冷淡应对，要耐心观察、乐观自信、保持诚恳，逐步拉近与顾客的距离。亲切型的顾客说话比较和蔼，遇到这样的顾客是一件幸福的事情，导购应该尽心对待。这样修养比较好的顾客，如果发现导购缺乏素养，就难以赢得他们的信任，更别说成交了。F.一人决策型和多人决策型。如果发现顾客主要是一人拿主意，就多和决策人交流，但也不能忽视其他同行者。在交谈时，目光也要偶尔交流。一则是礼貌照应；二则是他/她可能是不爱说话、冷静思考的一票否决者。如果是明显的征求同行者意见，就需要多方顾及，必要时增加接待导购，减少产品的推荐数量，努力把他们往一个方向引导，达成购买共识。如果同行者发现有顾客家人的朋友，他们往往是购物参谋，一般喜欢彰显专业、挑刺。要围绕购物者展开，但要及时照顾朋友的问题和情绪，适当奉承几句，有时可分组应对。同行者是设计师，如果不是自己合作的，要注意防止设计师为了自身利益而挑刺甚至阻挠下单。原则上与设计师搞好关系，私密机会暗示可以给予好处，赢得设计师推荐。如果设计师不配合，则暗示顾客“兼听则明，偏听则暗”，设计师倾向于给提成的品牌。（3）SPIN引导销售法。SPIN销售法是尼尔·雷克汉姆先生创立的，由于英语字面翻译的不同，造成不好的理解。结合家居建材销售场景，利用SPIN销售法的精神创新演绎。A.挖痛点。通过情景（SituationQuestions）了解顾客的现有状况，挖掘顾客的小痛点。如家中有小孩，有腿脚不灵便的老人，采光不好，靠近马路，与父母同住等。B.揭伤口。以这些痛点可能带来的问题（ProblemQuestions）揭开顾客隐藏的需求，让顾客进一步意识到这些问题的重要性。如小孩更需要环保、健康成长，老人要注意安全问题和一些简易的操作，沿马路更需要静音等。C.撒盐巴。通过利害暗示（ImplicationQuestions）放大痛点，如同在伤口上撒盐，让顾客感受到解决痛点的重要性与急迫性，并刺激其解决问题。如装修选材不好对孩子的健康有危害，老人不小心碰着、摔着，噪音导致睡眠不好，影响生活等。D.抚伤口。一旦顾客认同需求的严重性与急迫性，导购就乘机介绍自己产品，为顾客提供上述问题的完美解决方案（Need-payoffQuestions）。SPIN引导销售法如表2-12所示。表2-12SPIN引导销售法步骤话术举例（以厨房推拉门为例）挖痛点（SITUATION情景了解）• 您经常在家做饭吧• 是否紧靠客厅• 家里有老人吗揭伤口（PROBLEM问题探究）• 厨房是家里面脏、乱、差的地方，油烟多、容易溅水、做饭噪音大，天天做饭特别烦• 一做饭整个屋子都弥漫着油烟味，敞开门，客厅就有油烟味了撒盐巴（IMPLICATION利害暗示）• 如果选择了不易打理的推拉门，以后就闹心了，擦半天也擦不干净，甚至还有味道、黏手，还容易弄脏衣物• 如果隔音效果不好，做饭就会影响孩子学习、老人休息。看电视不调高几个音量都听不清楚，说话声音要大，像吵架似的• 如果密封性不好，会导致满屋子油烟味，客厅里、卧室里、书房里到处都是。如果是炒辣椒，就更闹心了，是不是？单纯靠抽油烟机是不靠谱的，相信您一定有过体会抚伤口（NEED-PAYOFF问题解决）• ××推拉门隔音很好，密闭性也很好，推开、关上便利，玻璃、把手易清洁，很多顾客安装后都很满意，销量也不错

2、绩效模块核心解决问题剖析

1）组织模块的整体思路 去除在运营架构里体现的公司主体，一体化运作；• 运营架构里不再体现各公司主体，减少部门壁垒，无缝对接，高效运作； 统建大营销中心的概念，资源统一归集与调度，均衡发展；• 海外营销部、国内营销部、品牌运营部，资源统一调度，均衡各业务部的发展，发展自主品牌；• 商务部团队打散至各营销团队，减掉中间环节，资源高效利用，并打通商务跟单的晋升通道； 强化研发中心职能，从商品规划前端到产品实现，全程管理，强化职能与能力，提高研发效率；• 商品部归属研发中心，打通研发前端，加强研发部的规划职能；• 各个项目主管统筹项目进度，跟进项目设计、打样、试产、中产全过程，使过程快速反应，缩短项目进程；• 充分发挥品类主管的作用（刀片组、传动组、光子组），专业化分工； 成立采购部，减少行政割裂，快速反应；• 采购跟单的业务指导权和行政权归属采购部，快速沟通反应；• 强化采购职能，对供应商进行系统的评定与管理，匹配公司发展 加强职能部门的建设，人资、财务上升到战略管理的高度；• 将财务打造成运营监控中心，加强财务成本核算，强化预决算管理，建立公司的财务体系，统一规划；• 将人力资源打造成资源服务、牵引动力中心。在人力资源体系构建、人才培养、继任者计划、凝聚力、团队士气等方面全面统筹建议，支持公司健康发展； 工厂架构围绕交付、品质进行调整，充分赋能；• 强化PMC职能，充分赋能，使PMC在生产计划管理、物料计划管理上更充分地协调；• 强化品质职能，将品质体系的建设、品质改善等系统性地推进，加强品质过程管理，降低品质损失；• 严格控制一、二线人员配比。2）基于销售破局的营销架构设计销售现状：销售人员的新人很难成长与留存，大部分业绩由少数几个同事贡献。销售主管的角色的更多相当于销售冠军的角色，大部分时间用来处理自己的客户订单，极少有时间抽出来带新人，做团队管理。新人客户资源的开发能力弱，公司原有的客户资源大部分在小部分手上。客户资源的管理一直没有做统筹管理。业绩的大部分区域聚焦在欧美市场，亚洲市场有非常好的潜力与容量，但公司亚洲市场的开发一直不太理想。没有做特别的资源投入，也没有专人做亚洲市场的开发。公司希望在后续的市场开拓上在亚洲市场做重点投入，做大亚洲市场的份额。公司的自主品牌建设与销售推广体系，需要迅速建设起来。成立自己的电商团队，先在京东、淘宝开设相应旗舰店，在国内打开知名度。同时通过原有销售团队的海外销售渠道，将产品销往海外。【销售架构调整花絮】－核心抓手论功行赏针对目前销售情况的分析，决定重新梳理组织架构。架构调整涉及到管理人员的培养，销售一直存在人员瓶颈，销售的负责人大部分时间专注在个人业绩，对于团队培养，一缺意愿，二缺方法。原来的激励机制，导向的都是个人目标的达成，销售管理者大部分收来自个人业绩提成，所以有些业务负责人薪酬可以达到100多万。这个时候让他做管理，会觉得很浪费时间，不想做。所以在选择一线销售负责人时比较犹豫，一方面担心做管理影响个人收益，一方面又希望做管理可以提升自我能力，不断跟随公司一块成长。为打消现有销售团队的顾虑，设定销售管理者的成长路径，配套销售管理者激励机制，让候选人平衡当下收益与个人的长远发展，愿意挑战这个岗位布局好基层销售管理者。在前期沟通时，为销售管理者做收入预测算，个人业绩的提成与业务员提成一致，团队创造的业绩管理者可享有管理提成。鼓励其将一部分精力花在培养团队成长上，将个人经验进行整理与沉淀，指导下属成长。同时后期制定销售团队的成长计划，鼓励优秀的销售人员在内部做个人成长分享，分享次数与销售晋升关联，对于优秀的分享嘉宾给予嘉奖。

中国政治思想建构的“身体”基础

台湾学者黄俊杰先生对于“身体政治”做过较完整的界定，他指出：“所谓‘身体政治学’（bodypolitics）,是指以人的身体作为‘隐喻’（metaphor）,所展开的针对诸如国家等政治组织之原理及其运作的论述。在这种‘身体政治学’的论述中，‘身体’常常不仅是政治思想家用来承载意义的隐喻，而且更常是一个抽象的符号。思想家借以作为‘符号’的身体而注入大量的意义与价值。”210正如学者已经指出的那样，在中国传统典籍中“喻论”早已超越出语言修辞的范畴，而具有明显的政治意义。张颂之先生从“政治父子喻”、“政治身体喻”、“政治治病喻”、“政治烹饪喻”、“政治运掌喻”、“政治放牧喻”、“政治狩猎喻”、“政治理水喻”、“政治器物喻”和“政治五行喻”十个方面对中国传统“政治喻论”展开了全面的论述，可谓匠心独运。211但是，如果我们对此做进一步的归纳，则可看到在这些喻论的背后，其实都隐藏着一个活跃的和大写的“人体”，各种比喻均可视为“个人身体”在某一方面的展开：“父子”与生殖有关，“烹饪”与营养有关，“治病”和“运掌”与生理有关，而“放牧”、“狩猎”和“理水”则与劳动有关；只有“器物”和“五行”具有形而上的符号意义。这样，我们可以说，张文所提“政治身体喻”其实并不应与其它各喻处于平行状态，而是中国传统政治喻论的本质和核心。检索史籍，上述论断得到了众多的印证。早在古典文献《尚书》中就有关于“元首明哉，股肱良哉，庶事康哉”的论述。212如果直译，就是说，如果头脑是明智的，四肢也还发达，那么，一切事情就会有好结果。这种说法是用“身体”说明“政治”的典型例证。到了春秋时代，思想家更是常常以“股肱”比喻辅臣，所谓“君之卿佐，是谓股肱。股肱或亏，何痛如之？”213孔子曾说“民以君为心，君以民为体”，214就假定政治关系为一种有机体的自洽融合。孟子以手足心腹的身体器官，比喻君臣关系，“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇雠。”215管仲也说“心之在体，君之位也，九窍之有职，官之分也。心处其道，九窍循理。”216这样的论式几乎成为古代政治思想家的共识。从古人造字的角度，我们也能看到“身体”其实成为了思维的背景。我们以与“政治”联系较紧密的“阶级”现象说起。在甲骨文和金文中，凡涉及“下等人”的字，如“仆”、“妾”、“奴”、“臣”、“孚”、“系”、“并”、“尹”等字，均与“跪之人形”相关。其原初的造字意义是对人身体的束缚。按《说文》解释：“仆，给事者”，头上从辛，即以辛纹面做奴隶之标志。开始指家奴，后来成为属下的通称。“妾”按《说文》原意是“有罪女子给事之得接于君者”，其甲骨文是一个下跪之人形，她不仅要服侍长者，而且还包括“侍寝”。“奴”字不用多说，是一个举双手而呈跪姿之人，降兵为奴之意。而“臣”字，金文上部为表示向上注目，《说文》释为“臣，牵也，事君也，象屈服之形”。以“牵”释“臣”为声训，指臣系于君，就像主人牵着宠物，后者需柔顺臣服。“孚”字从“手”从“子”，象形为抓获儿童。后加入人旁为“俘”，引申为战争中所获战俘。《说文》释为“俘，军所获也”，指抓获战败者因不服而绳牵捆绑。“系”字初文会意为以绳索捆于颈上，后加人旁。《说文》“系，束也”，本意也是捆绑，甲骨卜辞中引申为奴。“并”字初文是将两腿捆在一起，本义是合并。与上述诸子字相反的，则有“尹”、“君”、“史”、“令”等字。“尹”字左侧为“手”而右侧为“杖”，显然象征着惩罚之权力。所以《说文》曰“尹，治也”。在“尹”下加一“口”字，就形成“君”，原意是持杖之人以口令人。“史”在甲骨中与吏为一字，都与“手”有关。按《说文》的解释，后来分为以手“记事者”为“史”，以手“治人者”为“吏”。“令”之初文与“命”为一字，《说文》列为“口”部，“令，发号也”，“命，使也”，现代连用为“命令”。217毋庸赘言，在这些观念背后，都潜藏着一个“身体”。正如申小龙教授指出的：“汉民族的‘主体投射’，不是主客体对立的主体投射，而是主客体统一，人与自然合一意义上的主体投射。它不是把自然对象化，在对象认识的基础上反思，而是认为世界内在于人而存在，认识人自身，也就认识了自然界或宇宙的根本意义，于是反身自求，从主体自身寻求人和世界的普遍意义。通过自我反思、自我体验、自我直觉和自我证悟，穷尽人和万物的一切道理。显然，这是一种内向思维，内向型的主体投射，表现在符号上，就仅仅是在语义所指上体现原始思维某些特征的诗性智慧，而在本体论上，即符号结构形态本身，系统、彻底地人化自然，将人的主体意识与自然法则的统一，内化在汉字符号的结构上。”218在中国古人的感觉和观念中，“身体”首先是一个自洽与和谐的有机体，其中各种器官都各自发挥着不可替代的作用。但是，不可或缺性与重要性并不是一回事。换言之，虽然对有机体运转来说，各种器官需紧密协调，但在其对有机体的贡献而言，存在着一个“优先排序”。这个排序的依据不是以生理功能为指标，而是一种带有强烈认知建构色彩的文化分类。这样，对于中国古人来说，考察“身体”至少可以有三种不同的视角。第一、“上”与“下”。把身体分为“上”与“下”两部分是最自然、最直观的一种视角，但这一划分则赋有深意。董仲舒在《春秋繁露》中的论述最为明确和典型，兹引如下：“是故人之身，首坌（音：分）员，象天容也；发，象星辰也；耳目戾戾，象日月也；鼻口呼吸，象风气也；胸中达知，象神明也；腹胞实虚，象百物也。百物者最近地，故要以下地也，天地之象，以要为带。颈以上者，精神尊严，明天类之状也；颈而下者，丰厚卑辱，土壤之比也。足布而方，地形之象也。是故礼带置绅，必直其颈，以别心也。带而上者尽为阳，带而下者尽为阴，各其分。阳，天气也；阴，地气也。故阴阳之动，使人足病喉痹起，则地气上为云雨，而象亦应之也。天地之符，阴阳之副，常设于身，身犹天也，数与之相参，故命与之相连也。”219这里，董子把人体划分为两大部分，以“腰”（“脐”）为界，上端象“天”，属“阳”；其下象“地”，属“阴”。由于“腰”（“脐”）处于天地阴阳的汇合之处，所以是为“中”。如仅就上端而言，则以“颈”为分界，再分为两部分。头顶的最上端，储有“神明”，而愈往下走就愈接近“百物”，直至“中脐”。“中脐”以下，则由“清”转“浊”，是装载排泄物的地方。就其功能属性而言，“下”虽然仍是不可或缺的，但在其重要性排序中，绝不能与头顶相比。借以西方政治学的一个术语表达，就理论的理想状态而言，“下”只是一种“必要的恶”（Itisnecessaryevil.）。按照这一“身体程序”，我们会看到，愈往上面，地位愈高，功能愈重；而愈往下走，情况恰好相反。古人常有“天下国家一体也，君为元首，臣为股肱，民为手足”的说法。220一般用头颅喻“君主”，用胸腔喻“辅臣”，用肢体喻“官吏”，而用腹部喻“百姓”。“国犹身也，顺物自然而心无所私，则天下理矣。”221“臣作朕股肱耳目。”孔疏：“君为元首，臣为股肱耳目，大体如一身也。”222“宰相，陛下之腹心；刺史、县令，陛下之手足；未有无腹心手足而能独理者也。”223反映的制度安排上，这种“政治身体”也被扩展和折射到空间领域：“天下譬犹一身：两京，心腹也；州县，四支也：四夷，身外之物也。”224封建割据，诸侯做大叫做“尾大不掉”。“中国与边境，犹支体与腹心也。夫肌肤寒于外，腹心疾于内，内外之相劳，非相为赐也！唇亡则齿寒，支体伤而心憯怛。故无手足则支体废，无边境则内国害。”225此外，在兵法上所谓“咽喉”之地，不仅地势险要，而且关系重大。日常社会中所谓“宁当鸡头，不当凤尾”，在形容紧密联系的关系时讲“皮之不存，毛将焉附”和“牵一发而动全身”等等，都是这种“政治身体”建构的直接表现。诚如张颂之先生所说：“肢体连心，兵家的对敌原则是伤敌十指不如断其一指。身体结构须合乎比例，如果出现指大于肱、尾大不掉、鼻子大于头等病态，政局就危险了。”226追根溯源，这些思想的基础思维模版，则根植于关于身体结构之“上”、“下”不同地位的体认。第二、“左”与“右”。“身体”不仅可分为“上”与“下”两部分，而且还需分为“左”与“右”两部分。这不仅反映出古人观察“身体”的多层视角，而且更体现出“身体”被进一步抽象化和符号化的取向。崇右抑左是一个具有普遍性的人类现象227，但就中国传统文化而言，此一视角主要出于对人体性别差异的感知，“男”与“女”这与天俱来的异质性本身，就成古人划分阴阳两界的初级模版。法国著名汉学家葛兰言在其名篇《中国的尚右与尚左》中敏锐地指出，在中国古典文献中，“左”与“右”的优劣划分与人体性别直接相关。男属阳而女属阴，所以，“左”与“右”的优先性对于他们/她们来说正好相反。葛兰言发现了“中国人惯用右手，但却崇尚左方”的矛盾现象。根据对经典礼书的深入解读，他指出“在中国，礼仪不仅统治着生理学，而且也统治着宇宙论。它表达世界的结构，而世界的结构与个体的结构没有什么不同。宇宙的建构与人体的建构严格地建立在同样的原则之上。”228“君子居则贵左，用兵则贵右。”“吉事尚左，凶事尚右。”229《礼记正义》郑玄注：“丧尚右。右，阴也。吉尚左。左，阳也。”230郭沫若、钱穆、周予同、钱玄同、闻一多诸先生均认为，《周易》之“干”、“坤”两卦之象实由男、女身体差异转化而来。如把“－”和“--”竖着看，恰是男、女生殖器之象征：“我以为原始的易卦，是生殖器崇拜时代底东西；‘干’‘坤’二卦即是两性底生殖器底记号。”（1923年5月25日）231“‘易’的－--就是最显明的生殖器崇拜时代的符号。－表示男性的性器官，--表示女性的性器官。”（1927年9月）232“八卦的根柢我们很鲜明地可以看出是古代生殖器崇拜的孑遗。画一以象男根，分而二以象女阴，所以由此而演出男女、父母、阴阳、刚柔、天地的观念。”（1928年）233“人事尽可能的繁复，但分析到最后，不外两大系统。一属男性的。--属女性的。人事全由人起，人有男女两性之别，无论在心理上生理上均极明显，不能否认。“易经”的卦象，即由此观念作基础。‘－’代表男性，‘--’代表女性。这是卦象最基本的一个分别。”（1948年5月）234后人在此基础上又进一步，系统论证了男、女身体差异与《周易》卦序排列组合的对应关系。235由此可知，中国思想中之最重要的概念“阴”、“阳”与人体直接相关。236正如葛兰言所指出的那样，在中国传统中流行着所谓“男左女右”的习俗，探其究竟则与人体所处方位的感觉和情境有关。在中国传统政治习俗中，君主（男性）会见诸侯时是坐北朝南。此时他的左边为东，而右边为西；东方是太阳升起的方向，这将导致一昼的明亮，而西方为太阳下落的位置，这又将导致一夜的黑暗。所以，明亮为阳，黑暗为阴，左方就比右方受到更多的尊崇。由于女性属阴，所以对于她们来说恰好相反，一切将颠倒过来，右方就比左方受到更多的尊崇。237所以，男尚左而女尚右，实指人体交媾过程中之“主动”（施与）与“被动”（接受）关系的象征，并不存在一个绝对“尚左”状况。基于对身体性别的体认，因而在朝觐、誓盟、婚约、建筑、殡葬、征战、列阵等礼仪方面均有体现。在这一认知框架下，“实用的”（右手）并不就是“优越的”，反而“优越的”应处于“无为”状态，所以君主应“南面垂立”，而臣子则需“北面勤奉”。这样，所谓“为无为”就成了儒道两家共同遵奉的政治准则。238这样，由“男女”至“阴阳”，由“阴阳”生“周易”，以至于中国传统文化的各种表达形式都被囊括于其中。这也就是说，基于对“身体”性别差别的敏感和关注，中国古人已把“身体”化入进农时、历法、仪式、军事、宗教以及政治等生活现实的方方面面，从而使所有这些不同的生活侧面，都可以在同一种技术框架下得到解释，其理论基础具有明显的一致性。在纷繁复杂的中国文化系统中，各个不同的子系统之间之所以可能互换和通约，追根溯源，原因在于其背后站着一个人们熟悉得不能再熟悉的事物：自己的“身体”。第三、“身”与“心”。特别值得强调的是，在中国思维的“身体隐喻”中，“心”是一个极其核心与重要的概念。往往一些抽象且重要的事物会用“心”作比喻。学者早已发现，在古代中国，具有生理意义的“脑”（“脑”与五脏中的肝、脾、肺、肾一样，均属“肉”部，所以有生理涵义），虽然在形象方面也很重要，但相对于具有精神意义的“心”来说，就显得相形见绌了。《黄帝内经》对于人的“五脏六腑”之功能，及其“身--心”关系，做过充分的论证：“心者，君主之官也，神明出焉。肺者，相傅之官，治节出焉。肝者，将军之官，谋虑出焉。胆者，中正之官，决断出焉。膻中者，臣使之官，喜乐出焉。脾胃者，仓廪之官，无味出焉。大肠者，传道之官，变化出焉。小肠者，受盛之官，化物出焉。肾者，作强之官，伎巧出焉。三焦者，决渎之官，水道出焉。膀胱者，州都之官，津液藏焉，气化则能出矣。凡此十二官者，不得相失也。故主明则下安，以此养生则寿，殁世不殆，以为天下则大昌。主不明，则十二官危，使道闭塞而不通，形乃大伤，以此养生则殃，以为天下者，其宗大危，戒之戒之”。239中医著作如是说，而政治理论则不仅在思路上与此同出一辙，就语言表达方面而言也几乎完全一致。董仲舒在《春秋繁露》中也同样强调“心”在中国政治思维中的重要位置：“一国之君，其犹一体之心也：隐居深宫，若心之藏于胸；至贵无与敌，若心之神无与双也；其官人上士，高清明而下重瘘，若身之贵目而贱足也；任群臣无所亲，若四肢之各有职也；内有四辅，若心之有肝肺脾肾也；外有百官，若心之有形体孔窍也；亲圣近贤，若神明皆聚于心也；上下相承顺，若肢体相为使也；布恩施惠，若元气之流皮毛腠理也；百姓皆得其所，若血气和平，形体无所苦也；无为致太平，若神气自通于渊也；致黄龙凤皇，若神明之致玉女芝英也。君明，臣蒙其功，若心之神，体得以全；臣贤，君蒙其恩，若形体之静，而心得以安；上乱，下被其患，若耳目不聪明，而手足为伤也；臣不忠，而君灭亡，若形体妄动，而心为之丧。是故君臣之礼，若心之与体；心不可以不坚，君不可以不贤；体不可以不顺，臣不可以不忠；心所以全者，体之力也；君所以安者，臣之功也。”。240我们已经看到，从“上”与“下”（具体），经“左”与“右”（过渡），到“身”与“心”（抽象），中国的“身体思维”形成了一种“内部要素”与“外部要素”相互印证的思想体系。有了这样的一个“身体”摹本，人们就可以据此想象、比附和建构作为“身外之物”的政治社会，甚至宇宙空间。清代马骕《绎史》引三国时吴人徐整《五行运历年记》，把这一由“身体”推向宇宙起源的思维过程，表示得十分清晰：“元气鸿蒙，萌芽兹始。遂分天地，肇立乾坤。启感阴阳，分布元气。乃孕中和，是为人也。首生盘古，垂死化身。气成风云，声为雷霆。左眼为日，右眼为月。四肢五体，为四极五岳。血液为江河，筋脉为地理。肌肉为田土，发口为星辰。皮毛为草木，齿骨为金石。精髓为珠玉，汗流为雨泽。身之诸虫，因风所感，化为黎虻”。241所以，法国著名社会人类学兼汉学家葛兰言（MarcelGranet）才说：“古代中国人以他们尊奉的生活准则的模式想象自然的法则，他们认为这个法则只要不违反他们固有的生活原理，它的正常运用就是适当的。由此出发，他们的生活规律决定季节的交替；他们的休息的祭礼也允许自然休养；他们冬季的蛰居也使万物相互独立；他们的习惯一旦失去秩序，宇宙的秩序也会紊乱。……他们从自己在无雨的季节蛰居于家中的习惯出发，推想自然的习惯与人类的习惯相同。接着他们便认为人类习惯的种种行为可以作用于物质世界，使物质世界习惯的戒律。事实上，他们生活的规律是事物规律的模写。然而，农夫们可了解的自然的正常秩序却表现为他们自身生活秩序的正常性。基于这种认识，他们感到自然界秩序的正常性与其自身生活的正常性之间具有连续性。……给予自然界以影响的办法决不是为了达到这个目的而设置的手段，而是从仅仅为了人类生活的需要而设置的习惯中产生的”。

三、学员与培训师间建立联系

想一想：如果在你的课堂上，学员与培训师有诸多建立联系的地方，这意味着什么？课堂上如何与学员建立连接呢？是自我介绍，还是向每位学员问好？是将自我介绍印在学员手册上请学员阅读，还是向学员推送自己的联系方式？以上方法会建立单向连接，没有交互。笔者常用的学员与培训师的连接方式叫“猜错”，具体的操作步骤是：第一步，准备四条自己与课程主题或生活相关的信息放在演示文档中，确保四条信息中两条与课程有关，两条与生活相关，并且有一条信息是错误的。第二步，请学员在四条信息中识别出哪条信息是错误的。这个过程可以是讲师一条一条说出，请学员现场回答；也可以请学员用现场调研问卷的方式回答，然后即时展示结果。第三步，当学员有相应答案后，讲师可以根据学员的回答情况选择性自我介绍，让学员与培训师之间建立连接，无论是信任、兴趣、专业还是其他，良好的关系是开启学习的必要条件。举例：关于培训师介绍错误的是哪一条？A. 五四课程设计开发模型是培训师自主研发的B. 从事学习发展工作20年C. 山东人D. 孩子上大学了以上信息展示后，培训师提醒：请学员识别出关于培训师的自我介绍中哪一条是错误的。之所以没有请学员找出关于培训师自我介绍正确的信息，是因为找错会让学员更有成就感，而且找错是人天然的本领，尤其是找出他人的错。练一练：请结合要设计开发的课程设计一个学员与培训师之间的建立联系活动。建立连接只是建立联系中的一个动作，连接是为了激励学员学习。其实，建立联系的另一个动作是引发学员关注，关注是为了引导学员参与。连接和关注是为了让学员积极主动的参与课程，引起对课程主题、目标、内容等相关内容的关注。活动的关键是聚焦学员，让学员认识到为什么要学习这门课程，与其有什么关系，从而引起学员的关注。

第四节什么是门背后的生意

为什么要在选址这一章节，增加一篇看似和选址没有太大关联的文章？我认为恰恰相反，这一篇才是门店选址当中经销商最容易陷入的误区。经销商最容易犯的一类投资错误是明明看见某某某在某个地方开店，生意好得货如轮转、客似云来，自己前前后后、左左右右把这个店360度地打量了一通，也没觉得比自己开的店好在哪里。然后不惜重金，依样画葫芦在旁边也开一个同品类的店。结果，不出一个月，就感觉自己可能掉进了坑里。看别人店里人流如织，看自己店前门可罗雀。是不是价格太高？那就降价！是不是产品不够丰富？咱就增加品类！是不是活动太少？搞促销啊！等这一番折腾完以后，基本上钱也花完了，人也折腾皮了，信心也折腾没了，店也该关张了。等到这个经销商偃旗息鼓以后，就等着下一个自以为更聪明的经销商将这个故事又按部就班地重演一遍。扎堆开店，是不少生意人的一个通病，他们开店的逻辑是：以此类推。什么叫以此类推？就是别人能赚钱，我当然也能赚钱啊！但是在这个类推的逻辑下，往往容易忽略前提条件。一些看得到的前提条件还好说，比如资金的多少、形象的好坏、品牌的大小、人员的多少等。但要命的是那些看不到的条件，比如老板的个人能力、门店的社会资源、主销渠道的特殊操作等。而决定一个门店生死的，往往是那些看不到的前提条件，而非看得见的条件。我们常说某人“只见到贼吃肉，没见过贼挨打”就是这个意思。我把那些由看不到的条件决定的生意称之为“门背后的生意”。一、门背后的生态互联网时代，人人嘴里都喜欢讲“生态”。生态是什么？生态就是大树周边有草原，草原上面有灌木，灌木喂饱牛和羊，牛羊粪便肥草原。生态一定是循环的，而且是互助的。门店要赚钱，也是要在这种生态里找到自己的角色定位。比如，在学校旁边开小卖部，军分区周围一定会有军品店，万达广场里一定会有游戏中心，卡拉OK厅、餐厅、电影院组成吃喝玩乐的生态圈，以及在建材市场外围开快餐店等，都是在为生态做互补。这样的开店方式，还是在显性的生态里面找定位，相对容易。还有一种在大系统里面找小生态，在这种小生态里面找到自己的定位。我国中部某省会城市，从儿童家具套房行业转型儿童学习桌椅行业的胡总，她的销售业绩之所以能在公司持续名列前茅，与她充分利用门店所处位置的生态资源分不开。新华书店是教育相关类产品销售的一个重要渠道。在新华书店这个小生态圈里，书籍、智能玩具、点读机、学习机、学习桌椅等各类产品既可能相互争抢位置，形成一定的竞争关系，又可能因为产品的关联性形成一定的协同推广关系。胡总的店正是选择在这样的新华书店。与其他选择在书城开店的经销商不同的是，胡总的店总是能比其他同类的新华书店位置的门店销售结果好很多。不少同行去她的店里观摩后，自认为自己做老客户，做店外推广，做小区和学校的渗透，不见得比胡总重视低、力度小，但是在销售结果上，尤其是在日常的销售冲量上，却总有一段不可逾越的鸿沟。后来，一次培训会上，有其他地区的经销商再次提到这个问题，胡总才和盘托出：原来当地的某超大型国企，每个月都会以该图书城购书券的形式，为自己的员工提供福利补贴。根据级别的高低，每个员工每个月都能有一笔不小的购书券福利。这些购书券可以在图书城直接冲抵现金，作为购书费用。但是，显而易见的是，每个月动辄上千的购书券，很多员工仅仅用来买书其实是花不完的。胡总了解到这个信息后，经过和书城老总协商，把购书券的使用范围扩大到自己的学习桌椅，也就是这些拿着大量购书券的国企员工，也可以用购书券直接购买学习桌椅。胡总收到这些购书券后，按一定的手续费再与书城进行现金结算，当然这些手续费的费用直接转嫁到了消费者头上。但是对于拿着购书券的人群，这样一些额外的购物成本是不会太计较的。更为重要的是，这些超大型国企的员工，都是中高端产品的重要消费人群，对他们转介绍的推动，会比其他消费者更精准。如此一来，不仅能带来更多拿着购书券进行消费的人群，也能持续对他们生活圈子的朋友进行二次影响，不可谓不是一座消费金矿。二、门背后的规则任何生意都是有特定规则的，熟悉这些规则需要时间，适应这些规则需要成本，尤其是在寡头型的市场里，这些规则是由看得见的那只手在调节。在《政治经济学》里面有一个重要论断，就是市场运行，应该由看得见和看不见的两只手共同调节，才能保持市场的健康、稳定。在门背后的生意里，看得见的那只手，就是由寡头型平台的阶段战略所决定的。正如早期的商超渠道崛起，刚开始，只要企业愿意进驻商超，商场列队欢迎；中期，不是行业的领头品牌很难进，没有大把费用很难进；现在，被电商追着打的商超，专供线下的品牌，优先支持。如果经销商不能跟着平台的这个指挥棒转，要想在商超渠道上赚到钱就难上加难。互联网的世界，寡头型市场的规则成本越来越高，门背后生意的效应也越来越明显。看着隔壁王老五昨天还是个破落户，今天在淘宝上开个网红店，隔天就成了世界500强的股东。榜样的作用是无穷的，都以为淘宝是当年的旧金山，一股脑地往前冲，直到把自己这辈子的棺材本赔进去了，才明白在淘宝上开店≠赚钱的道理。怎么看待淘宝的规则成本呢？我把淘宝（天猫）的发展分为五个阶段。第一个阶段是草根品牌发展阶段，也就是2003年～2006年，这个阶段的平台生意规则是什么？谁敢吃螃蟹，我就支持谁！淘宝（天猫）作为电商的拓荒者，在没有信用基础，没有品牌背书甚至网上支付工具还不完善的情况下，要吸引第一批种子客户何其之难。结果，是一帮连正经经销商身份都没有的“二道贩子”，在没有正规渠道和授权产品的前提下，他们从广州的白马或者北京的秀水，倒来了各类产品在互联网上开始摸黑前行。当然，早年的淘宝也需要有人捧场，这批在社会夹缝中求生存的“二道贩子”，也就顺理成章地成为淘宝早期流量红利的独享者。这是一个敢在网上倒货就能够赚钱的时代。进入2006年～2008年，这是淘品牌发展阶段。平台是不断进化的，竞争的生态也是如此。最早一批在淘宝上卖货的店家中，一些首先意识到品牌、服务、产品重要性的开始脱颖而出，他们无论是在平台的打分规则上，还是消费者的实际口碑上都获得了较为有利的地位。而在这一阶段，传统的线下品牌仍然不肯入局，网上销售也仍然被贴着假货、地摊货的标签，为了扭转这一不利局面，淘宝推出了“淘品牌”（也就是今天的天猫原创），言下之意是你们不肯进来做品牌，那我就自己创品牌。在这个阶段，只要是符合淘品牌创牌标准的店家，相应获得了这个时期的流量红利。这个时候的规则成本已经上升，在淘宝上的时间积累变成了门槛。到了2008年～2013年，终于迎来了线下品牌发展阶段。其实这个阶段又可以分为两个时期，一个时期是2008年～2010年，另一个时期就是2011年～2013年。前一个时期虽然淘宝推出了“淘宝商场”（即今天的天猫商城），但在淘宝的流量要不要导流到淘宝商城的问题上，内部其实是有两种声音的。当然庆幸的是，阿里巴巴做出了正确的预判，而这也成为阿里巴巴扭亏为盈的关键一步。这个阶段，尤其是后期，大量线下优势品牌成为招募入驻的主要对象，在淘宝时期积累的大量流量，成了这个阶段能够高速发展的保证。第一批愿意配合阿里巴巴进驻线上的传统线下品牌，尤其是优势品牌，获得了天猫商城优势流量的红利。此时，淘品牌被阿里巴巴抛弃之声不绝于耳，其实这并不能怪阿里巴巴，只是这个阶段的规则成本已经发生了变化。如果顺利，随着消费升级趋势的到来，海外品牌的产品本可以在中国国内有一波销售高潮，也就是2013年～2018年的海外品牌发展阶段。对于平台来说，当国内品牌的产品在网上销售逐渐见顶的时候，把海外品牌的产品作为一个新的销售增长点，一定是个必然选择。海外淘的出现，其实正是顺应了这种趋势。只是人算不如天算，2013年后，全球都面临着经济下行的压力，国际贸易可想而知，国内投资信心不足，留住国内消费的重要性对国家而言可想而知。那些想用单纯的价格优势来冲击国内市场的海外品牌，在从邮寄包裹的抽检到全检的攻势之下，价格优势荡然无存。所以，海外品牌虽然曾经得到过一定的流量红利，总的来看，由于大的经济环境的变化，海外品牌发展阶段的孕育并不充分。但是，这个阶段的网上开店赚钱的逻辑也已经变了，洋标签的门店会更有机会，规则成本又一次发生了变化。本来，还有一个奢侈品牌发展阶段，也就是2018年以后。当年，马云想着法子都要加入国际打假联盟，正是为了这个阶段做铺垫。当然，因为海外品牌的发展阶段并不充分，奢侈品牌的流量红利阶段也并未如期到来。站在今天来看，2016年马云和国际打假联盟的那场嘴仗算是白打了。所以这个阶段也不做过多的赘述。寡头型市场里面，了解平台规则的变动是做好门背后生意的关键。因为门店的后面，规则的变动就代表了指挥棒的方向。三、门背后的资源我一直强调，我们今天的创业，资源型创业的占比还是最高的。什么是资源？其实最重要的资源，就是老板个人的社会资源，一个门店能不能存活下来，和老板个人的资源能力至少是占到50%以上的关系。我们今天的很多做家居建材的经销商，随便调查一下，就能发现有不少人是从厂家人员转型过来的，而且做得好的经销商，大部分都有自己的独门资源。而那些把自己的资源最大化的经销商，早已经成了当地的门户经销商。北方某省会城市，有一家远近闻名的视力矫正机构。说是一家视力矫正机构，但它的主赢利模式其实仍然是产品代理。只不过为了实现销售，这家经销商构建一个相当精准的消费场景，并聘请了大量眼科专家和专业人员为这个消费场景服务。当然，要成为该省会城市的所有中小学生每年的视力检测机构，需要一些社会资源和公关手段。但是具有这样社会资源和公关手段的经销商中，只有这个经销商尝试进行了消费场景的构建，而正是这个消费场景，为他带来了源源不绝的精准客流。在当地市场的十多年精耕细作，经销商一方面积累了大量的学校资源和用户信息，另一方面也通过场景构建，完全避开了正面的价格竞争。每年两个开学季，该城市的中小学生会在学校的建议下，分地区、分学校、分班级陆续来到该机构进行视力年度检测。而检测流程包括信息填写——视力矫正——学姿矫正——信息反馈，整个流程并不包括任何销售动作。在整个检测过程中，代理的产品就是专业演示的工具，比如握笔矫姿器、近视控制镜、矫姿学习桌椅，每个过程让学生及家长自己去感受正确与错误的差别，有效果和没效果的差别。通过在视力矫正过程中，建立每一类产品的消费场景，然后让具有痛点的孩子和家长们亲身去体验。在具有极强封闭性的销售场景中，从检测到体验，到销售，到售后跟踪，到视力跟踪和行为复检，整个销售动作一气呵成，形成了一个完美的闭环。也正是靠着这样一套完整的销售场景，经销商仅镜片业务的销售额，每年都超过1亿元，这还不包括其他品类的产品。四、门背后的渠道非零业务，在家居建材行业，也称为工程业务，或者是隐性渠道。耐用消费品的产品特性，决定了这种产品不仅可以做2C业务，也可以做2B业务，甚至也有开着零售门店，专干2B业务的经销商。有些门店即使只卖2C的产品，也有可能是工程业务的供应商。比如在某个冷冷清清的建材市场，一个暖通门店开了三四年。从逻辑上推理，如果不赚钱，这个店不可能支撑三四年，如果按这个逻辑，也去旁边开个暖通店，九死一生的概率非常大。因为人家这个店不可能是靠上门生意活着，老板门背后的生意，是靠着和周边的地板店、陶瓷店、油漆店等各类异业门店的联盟，靠着自己的朋友圈子接单卖货。你看不见的交易，不等于不存在的交易。又比如开在公路边的五金店，虽然产品与其他五金店并无二致，但是店里基本无人看守。你敢去这样的位置开个店吗？也许店里的产品主要是通过给附近几个村的村民开展水电维修和更换进行消化。这种门背后的生意，就是发现了，我们也未必能做得了。

第三节饲料加工管理作业标准

一、目的为了更好地对饲料加工的过程及产品进行规范管理，使过程及产品能100%受控，投放给奶牛饲养的原料100%合格。二、适用范围本标准适用于牧业公司及下辖牧场的饲料加工产品标识、产品防护活动的控制。三、作业内容（一）加工分工（1）牧场生产主管根据饲养班的用料计划负责编制饲料安排加工，并对产品进标识。（2）饲养班负责饲料加工过程的监视和测量，控制饲料的发放，监督饲料的加工，并保存相关记录。（3）饲料加工人员根据牧场饲养班要求，进行饲料加工。（二）加工要求饲料加工合格率100％；饲料加工工序100%受控。（三）操作程序（1）饲料加工作业流程图，如图4-1所示。图4-1饲料加工作业流程图（2）技术部必须根据不同阶段的奶牛（犊牛、青年牛、泌乳牛等）需要制订科学的饲料配方，交给饲养组。（3）饲料加工人员必须认真按饲料加工安全操作规程操作，严格按管理人员所提供的配方要求进行饲料配搭和加工。（4）饲养管理人员按产品质量要求实施监控，当发现失控时，应立即报告公司主管领导。待查明原因，采取纠正和预防措施。（5）饲料加工人员应注意设备、设施能力状态，发现异常或故障无法排除的，应通知维修班维修并向主管领导报告。（6）饲料配方调整表格使用人一栏中饲料加工人员必须签名，审核人由饲养班班长签名确认。（四）饲料标识1．分类A类：采购的各类饲料（原料）。B类：已加工的成品。2．方法（1）公司采购的各类物资用标签及质量记录将物资的原包装及有关的质量记录进行标识。标识内容包括物资名称、进仓时间、有效期、是否已检验合格等。（2）产品标识采用标牌标明品名、型号饲料加工日期及记录、饲料堆放位置作为标识。（五）饲料追溯从饲料的加工时间或抽查的样板可追溯到原料及加工过程。1．产品防护（1）应对成品的品种进行标识，并作分堆存放。（2）搬运要求轻放轻拿、堆码整齐，严禁野蛮作业。（3）包装前应认真检查选取的包装袋。包装袋应完好及合符规格(作标包处理)。2.饲料存放饲养班必须确保产品存放地点通风、防水、防潮，不得混入杂物，以防产品变质；同时做好加工车间及仓库的防虫灭鼠工作。3.饲料检验（1）饲养班不定期对饲料进行抽查化验分析，确保饲料按配方进行配料，保证奶牛的营养需要。检验出的不合格品的处置按《不合格品处理办法》执行。（2）对所有饲料原料及混合精料，均需由TMR组凭饲料投放并填写领用登记表，其他人员不得领用。

四、产品定价策略

产品定价策略也就是产品的价格策略，企业必须根据成本、环境、竞争程度等给产品进行符合企业市场战略的定价，在进行TPS商战活动时，目标市场中的消费能力的分析非常重要。

五、PMO在项目管理中的职能作用

在开始“挖金矿”之前，选择哪座“金山”、选用哪些人进行开采、开采环境及设备、开采质量标准等一系列“挖矿”流程和模板的制定，以及过程中的各类变更，全过程的流程监督和优化，这些都十分需要PMO的规划、领导和整合，从而使得整个“挖矿”团队毫无后顾之忧地去执行，并最终达成高精纯度的金子产出。

四、如何运营方针目标管理

（一）运营步骤方针目标管理的导入和运营工作可以分为四个阶段，共8个步骤，如表1-3所示。表1-3方针目标管理导入步骤阶段工作步骤主要工作内容或输出导入准备阶段步骤一：高层决定导入方针目标管理就导入事项、目标等作（是做还是作，暂没查到标准答案）出（词语搭配）决策步骤二：成立导入、（标点）推进组织 推进组织的建立（格式） 定义、落实组织和干事的职责《推进组织架构图》《推进组织运营管理规定》步骤三：管理者和骨干成员教育注重（简明扼要）意识和能力的培养步骤四：导入活动规划与筹备《方针目标管理导入大计划》启动阶段步骤五：活动启动召开启动会战略规划阶段步骤六：制定经营理念和经营目标 定义经营理念和综合目标 目标任务（分解任务，不是指标）的分解 部门利润核算规范化《企业经营理念》《企业目标与指标展开一览表》《经营绩效施工图》《部门利润核算管理规范》步骤七：制定经营战略与实施（上下一致）计划 制定企业经营计划 制定部门实施计划《经营战略和经营课题一览表》《××企业年度经营计划》《××部门年度实施计划》运营规划阶段步骤八：绩效辅导和提升机制的运营 经营管理目标指标可视化 部门月度实施结果总结 月度质询会或现场目标讲评会《方针目标管理运营规定》《关键指标管理看板或指标室》《××部门实施总结报告》《××公司月度质询结果报告》（二）管理活动导入【导入准备阶段】步骤一：高层决策方针目标管理是企业经营者改善企业经营的首要工具，必须由公司最高领导决定（决策时名词）导入。步骤二：推进组织的建立成立以公司最高领导为主帅的方针目标管理推行委员会，委员会成员由公司管理层和各部门负责人组成。委员会下设推进办公室，推荐公司一位上级领导、一名主管、一至两名干事主持推进办公室的工作，负责公司层面的指标管理，以及日常推进的协调工作，负责工作的具体推动，收集、整理遇到的问题。具体到不同企业，安排也有所不同。我们通常建议，由企业经营管理部门、革新推进部门或有高效运营能力的总经理办公室等部门负责这项工作，必要时也可以重新构建一个小组来负责。图1-9是××企业方针目标管理推进组织图。图1-9推进组织图示意图委员会和推进办公室成立之后，企业经营者可以召开第一次方针目标管理委员会会议，明确导入委员应承担的责任、具体的工作方式，并指定有关人员建立方针目标管理导入组织，负责具体的导入工作。步骤三：管理者和骨干成员教育除部门管理者外，每个部门还必须选派两至三名骨干员工参与公司组织的学习活动。通过学习，他们可以树立良好的意识，掌握有效的方法，认识自身担当的职责，激发行动的热情。步骤四：导入活动规划与筹备（1）导入活动大计划。制定方针目标管理活动导入大计划，明确各阶段的主要任务和输出内容。表1-4是某企业导入大计划的过程。表1-4某企业导入活动大计划导入阶段和内容时间（月）123456导入准备成立导入推进组织→→管理者和骨干成员教育→→启动导入启动仪式→→经营战略规划定义综合目标和经营战略→→→→定义和细化部门目标→→制定公司经营计划→→→→制定部门实施计划→→经营绩效施工图与可视化→→→→制定部门利润核算制度→→→→运营规划部门月度实施结果总结→→质询会或现场目标讲评会→→表1-4是一个导入活动大计划，导入完成后，企业需要持续开展月度总结、月度报告与质询会等工作，并通过这一机制，促进各部门不断进取，持续提升管理水平。（2）其他资源保障工作。为了成功导入这项制度，企业还需要为活动的导入提供必要的软硬件设施。 一间独立工作室，用于事务局办公。 一间可容纳20人的会议室，作为指标室。 为办公室配备办公电话、电脑、打印机、数码相机等设备。 划定宣传场地，制作必要的宣传看板。 提供其他必要的资源。【启动阶段】步骤五：启动方针目标管理活动导入工作（1）召开启动会，领导发表讲话。（2）部门管理者和导入工作负责人明确工作职责。（3）配合以各种形式的宣传活动，即通过全方位多层次的宣传和动员，为活动的顺利导入造势。【经营战略规划阶段】步骤六：制定企业经营理念和经营目标（1）制订经营理念和方针。由董事会或干部会议制订企业经营理念、愿景、使命等。（2）设定企业综合目标。在设定企业经营综合目标的同时，如果可行，企业也可以选取学习、借鉴和赶超的管理标杆企业，即Benchmarking标杆选定。（3）部门目标的设定与检讨。以业务职能为单位，通过目标分解活动，设定可行的和有挑战性的部门目标。（4）部门目标的展开和细化。对各部门目标进行分解，决定针对末端目标的对策课题和方案，做成经营绩效施工图。步骤七：制定经营战略和落地计划（1）定义经营战略和经营课题。根据公司经营理念及内外部环境状况，具体定义实现企业综合目标的经营该战略和重点经营课题。（2）经营计划和部门计划的制定。制定公司经营计划和部门实施计划，将公司经营战略和课题展开为各职能部门的目标、任务和对策。【运营活动】步骤八：绩效提升机制的运营（1）经营管理可视化的实现。管理看板是实现管理过程和管理结果可视化的工具之一。对经过整理的目标一览表及其数据进行上墙管理，避免数据不透明带来的灰色管理或管理腐败等不良现象，创造科学管理的条件，营造“数据面前，人人平等”的管理氛围。同时公司表明持久、深入开展方针目标管理的决心，这有利于方针目标管理的长期坚持和效果的维系。上墙管理不仅是对企业经营成果的展示，而且可以对各重点课题的进度实施跟踪管理，还能对目标计划的可行性进行检验。（2）部门实施结果月度总结。部门计划制订之后，企业就要按照计划进行管理和改善工作。为了验证管理和改善的有效性，及时反省工作中的不足，进而提出改进措施，部门需要每月进行实施结果总结，并撰写总结报告。（3）部门报告与领导质询辅导。只有月度书面总结是远远不够的，从跟进、协调部门工作实施和辅导管理者增强意识、提升能力的目的出发，定期（每月一次）召集部分部门开展工作汇报和领导质询辅导活动是十分必要，也是提升绩效的有效途径。（4）现场目标达成状况讲评会。通过参与课题改善及目标达成状况讲评会，公司领导了解公司改善活动运营实施状况和基层干部的工作绩效，增加内部交流的机会，表扬先进，鞭策后进，并表明（表明决心同上）公司持久、深入开展改善管理的决心，有利于改善活动的长期坚持和效果维系。（5）标准化与持续运营。使方针目标管理办法标准化、制度化，并坚持遵守这些标准，坚持持续运营有关的绩效提升机制，累积企业管理智慧，持续提升企业经营绩效。

天底下没有比水更柔弱的了，但却没有水不能冲毁的坚强之物，因为水之性是不会被任何事物改变。水能攻克刚强，就像柔弱可以战胜强大，天下人都知道却不愿照做。圣人才会这样说：承担邦国的屈辱，才能成为邦国的主人；承担邦国的灾难威胁，才能成为天下的君王。这些正面的话听起来都像是反话。

第三节销售总监的四“输”五“经”

作为销售一线的负责人，对企业肩负着经营与管理的双重使命，履行着企业营销系统执行的职责；对市场肩负着客户的信任与重托，履行着实践的职责。在惨烈的市场竞争下，销售总监始终生活在“夹缝”之中，祈求着绝处逢生。销售总监要想生存的自由自在，左右逢源，必须深谙四“输”五“经”的生存法则。一、销售总监的四“输”法则1．不会拓展生存空间，身陷囹圄某种意义上说，销售总监在企业可以看成是个“不可能职位”，因为当企业有了营销副总或营销老总，就会使销售总监处于非常尴尬的境地：一是企业及企业的营销团队会以营销副总或营销老总为核心，企业的决策者宠爱的是营销一把手，营销团队的成员也会对自己的一把手恭维有加。可是无论对于企业的决策者还是对于营销团队的成员来说，不是把销售总监看成受气包就是发牢骚、诉苦衷的缓冲地带；二是销售总监是企业及企业营销团队的中介者，大家求你的时候即使是刀山火海也必须跳下去，一旦用不着的时候，会让你倍感冷寂，深感天凉好个秋。三是过多功少，幕后英雄。企业的整体营销做好了是一把手英明，做不好是销售总监领兵带队的失误，即使你跳进黄河也洗不清。事实上，销售总监又是个非常短命的“先生”。当企业的营销冲锋成功时，或许你已经走到了自身使命的最尽头，会在一阵喧嚣之后黯然离去，那是因为你手中的大旗无法再次掀起冲锋的阵容；在企业营销举步维艰时，或许你已伤痕累累，会在一片唏嘘之声中悄悄走开。2.不会体现自我，言行唯上销售总监既是营销管理者又是营销执行者，甚至说，执行之职大于管理之责。那么，营销总监如果不会在执行中管理，或者一味地履行执行之职，肯定会言行唯上，丧失自我价值。一个丧失自我的销售总监，只会鹦鹉学舌，人云亦云。作为销售总监必须树立三个牢记：一是牢记执行大任，视执行力为生命，深入一线身体力行，始终不丢掉前线的指挥大旗。销售总监是企业整体营销战略和营销策略的实践者、验证者，没有较强的执行力、指挥力企业的营销根本不会打胜仗；二是牢记自我价值，充分体现自己存在的意义。销售总监在做好执行的同时，必须善于发挥，敢于创新。自古有“将在外军令有所不受”的古训，能在一线中准确判断，大胆决策的销售总监才是优秀的销售总监；三是牢记目标，树立强烈的目标责任感。销售是残酷的，因为有了可以直接说话的数字目标，对于销售总监而言，更为残酷的是业绩论成败，没有了业绩就失去了一切。可以说，目标让销售总监踏在了天堂与地狱之门的中间，达成了目标就进了天堂，否则必下地狱。3.不会身体力行，败在“中军大帐”对市场变化的灵敏度是检验销售总监的关键一环，而要想对市场有充分的敏感度就必须保持对市场观察、研究的连续性，不间断的对市场走访、调研是销售总监的日常工作。现实中，当了销售总监就开始坐在中军大帐中当指挥官，指手画脚。一方面是忽视市场的客观变化，凭过去仅有的经验决策；另一方面是听不得反对意见与不同的声音，追求所谓的个人权威与绝对权力，固执、片面的看待问题。销售总监对市场做到全面、细致的走访与研究可能也是不大现实的，但如果没有自己的试验田和自留地，仅凭日常走马观花式的市场走访，根本不能了解市场的真实情况。这就要求销售总监必须以自己的试验田和自留地为窗口，用一叶知秋的形式保持自己对市场的真实认识。同时，销售总监请部分客户或一线市场人员做自己的顾问团也是一个不错的办法，销售总监挑选一些具有代表性市场的客户或一线业务人员，作为自己的“特约观察员”驻外，不定期的召集他们一起反馈信息、分析市场并提出个人建议，对销售总监来说可以是一举多得的美事。4.不会转化升华，生搬硬套说销售总监是营销团队的中介，其因有三：（1）销售总监介于决策者和管理者中间，间接参与营销决策而直接参与营销管理。（2）销售总监执行的是企业整体营销战略，同时销售总监又必须将企业的营销战略演变成市场可以操作的营销策略，销售总监处于战略和策略层面的中间。（3）销售总监介于企业与一线市场中间，一方面，他立足于企业比一般的销售人员更具有整体观，坚决贯彻企业的整体营销思想，另一方面，他必须立足于一线市场比营销副总或营销老总更具有一线的思维和行为，更多的站在一线市场上为现实的营销说实话。作为销售总监，最大的忌讳是不会做中介而偏倒于某一方，这样就会让自己处于夹缝之中，生存维艰。怎样才能做好中介呢？笔者认为，从内到外的做好转化的同时做好升华，避免生搬硬套才是唯一的出路。销售总监必须将企业的整体营销思想与方案转化为可以操作的行为方案，同时，结合具体的市场情况，适时实施具体问题具体对待，这样就会将企业的营销战略与策略在升华中落地，让好方案得真正地实现有效性。销售总监必须将一线市场的具体情况转化为企业可以借鉴与参考的决策依据，即把一线市场的实际情况转化为企业现实市场的可供研究性的方案。同时，结合具体的市场问题，透过问题抓住机会才是在转化的同时实现了升华，因为透过问题发现机会的能力是销售总监的核心能力。二、销售总监生存的五“经”法则1.立足经营做好管理销售总监是企业的中高层营销管理者，对企业的整体经营承担着自身应有的使命与职责。某种意义上，一个没有经营意识的销售总监最终是难以胜任的，只有具备经营意识和经营能力才能适应具体岗位的要求。实施全方位的营销管理也是销售总监的天职，一个缺少管理意识和管理思想的销售总监绝对是一个不合格的销售总监。只有对经营、管理两手抓的销售总监才是企业最终胜任的销售总监。2.立足一线严把执行现实中，销售总监以听汇报看报告为主，很少对一线市场深入细致的摸排。这种浮在水面上的工作方式，致使企业对整体营销的准确性缺少判断依据。同时，一线市场的工作开始变得越来越虚，出现企业正确的营销方案得不到有效的执行，或者是一线人员开始当面一套背后一套。销售总监如果能够立足一线市场严把执行，不仅可以避免企业与市场出现两张皮的被动局面，还可以对一线市场的工作实施现场监控，确保企业营销路线的正确性。二、立足全局聚焦局部销售总监立足全局是必要的，但如果只会立足全局抓“面”上的工作，就会失去工作的侧重点而出现工作不分主次，胡子眉毛一把抓的现象。所以，销售总监在立足全局的同时，必须聚焦“点”上的工作，善于简化工作，聚焦企业资源，树立“一线三点”的工作方针，即每个时期理出一条工作主线，抓好重点、热点、亮点工作。三、立足现实着眼未来营销的本身就是基于未来而做，基于未来才能看到希望，有了希望才有奔头。由于我们的销售总监需要在一线市场立足于现实而工作，这样就容易出现就现实说现实的工作习惯，一旦有了这种习惯性的思维就会出现只见问题不见机会的误区，造成销售总监的工作如救火，整天东奔西跑，被日常的琐事缠身而忽略了市场机会。销售总监在立足于现实的同时，必须跳出现实，站在更高的层面上思考未来的机会。四、立足策略依靠团队销售总监立足一线带兵打仗，自然相信是“韩信用兵多多益善”。但事实并非如此，因为这种单纯的“以人为本”，忽略了人力发挥作用的前提——策略，因为只有策略正确团队的作用才能得以发挥与实现，没有正确的策略作保障，一味地喊冲锋口号，只能损兵折将。销售总监作为一线战事的指挥官，必须有具体环境下的策略能力，并确保策略的正确性，避免强攻死守，坚持以智取胜。第四节营销经理人下市场干什么提出这么一个问题，看起来似乎有点傻。也就是这种看起来有点傻的问题难住了很多相当优秀的营销经理人，也引发了一场思考。在前不久的一次论坛会上，“营销经理人下市场干吗？”这个问题被提出来时，最初可能就没有在大家的脑子中停留，或许在大部分人脑子中一闪也就过了，或者想当然的认为这个问题太小儿科、太幼稚。甚至可以说是一个不是问题的问题。但真是在真正要回答这个问题的时候确，大家确实犯难了。为什么？因为大家总觉得太简单的问题不是问题，而忽略了简单问题蕴含着深刻的道理；因为我们的营销经理人仍然处在执行指令或者习惯性工作的状态，忽略了自己独立思考的空间而跟着感觉走，甚至被牵着鼻子走路。“春夏秋冬忙忙活活，急急匆匆赶路搭车”。这可以使我们每一位营销经理人一年四季工作生活的真实写照。值得提醒的是：我们每一天都焦头烂额的忙些什么？这种漫无目的的忙碌，不仅自己辛苦，甚至还遭到企业的白眼：月月花那么多差旅费，你出去旅游啊！营销经理人下市场干吗？笔者认为，营销经理人下市场是一门学问，读透这本书需要做好以下几个方面的工作：一、例行市场监督检查的职责例行市场监督、检查是营销经理人下市场的主要职责。营销经理人通过把自己的思想变成工作方案，然后根据工作方案制定实施计划与要求，但这种要求能不能按照计划去实施，就要打个问号。要想能保证把自己的“好经”念好，就需要我们深入一线市场调查研究的同时做好监督检查。那么，应该怎样监督检查呢？首先是营销经理人在下市场之前，必须做好两件事：一是相关销售资料的准备；二是列出本次市场走访监督检查的目的、要点。事实上，很多营销经理人在例行监督检查时具有极大的随意性，根据自己的感觉甚至是个人偏好片面的检查监督。加上没有充分准备相关的销售资料，造成没有信息支持检查不出问题或检查出问题又不能拿出事实证据，这样，不仅不能警示下属也做不到全面的排查。如检查新产品专项推广工作进度时，你必须有月初的新品推广目标规划数据；检查销售目标达成进度时，你必须有月初的目标分解计划、上月实际达成目标和去年同期实际达成目标，这样不仅可以拿出证据以理服人还可以做到全面评价，避免出现抓住一点不及其余，没准还能拔出萝卜带出泥。其次是监督检查过程中围绕本次监督检查的重点展开。一是不能偏离监督检查的主体，因为每个月或者每个时期市场都有工作的重点与主体，偏离这些不仅会让下属无所适从还会造成与当初的工作布置发生矛盾；二是不能在例行监督检查时“旧事重提”，让下属感觉到你在秋后算账，甚至是打击报复、官报私仇。三是全面看待下市场监督检查工作。营销经理人下市场例行监督检查，有两个目的：一是正向的检查监督，即找问题、找漏洞纠正偏差，做出处理以确保整体工作的方向性、有效性；二是反向的监督检查，即找经验、找方法加以提炼后传播、共享。二、了解市场变化，发现威胁与机会“世界上唯一不变的就是变化”已是个不争的事实。营销经理人只有通过经常性的市场走访才能跟上市场的变化，通过市场走访保证自身对市场变化感知的灵敏度，才能不至于使自己的市场嗅觉退化。市场走访在动态中发现机会与威胁，既可以调整过去的工作方案还可以为下一步的决策提供依据。值得提醒的是，营销经理人必须承认并依据市场的动态变化事实在市场走访中修正自己的工作方案，避免自己给自己“画地为牢”。在了解市场变化时，主要是看未来的趋势。找到哪些是自己眼下就可以利用的，哪些还需要进一步的观察。不能将市场的变化一股脑的“装”起来。很多经理人下市场看到的都是“战争”，找不到也看不到深层次的机会，因为我们偏失了主体与方向，忽略了对消费者和产品的潜心研究。一味地去寻找所谓出奇制胜或置敌一死的“策略”。事实上，关注变化的结果比关注变化本身更重要。道理非常容易懂，但知易行难。营销经理人在市场走访的过程中，对变化的表面关注花费了太多的精力，忽略了对变化的结果及这种结果本身所造成影响、后果的关注。如看到竞争对手推出新产品，就一味地关注对手出了什么样的产品、什么包装、什么价位、什么促销，取得了什么样的市场效果，忽略了竞争对手推出该产品的产品战略、产品策略、市场目的与企图心；看到自己市场始终在摇摆中发展，看到了销量的起伏，渠道的得失反复，忽略了这些因素的形成与出现主要是没有市场地位所致，因为没有市场地位就没有话语权，所有的成果都会在瞬间被颠覆。市场走访寻找市场变化，必须关注市场变化背后的变化。否则，只能被市场变化的本身牵着鼻子走。三、下市场“拐弯”，发现市场背后真正的问题营销经理人在市场走访的过程中，必须做到围绕走访的目的、主题和要点，用不同的方式和行为达到目的，千万不可拘泥于形式和固定的“套路”。现实中，大多数营销经理人市场走访总是“三点一线式”，即用一条行走路线串起渠道网点、客户门店和住宿宾馆三个停靠点。业务人员非常熟知上司的规律，所以你看到的都是被特意安排和踩好的店，当然是下属会给你说：该做的都做了。你看，形势大好，就是没有销量。这一方面在大企业更明显，营销经理人下市场经常是下属、客户成群结队的前呼后拥，所走到的地方全是事先设防的“特区”，让你看到的全是带有某些特定目的地方。据说温总理视察工作，经常打破事先安排的行程路线，中途拐弯。总理的拐弯让总理发现了许多真实的问题并做出正确决策。很多例子被大家传为佳话。我们的营销经理人要想发现市场中真实的问题，也必须打破市场走访“三点一线”的常规，坚决不能按照部分下属安排的行程路线走访，必须与他们的安排“背道而驰”。没有特别的需要，营销经理人下市场最好不要通知下属与客户你要过去，或者是通知了也未必让他们与你同行，需要沟通或指导工作可以在你走访结束时，专门安排时间进行。四、通过走访，把成功的经验提炼总结为模式通过市场走访，营销经理人一定要把具体市场的成功经验与方法加以整理，形成一套模式推而广之。现实中，很多市场或业务人员通过工作摸索出了很好的工作经验与方法，由于受个人归纳、总结和提炼能力的限制，这些宝贵的知识得不到推广与传播，这对于企业的整体营销来讲都应该是个不小的损失。那么，怎样才能将这些局部的、个体的、琐碎的成功经验转化为企业或企业营销团队的成功模式，然后进一步的共享呢？一是营销经理人在市场走访过程中，要不断地去寻找、发现、分析、总结提炼这些东西。我们必须认识到，大量的知识与成功经验不一定都在书本里，绝大多数是在我们的一线市场或实际工作过程中；二是发现好的工作表现与业绩，一定要透过这些好业绩与表现的背后找到好的做法与方法，在肯定的同时予以提炼升华；三是对表现不好的工作与业绩，不要过多的关注结果，一定要深挖原因。因为分析失败做法最容易找到成功的方法；四是系统的归纳、总结与提炼，最后集结成册，这样不仅利于推广、学习和传播，还有利于积累与沉淀。五、找出在一定时期内解决问题、指导市场的方法营销经理人不能例行公务性的下市场，也不能为了下市场而下市场。甚至可以说是下市场的目的是为了避免无目的的、重复性的下市场。简单地说是下市场是为了不再重复性的下市场。要想做到这样，就必须通过市场走访总结出一套在一定时期内能指导一线市场运作和处理问题的方法。市场的问题大多数是常规性老生常谈的问题，不外乎竞争、产品、价格、客户、渠道、促销等类似的问题。这些问题在现实中，经常是重复的问题重复说，重复说重复的问题。之所以这样，是因为缺少对问题的系统归纳与总结，提炼出解决这些问题“套路”和“招式”。真正意义上的新问题很少或者只在特殊时期出现，如果我们能将大多数常规问题的解决方法系统化、格式化、模式化，就能避免很多的不必要麻烦和重复性的工作。营销经理人要善于通过市场走访，将所碰见问题进行归类分析，找出某一类问题的解决思路和方法。一旦这些问题都有固定的思路和解决方法，我们根本不用在天天充当消防队到处救火了。

第三节案例：激励对象动态调整方案设计

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