1）组织模块的整体思路

​  去除在运营架构里体现的公司主体，一体化运作；

•​ 运营架构里不再体现各公司主体，减少部门壁垒，无缝对接，高效运作；

​ 统建大营销中心的概念，资源统一归集与调度，均衡发展；

•​ 海外营销部、国内营销部、品牌运营部，资源统一调度，均衡各业务部的发展，发展自主品牌；

•​ 商务部团队打散至各营销团队，减掉中间环节，资源高效利用，并打通商务跟单的晋升通道；

​ 强化研发中心职能，从商品规划前端到产品实现，全程管理，强化职能与能力，提高研发效率；

•​ 商品部归属研发中心，打通研发前端，加强研发部的规划职能；

•​ 各个项目主管统筹项目进度，跟进项目设计、打样、试产、中产全过程，使过程快速反应，缩短项目进程；

•​ 充分发挥品类主管的作用（刀片组、传动组、光子组），专业化分工；

​ 成立采购部，减少行政割裂，快速反应；

•​ 采购跟单的业务指导权和行政权归属采购部，快速沟通反应；

•​ 强化采购职能，对供应商进行系统的评定与管理，匹配公司发展

​ 加强职能部门的建设，人资、财务上升到战略管理的高度；

•​ 将财务打造成运营监控中心，加强财务成本核算，强化预决算管理，建立公司的财务体系，统一规划；

•​ 将人力资源打造成资源服务、牵引动力中心。在人力资源体系构建、人才培养、继任者计划、凝聚力、团队士气等方面全面统筹建议，支持公司健康发展；

​ 工厂架构围绕交付、品质进行调整，充分赋能；

•​ 强化PMC职能，充分赋能，使PMC在生产计划管理、物料计划管理上更充分地协调；

•​ 强化品质职能，将品质体系的建设、品质改善等系统性地推进，加强品质过程管理，降低品质损失；

•​ 严格控制一、二线人员配比。

2）基于销售破局的营销架构设计

销售现状：销售人员的新人很难成长与留存，大部分业绩由少数几个同事贡献。销售主管的角色的更多相当于销售冠军的角色，大部分时间用来处理自己的客户订单，极少有时间抽出来带新人，做团队管理。新人客户资源的开发能力弱，公司原有的客户资源大部分在小部分手上。客户资源的管理一直没有做统筹管理。

业绩的大部分区域聚焦在欧美市场，亚洲市场有非常好的潜力与容量，但公司亚洲市场的开发一直不太理想。没有做特别的资源投入，也没有专人做亚洲市场的开发。公司希望在后续的市场开拓上在亚洲市场做重点投入，做大亚洲市场的份额。

公司的自主品牌建设与销售推广体系，需要迅速建设起来。成立自己的电商团队，先在京东、淘宝开设相应旗舰店，在国内打开知名度。同时通过原有销售团队的海外销售渠道，将产品销往海外。

【销售架构调整花絮】－核心抓手论功行赏

针对目前销售情况的分析，决定重新梳理组织架构。架构调整涉及到管理人员的培养，销售一直存在人员瓶颈，销售的负责人大部分时间专注在个人业绩，对于团队培养，一缺意愿，二缺方法。原来的激励机制，导向的都是个人目标的达成，销售管理者大部分收来自个人业绩提成，所以有些业务负责人薪酬可以达到100多万。这个时候让他做管理，会觉得很浪费时间，不想做。所以在选择一线销售负责人时比较犹豫，一方面担心做管理影响个人收益，一方面又希望做管理可以提升自我能力，不断跟随公司一块成长。

为打消现有销售团队的顾虑，设定销售管理者的成长路径，配套销售管理者激励机制，让候选人平衡当下收益与个人的长远发展，愿意挑战这个岗位布局好基层销售管理者。在前期沟通时，为销售管理者做收入预测算，个人业绩的提成与业务员提成一致，团队创造的业绩管理者可享有管理提成。鼓励其将一部分精力花在培养团队成长上，将个人经验进行整理与沉淀，指导下属成长。

同时后期制定销售团队的成长计划，鼓励优秀的销售人员在内部做个人成长分享，分享次数与销售晋升关联，对于优秀的分享嘉宾给予嘉奖。