热门：快消品零售营销老板
（四）应用练习
天×服装项目正要启动，为了能够更好地服务客户，需要客户提供最真实的数据资料，但这些资料属于机密。由于季节变化快，你也无法统计到很多资料，既费时又费力。那么你该如何向客户索要真实的资料呢？
三、先提炼岗位要素，再看简历
通过前面对简历内容及其隐含的求职者素质特征要素的分析，对于某些面试人员存在的‘“人家写什么你就看什么”’的观念，应有所改变。那么，我们面试官有没有将每一份求职者的简历进行全部的内含内涵要素分析呢，？假如如果这样，怕是写几十万字的分析报告，都不会写完。是的，筛选简历有很强的目的性。筛选前，我们必须要确定应聘者应该具备什么条件，才能符合工作岗位的胜任素质要求，、完成相关工作。这是筛选简历的前期环节，正规名称为岗位胜任素质分析。有正规的人力资源管理部门的公司，一般会有每个岗位或职位的胜任素质模型，即使没有规范的模型，也会有岗位说明书，如果一个企业连岗位说明书都没有，那就是纯草根公司了。我们先从基本的假设开始，即拟招聘岗位有岗位说明书。仅具备岗位说明书，一些招聘人员还不一定能证明其真的知道要在简历中看什么。因为，因为简历所列举的应聘者的条件，很多情况下不可能与拟招聘岗位的岗位说明书要求的条件完全吻合，这就要求招聘甄选者，认真研究职位要求，挑选出必须需的、岗位绝对不可缺少的几个关键素质条件，作为甄选标准，来筛选简历，寻找适合者。我们以一份营销专员职位说明书为例，进行分析和要素条件转化。见表－1.，如表5-1所示。表－1：5-1营销专员职位说明书编号：职位名称营销专员所属部门营销部直接上级营销主管直接下级任职资格1．.学历、专业知识：大学专科以上，具有市场营销、企业管理等相关专业知识2．.工作经验：一年以上相关工作经验职责一职责表述：营销工作工作任务1．.在营销主管的领导下，根据企业销售目标和计划，参与制定企业市场营销战略2．.依据企业制定所负责区域的产品营销计划，分解产品销售目标3.执行企业营销策略，实施市场开拓任务4.运用销售技巧，完成销售任务5．.按照营销主管的安排，参加标书编制和项目投标。，填写《投标申请表》和《价格审批表》，定标后将结果填报《投标总结表》，中标项目填写《中标项目总结表》6．.策划和参与客户到公司或其他投产客户的参观考察考核重点：市场开拓情况，、销售任务执行情况职责二职责表述：客户关系管理工作任务1．.收集潜在客户资料和新客户资料，为营销工作做好准备2．.建立与维护客户关系，对于重要客户要保持经常联系和回访3.及时了解客户需求，向客户反馈产品和行业发展情况4.定期向客户了解产品的使用情况和对产品的改进意见5.及时、有效地协调和处理客户投诉，保证客户对企业的满意度6.与调度专员一起，掌握合同执行情况，为客户提供全过程服务7.．做好客户回访工作，要求客户及时提供顾客评价反馈表和用户意见考核重点：客户忠诚度及满意度职责三职责表述：销售账款管理工作任务1．.掌握合同执行进度，及时提出收款要求2．.应收账款的核算、催收3.制定负责合同回款计划、发票开具计划，制定切实可行的措施，每日向销售主管报告进展情况4.对于逾期货款，及时向销售主管提交风险控制报告考核重点：账款回收及时职责四职责表述：其他相关职责工作任务1．.为企业提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈等方面的准确信息2．.协助企业建立客户信用等级档案3..客户档案、销售资料管理4..定期向上级提交客户状况分析报告5..完成公司和部门领导交办的临时工作6．.工作记录完整考核重点：客户档案齐全、掌握客户生产经营情况从此职位说明书中，我们可以确定职位要求的内容主要有：学历；、专业知识；、工作经验（其中只是说了相关工作一年以上，还算不上是工作经验的要求，只能算是工作年限）、工作职责；、考核；、上下级等，如果仅以此，单纯地与通常求职者递交的简历上所表述的内容相比对，很难判断求职者是否能完成岗位说明书中所设定的职责。如何使岗位说明书与简历实现对接，首先要做的就是将岗位说明书中的主要内容，提炼成岗位胜任素质。以此岗位说明书为例，它所要求的营销专员岗位胜任素质主要有下列要素：学历、专业、工作经验（这是硬性要素条件）；综合分析与筹划能力；细致、勤奋；沟通能力；人际能力；协调能力；学习力等。当有了这些岗位胜任素质要求后，再与简历中表述的内容进行分析和对比，就容易多了。如‘综合分析与筹划能力’要素，我们可以在简历中寻找，有没有将工作任务分析、分解成实施计划的表述或记载；开展工作的条理性方面的描述；整个简历的结构设计、层次是否简洁、分明；某项工作或任务的完成情况等，。当这些情况显示出肯定性时，那么我们就可以初步评估评，此求职者具备一定的‘综合分析与筹划能力’。再如，假设一个岗位的胜任素质中有“爱岗敬业”的要求，那么则可以看其：在一个单位的持续工作时间；、在此期间的工作业绩等。如还有“业务技能突出”的要求，则可看其：从事销售一线工作的时间；、担任的职务等。也许这样说还不太明了，我们可以这样理解，就是将胜任素质描述转换成“简历语言”。如，有些岗位要求受聘人具备“协调能力”，它的“简历语言”一般是这样描述：职务；、任职时长；、从属人员数量等。如果一个应聘者有一定的职务，其管理的部属超过5人，且任职时间超过两年，那么可以判断出这个人应该具备一定的“协调能力”。所以，我们在看简历前，应先将岗位说明书中的主要任职要求，提炼转化成岗位胜任素质条件，然后再将其转化成“简历语言”，就可以确定拟招聘岗位，需要重点看的求职者的简历描述了。
以文化战略推动企业战略实施
企业管理作为一种手段，从管理战略上可分为“软战略”与“硬战略”。企业文化战略属于“软战略”，“软战略”是为“硬战略”服务的。企业文化战略和企业战略本质上是相通的，都是为了实现企业的愿景和使命。两者的关系就像一个人向目标行进的左右腿，相互影响、相互制约，只有相互协调、相互配合才能迈开步子。企业战略确定之后，在实现的过程中会遇到各种问题，如绩效问题、技术问题等，要解决这些问题，仅靠一些“硬管理”不够，还需要用文化战略的“软管理”来推动。企业管理者要在正确理解和把握企业现有文化的基础上，结合企业战略和阶段性重要任务，分析其与现有企业文化的差距，确立企业文化战略。由于不同的企业发展具有不平衡性，企业文化的进程有先有后，企业不同发展阶段的企业文化战略也不同，有初创阶段、上升阶段、成熟阶段、衰退阶段和变革阶段的文化战略，企业每个发展阶段的文化战略有所不同，功能也有所不同。因此，首先应该分析企业所处的战略阶段和战略的性质，这是确立和发挥企业文化战略功能的前提。企业战略有以下四种。第一种，稳定战略。稳定战略特征是很少发生重大变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额并保持组织一贯的投资报酬率记录。如一些公共事业性质的国有企业，采用稳定战略的比较多，追求稳定经营。第二种，增长战略。增长战略意味着提高组织经营的层次，追求更高的销售额、更多的雇员和更大的规模。增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。如沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，还有些公司采用合并的方式增长。第三种，收缩战略。减小经营规模或者缩减多元化经营的范围。现在有不少企业实行收缩战略，如美孚石油公司、德胜洋楼、芳子美容等。第四种，组合战略。同时实行两种或多种前面提到的战略。比如公司的某种事业可能实行增长战略，而另一种事业可能实行转包战略。随着环保要求的提高，电力企业对传统的煤电实行收缩战略，但对风、光、电等清洁能源实行增长战略。在制定企业战略后，如何使企业文化战略动力方向和企业战略发展方向一致，促动企业战略的实现是企业所要解决的一个重要问题。一般说来，有两种方式进行协调。一是协调企业战略，适应文化战略。如果企业文化仍能适应企业的经营发展要求，且企业文化根深蒂固，在这种情况下，企业战略做相应的协调，以适应现存的文化。二是协调文化战略，适应企业战略。协调一个文化战略的定位去适应一个新战略比改变战略去适应公司现存的文化更有效。协调企业文化战略的定位时，要做好两点。第一点，企业文化战略要与企业战略发展需求相适应。根据对企业内部和外部条件的分析与预测，结合企业战略和不同时期的不同重点，定位企业文化总体战略方案和各部门、各单位的分体战略，定位时要关注文化战略是否与企业战略需求相适应。第二点，企业文化战略要与自身缔造的需求相适应。企业文化缔造是一个长远的过程，每个阶段的文化战略要有重点，要针对那些对于实现文化战略目标具有关键作用或者需要自身着重加强的方面、环节和部分。对不同的企业来说，不同阶段文化战略的侧重点有所不同，有的重点传播企业理念、有的重点规范企业制度、有的重点塑造企业形象，文化战略定位时要与企业文化自身的需求相适应。由于各种企业面临的环境不同，企业发展的阶段有所差别，企业职工的文化素质参差不齐，因此企业文化的战略模式也有所不同。一般而言，企业文化战略模式有以下几种。（1）先导型：全力以赴追求企业文化的先进性和领导性，如改革型、风险型的战略模式。（2）探索型：敢于开拓，敢于创新，敢于独树一帜，与众不同。（3）稳定型：按照自己的运行规律步步为营、稳打稳扎。（4）追随型：不抢先实施企业文化战略，而是当出现成功经验时立即进行模仿或加以改进。（5）惰性型：奉行稳妥主义，不冒风险，安于现状。（6）多元型：没有一成不变的战略模式，坚持实用态度，或综合进行，或任其发展，哪种有用就采用哪种模式。企业在准确定位企业文化战略之后，为保证企业文化战略有效实施，就要做好以下四种措施。一是制定文化战略实施计划。通过把战略方案的长期目标分解为各种短期计划、行动方案和操作程序，使各级管理人员和职工明确各自的责任体系和任务网络，以保证各种实施活动与企业文化战略指导思想和战略重点相互一致。二是建立战略组织机构。企业文化战略的实施，要求建立一个高效率的组织机构，通过相互协调、相互信任和合理授权，以保证企业文化战略的顺利实施。三是提供必要的资源支持。这既是塑造企业形象的内在要求，也是企业文化战略实施的物质基础。四是创造实施文化战略的氛围和环境。通过一定的动员和宣贯，大力宣传企业文化战略的具体内容和要求，使全体员工深刻理解企业文化战略的实质。王明胤，文化导师、管理实践者。“个人文化与品牌”系统理论的创始人、“企业文化金字塔结构”的创建者、深圳市美术家协会会员、作家协会会员、深圳市总工会职工职业核心能力师资班导师、特约专栏撰稿人，著有管理专栏《企业文化定位与聚焦》、艺术评论专栏《艺境》等。著有《企业文化定位·落地一本通》等。
散酒品牌化连锁模式之二
推荐序2
推荐序2站对风口刘春雄 最近，有两句话对我震撼很大。一句是美国硅谷精神领袖凯文·凯利的名言：“颠覆来自边缘。”另一句是华为任正非的智慧：“不确定的时代，要有确定性的抓手。”第一句话把我们打蒙了，不知道未来在哪里，因为边缘无法把握；第二句话把我们打醒了，知道了去找抓手。在大风大浪中，你总得抓住点什么，否则就没有安全感。   颠覆来自边缘。意味着在迭代与颠覆时代，一切都是不确定的。按照仲昭川老师的说法，是非线性、突变性、不连续性、不可预测性。也意味着，资源和规模已经没有优势，因为优势抵不过趋势，规模大可能不过代表倒下的响声更大而已。   任正非的智慧在于，即使是不确定的时代，也要确保有确定性的成功。这确实需要智慧。   不确定性的时代，一切都变得难以预测。你知道站在风口，连猪都能飞起来。但是，猪是无法判断风口在哪里的。   好在不是所有都是不确定的，有一点现在就可以确定的：移动互联是现在及未来的大风口。移动互联绝对是大趋势。   先站在大风口，再考虑怎么站，怎么飞。   所以，站在大风口，有时也需要抢位。    还是回过头讲讲与史贤龙老师的渊源吧。   我与老史是吵架吵出来的朋友，没见面就吵，没见面就觉得他已经吵得脸红脖子粗了，因为我自己脸红脖子粗了，只能想象他也是如此。   那是在博客还很盛行的时候，大约是2011年，我们在很多话题上吵得一塌糊涂，主要是有分歧。分歧在哪里呢？不是观点有分歧，我后来发现是分析问题的逻辑不一样。这是后话了。吵架最严重的时候，有时还需要金焕民老师出来“和稀泥”，好在我们吵架对事不对人，否则也不会有现在这么好的关系。   我与金焕民老师也吵架，只要讨论问题，必定吵架，嗓门越吵越高，以至于有人以为我们这是要打架的前奏。最后两人笑眯眯地走了，不一定有共识，但认识一定有提高。   我与金焕民老师是老熟人，合作多年，不怕吵架，吵架是探讨的极端方式。与没见面的人吵得这么凶，老史算是第一个。吵架还是因为对共同的话题有兴趣，棋逢对手。否则，吵个什么劲。   我的第一印象，老史算是对经典理论功底很深的人，我最初猜测是跨国公司出来的。我与金老师提倡中国式营销，站位不一样，先天有倾向性。   后来发现，老史对一线营销很在行。看看他后来写的书，很接地气。   再后来，我与老史给《销售与市场》做专题，合作天衣无缝，能把一个专题写圆满，挑剔的编辑们很满意。特别是我们共同提出“主流换挡”的概念，把“新常态”在营销领域落地，在相当长时间内有价值。    2014年8月，被老史拉入他的微信私聊会群里，一群新老朋友，交流更方便了。我更清晰地观察到老史的两个转向：一个是转向研究产品，一个是转向研究移动互联。   营销的视角转向这两个领域，足见老史对营销前沿的高度敏感。营销到最高境界，就是所有的技术手段都是多余的，直接拿产品说话，拿产品与消费者沟通。如果对产品有灵感，不需要营销语言，心有灵犀一点通。因为营销的最高境界是对消费者的理解，对消费者的理解，最后落实在产品上表达出来。营销发展到现阶段，老板的最高的战略就是产品。雷军的很多话我不赞同，但雷军评价一家IT企业准备做对手时有一句话很到位（大意）：你弄个总监就敢跟我打，没门。确实，雷军是老板在盯产品，对手是产品经理在盯产品，不是一个境界。看看人家苹果，乔布斯天天抓的就是产品，那真是让粉丝尖叫的产品。不让消费者尖叫，产品宁可推迟上市，也不妥协。所以，苹果从来不怕被颠覆，只有苹果颠覆别人的事。乔布斯的做法，一般人学不会。老史提出的“产品方法论”，目的是让一般人能够学会的。这可能就是老史的良苦用心。   老史送我一套《产品炼金术》，当《魅力的智造：粉丝产品创新法》面世时，我是一定要在微店上花钱买的，尽管他送我一本不难。我说过一句话，“是不是好产品，看舍不舍得花钱买。”   转向产品的一般方法论研究，老史站对了风口。    转向移动互联，老史再一次站对了风口。   我最近有一个判断：起源于1870年的电气革命（又称第二次工业革命）已经终结了，现在已经进入了第三次工业革命，可以称作信息革命。世界主要国家已经从工业化社会进入了信息社会。   信息社会，不仅是IT技术、IT产品的不断迭代和颠覆，更是生产组织方式、生活方式和价值观的变化。按照谷歌董事长施密特在瑞士达沃斯论坛的说法：“互联网将会消失。…….未来世界中会有无数的IP地址，有太多的可穿戴传感设备、太多的互动，你甚至已经感觉不到它们，因为这已经成为个体存在的一部分。…….想象一下未来你走进一个房间，一个动态的房间，在经过你允许的情况下你可以和房间里的任何东西进行互动。”   如果说我们现在理解的移动互联还是基于智能手机和社交媒体的移动互联的话，属于狭义的移动互联，施密特所说的就是广义的移动互联，人走到哪里，就联结在哪里，一切都可以是连接设备。移动互联有多么重要，你该理解了吧。它一定是一个大风口。我也想站在这个大风口，但被老史抢先了。   按照移动互联的玩法，马云和小米在不久的将来也会被颠覆。   移动互联不仅是一种技术手段，更是一种生活方式。移动互联到底怎么玩？作序的有先睹为快的优先权。这是我们的福利。 2015年1月25日  
三、散裂型文化
散裂型文化的特色是低度社会性与低度团结性。在散裂型文化中，人们并不会对其他人特别友善，他们也不会特别支持体制设立的目标。他们在组织中工作，但只是为自己工作。（一）散裂型文化的生存准则表5-12散裂型文化的生存准则正面的形态负面的形态使自己有价值穿着防弹背心去工作把眼光放在外界的竞争上学会操控看重构想或成果，而不是个人看重自己雇用聪明的人只做一定得做的事，绝不多劳偶尔出风头散裂型文化公司的人们并不愿意分享生存准则，这是他们的策略。（二）散裂型文化的优缺点分析表5-13散裂型文化的优缺点分析散裂型优势缺点自由、弹性与公平除了高绩效不需要别的，员工的评来源于他的生产力和工作品质。提供给个体最大的自由度和创造力，还有隐私。比如：新闻工作者妨碍组织机能个人的伦理标准非常强烈，致使自私和傲慢占据支配地位。会议是强制性的，即使参加也心不在焉来自外面的欣赏将注意力集中于外界而不是公司内，这样可以积累他们的人脉资产。新闻记者、律师、医生没有认同感对同事和企业，人们只尊重自己，甚至以不好的心态和行为进行破坏工作构想是竞争武器看重构想先于个人，对特异的行为（包括着装等）展现极大的包容性阻碍团体的需邱信息无法沟通，学习任何东西只能靠自己成本效益强人们可以在家中工作，并且具有相同的效率，不需要同在一个写字楼里公平和一视同仁不需要关系而获得晋升（三）散裂型文化领导者风格散裂型的领导者是棘手的角色，有经验的领导者持续提醒散裂型组织的成员对团队的义务，要求他们通过正式系统提交报告。强有力的领导者也会鼓励小程度的社交活动。（四）什么样的人适合散裂型文化表5-14什么样的人适合散裂型文化如果你是这样的性格如果你能够做到你是个内向的人投资自己，并且不断地积累自己的人力资本有高度自治的需要，并强烈地渴望在低控制的环境里独立工作将目标确立在成果上，通盘了解组织的奖赏系统有强烈的自我意识确定其他的优秀人才能被雇用认为自己有逻辑分析能力而不是直觉绝对不让个人的人际关系阻碍你对新构想的评估倾向严于律己，并且批评其他人的思想妥善地自我管理，鼓励你的公司给予你更大的空间（五）散裂型文化总结散裂型文化的正面形态是个人能实现抱负，并且成为公司竞争优势的来源。散裂型文化负面形态是最具危害性的，危害个人并摧毁公共团体。在双S立方体模型中，散裂型组织文化所占的体积是最少的，仅少数公司长期停留在这种文化中。（六）避免散裂型组织走向负面形态的4个注意事项表5-15避免散裂型组织走向负面形态的4个注意事项征兆解决之道好的员工离职好好把握巨星级员工；奖励系统必须具有高度竞争性，并且和员工的期望与自我实现相关员工的生产力报告不实，并且夸大自己对公司的重要性反复市场测试——以便确认你的公司拥有好的明星员工。利用人力中介顾问找出谁想要你的员工。从客户那儿收集你的明星员工在外界的客观声望资料直接反对与自己的想法相左者创造能降低危机的情况——脑力激荡，训练反馈技巧，表彰好的想法无法了解互相依赖的重要性发挥领导力，使员工联结在一起
五、如何优化企业生态系统
企业生态系统的建设不是一蹴而就，也不是一劳永逸的，各成员应该通过对自身的优化和升级，保持企业生态系统的先进性和竞争优势。（一）强化优化企业生态系统的意识想到才可能做到，企业应当强化优化企业生态系统的意识，将之植入到企业高管团队的每个成员的心智中，这样，当对企业生态系统进行优化的机遇出现时，企业才能及时地抓住机遇。只有企业高管团队的各个成员时刻保持优化企业生态系统的意识，各企业才会在发展的过程中朝着优化企业生态系统的方向发展。（二）建立企业生态系统的汰换机制随着企业生态系统的建立、成长和成熟，系统内的各企业成员也应该有所成长。事实上，很多成员跟不上企业生态系统发展的步伐，常常掉队或跑偏。这些成员已经不能满足整个企业生态系统的需要，且开始制约整个企业生态系统的发展。因此，企业生态系统应当构建相应的汰换机制，尽早淘汰那些无法满足企业生态系统的需求且会阻碍系统发展的成员，让更适合的成员替换、补充，进而保障企业生态系统发展的强动力。养元所在的企业生态系统实施严格的汰换机制，淘汰跟不上企业发展步伐的供应商、经销商等，以此保持养元生态系统的先进性。（三）吸引新成员的加入企业生态系统建立初期，系统内的成员可能会非常少，但是随着企业生态系统的发展，企业应当吸引更多企业成员加入，以满足企业发展的需要。例如，××白酒企业，其最初的生态系统中只有包装供应商、粮食供应商、本区域的经销商等成员。随着企业的发展，企业生态系统也在不断发展与扩充，这就需要其他区域的经销商、分销商、媒体等成员的加入。由此可见，企业生态系统的发展与成长会使整个系统平台不断扩大，进而需要更多的成员加入，需要不断地吸引优质成员加入，优化企业生态系统。（四）创新推动成长和优化企业生态系统有利于创新，而创新是企业生态系统赖以存在的灵魂，创新推动企业生态系统不断成长和优化。企业生态系统具备创新的优势。首先，企业生态系统中的每个成员作为一个独立的个体在决策上具有灵活性，他们可以在整个系统的信息基础上，凭借自己的能力、知识、经验进行创新性研发，推动企业生态系统的发展。其次，企业生态系统中的各成员在资源、能力、个性方面具有互补性，可以在互补的基础上进行挖掘创新。再次，企业生态系统中的成员接触、沟通频繁，创新性成果容易在系统内传播扩散。创新是推动企业生态系统不断优化的动力。首先，企业生态系统可以通过创新找到新的机遇和开拓方向，从而推动企业不断实现新的跨越。其次，创新可以使企业生态系统充满生命力，企业以全新的技术、产品等延长企业生态系统的生命周期，或推动企业生态系统进入新的生命周期。再次，创新是一种能力，更是一种信仰，它鼓舞着企业生态系统中的成员不断开拓、积极突破、努力进取，是各成员优化企业生态系统的精神动力。
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的本程序规范客户提出变更和内部提出变更、各部门配合流程、保证变更合理性和经济性、制定本管理程序。2.范围本程序适用于开始生产后有工程更改时采用。3.权责3.1业务部：负责接收或传递客户变更信息；有关由工程变更引起的合同修改及合同评审。3.2工程部：负责变更方案的制定、评估变更的可行性，以及变更通知单的审核，提出因工程变更而导致库存物料的处理方法，并在有效期限内完成与工程变更相关文件的正式变更。3.3品质部：负责工程变更执行状况予以稽核，并确保变更后工程资料符合客户品质需求。3.4PMC：采购员主导变更后的原材料购买，仓库负责工程变更后物料及库存品的管理，PMC负责工程变更后订单数据传达到相关执行部门。3.5生产部：负责将变更前工模治具更换和报废并依工程变更后生产参数、条件、工具进行生产。4.作业流程4.1客户提出变更4.2内部提出变更5.相关文件5.1《文件记录控制程序》5.2《订单评审控制程序》5.3《产品防护控制程序》5.4《PPAP控制程序》5.5《替代方法及临时变更管理办法》6.相关表格6.1《变更通知单》6.2《变更申请单》

17.年会的“高层服务”与价值观颁奖

林枫刚到公司不到一个月，就要组织召开公司年会，由于近期进来了几个高管，一方面需要建立高管的形象，另一方面需要借助这个机会宣传公司的企业文化与核心价值观。林枫和高德沟通后，提出两个活动“亮点”：一是高管在年会开始前为员工服务，为员工发放点心与水果、咖啡饮料等；二是进行价值观专项颁奖，对公司每一项价值观（共五项）都选取一些价值观履行方面的优秀员工进行颁奖，并营造仪式感。为了形成为一线服务、支撑一线作战的文化，使整个公司“全营一杆枪”，后台、中台要支撑前台。所以公司的高层团队，都系上围裙，一字排开，在年会现场门口给大家提供水果点心和饮料的服务工作，让每一个员工都享受到这种服务，感受到高层为大家服务的决心，提倡服务文化。年会之后，林枫马上在团队内组织讨论，形成了一个复盘评估报告，并要求大家在完成了每一个小项目之后都要这么做，这样就可以给大家一种“时时有总结”的习惯。每次事情结束之后，都打一个小结，小结打得多了，就变成一张大网，这对于工作提升是非常有好处的。高德也很赞赏林枫这个做法，因为他也很强调总结与迭代，让别人知道你的工作是不断在前进、不断在优化提升的，这是有智慧、有策略做事的体现。从这次年会，林枫和HR团队得到最深的体验，就是如何根据公司的导向，设计有仪式感的活动，而且这些活动要让员工感到被尊重、被重视、被关怀、有荣誉感。一件事情你普普通通的做了，跟“大张旗鼓”的营造出仪式感，传递给员工的心理感受是大相径庭的。所以，要尽可能通过“仪式”带给员工心理的“冲击感”。
四、模式四：借船出海模式
厦门力品药业由海归博士叶英2012年11月创立，专注于创新制剂及高难度缓控释制剂的研发和生产。2017年11月20日，力品药业的首个ANDA产品盐酸可乐定缓释片获得FDA批准（规格0.1mg,ANDA号209757），该产品于2016年12月15日提交ANDA申请，到2017年11月20日仅11个月即获批准，速度之快，令业内惊叹。一家仅仅成立5年的制药企业，为何国际化的效率如此之高？ANDA批准信上揭示了力品药业的秘密。ANDA批准信上写有PrinstonPharmaceutical（华海制药的美国公司）。原来早在2016年3月，浙江华海药业子公司华海(美国)与力品药业签订了合作期限为10年的“战略合作框架协议”。协议合作形式包括：（1）就双方共同感兴趣的产品和项目共同投入，合作开发。（2)根据力品的需求，华海美国提供美国市场信息供立项参考。（3)华海美国可提供美国ANDA申报服务及就国际认证提供咨询。（4）力品委托华海美国利用其在美国的资源，销售符合FDA要求的原料药及制剂。（5）双方互相委托对方进行药品生产，供应国际市场(生产区域已经通过国际质量管理体系认证)。（6）双方可享有在项目论证、技术咨询、产品代理代销、市场推广和协同创新等方面优先合作的权利。（7）双方共同投资或并购双方都感兴趣的医药产品、项目或企业。（8）双方互相委托对方进行新药研发、工艺攻关、标准提升等工作。协议重点是制剂产品在美国市场的业务合作。可乐定缓释片的合作主要属于上述第4种合作，即产品销售的合作。由力品药业开发，华海美国为其美国ANDA申报代理，产品批准后由华海旗下美国寿科公司进行上市销售。力品药业的国际化开辟中国制剂国际化的新模式，中国制药企业国际化的初级阶段，“借船出海”的协调合作模式不失为一种上策。与海外公司合作、引进海外团队、引进海外成熟产品、使用海外公司销售渠道成为中国制剂国际化初期的重要发展方式。这种协同合作模式已经逐步被国内企业采纳，如南通联亚与步长药业之间的产品开发合作；上海安必生与青岛百洋之间的产品生产合作；浙江华海与苏州方达的临床研究合作；浙江海正与上海宣泰成立合资公司的企业整体合作等。国内制剂国际化企业的协同合作，是中国制药企业实现优势互补、降低整体成本、加快国际化推进速度的新型战略探索。国际化是中国医药企业面临的新常态，国际化发展也是大势所趋，如何“走出去”关键还要企业探索出一条适合自身发展的国际化道路。【典型案例——Dr.Reddy’sLab国际化发展】Dr.Reddy’sLab成立于1984年，如今已成为印度数一数二的跨国仿制药巨头。Dr.Reddy’sLab的国际化历程带有极为鲜明的产业升级特色，升级的方向有两个维度：（1）原料药向制剂的升级。Dr.Reddy’sLab起步阶段以向Merck,Sharp,DohmeCorp等生产甲基多巴制剂的药企供应甲基多巴原料药为主。在拥有规模化的大宗原料药业务之后，Dr.Reddy’sLab通过出色的反向化学工艺能力，发展了更具优势的抗生素特色原料药。原料药产业往往技术难度相对较小，但是污染重、利润率低，并且波动大。随着原料药业务的成熟，Dr.Reddy’sLab开始着手准备制剂业务。1991年，公司着手制造自己的奥美拉唑制剂（商品名：Omez），这个药后来成了Dr.Reddy’sLab第一个10亿卢比的品牌药。在1993年，公司成为印度第一个致力于药物发现的公司。至今，Omez仍是世界奥美拉唑的龙头品牌。在2007年，Dr.Reddy’sLab推出了世界上第一个单抗生物仿制药——利妥昔单抗。截至2016年，DrReddy's在市销售产品中共有7个NDA品牌药，其中4个为2000年之后获批的，包括两个2016年新批准的产品。自进入21世纪之后，Dr.Reddy’sLab的制剂业务越来越成熟，在收入构成中所占比例也越来越高，到2015年已经有80%以上的收入由全球的制剂业务构成。如今，Dr.Reddy’sLab已经成为印度首屈一指的跨国仿制药巨头。（2）不规范市场向规范市场的升级。Dr.Reddy’sLab的国际化起步阶段是在专利保护力度较弱的苏联开始的。1991年，公司仿制药进入非规范市场俄罗斯，这是Dr.Reddy’sLab首次将制剂销售到印度之外的市场。随着公司产能和销售能力的提升，公司开始向东南亚、中国、非洲、中东、南美等其他非规范市场扩张。进入21世纪之后，公司的国际化战略方向有了明显的调整，开始以极大的力度向规范市场倾斜，美国市场的扩张速度有了前所未有的提升。美国市场已经成了公司国际化的战略核心，公司2016财年销售额为23.4亿美元，其中北美市场销售收入为11.68亿美元，贡献了全部销售额的53%。【典型案例——武田制药国际化发展】日本武田制药成立于1781年，当时创始人武田主要从事传统中药的销售，后来通过一步步抢仿、仿创进而逐步过渡到创新药，最终成为国际化典范。武田的发展历程可概括为4个阶段：雏形期（1781-1949）：从单纯的中草药分销商完成了向“研、产、销”一体化制药企业的转变。1871年从欧美进口化药分销日本，从1895年起，开始转型成为医药制造商。1914年，武田制药开始成立自己的研究部门，推出自有品牌的产品Calmotin、Novoroform等，1949年登陆东京、大阪证券交易所。积累期（1950-1981）：随着战后经济复苏，武田制药通过生产和销售维生素、抗生素，积极引进海外技术等措施完成了资本和技术的原始积累。为后续新药的上市打下了坚实的基础。1950年销售日本本土第一款维生素产品；1953年与美国ACC建立合资公司，生产金霉素；1962年在中国台湾建立生产和营销公司，逐步向东南亚地区扩张；1978年在法国成立销售公司，此后相继在德国、意大利设立子公司。爆发期（1985-1999）：国际化扩张及me-too药上市爆发期；吡格列酮、亮丙瑞林微球、兰索拉唑、坎地沙坦酯等重磅产品相继上市。随着技术的积累，武田逐步推出了自己的创新药。1988年成立第二个研发中心；1989年亮丙瑞林缓释微球注射剂上市；1991年兰索拉唑上市；1997年坎地沙坦上市；1999年吡格列酮上市。巩固期（2000-2017）：通过一系列大规模的并购，将国际化版图从发达国家拓展到新兴市场。2000年之后，武田制药更是开始了在全球的扩张和兼并，先后收购了Syrrx、千禧制药、奈科明、Inviragen等海外企业，不断扩充自己的商业版图。2006年，武田制药成为日本最大的制药企业，在2013年进入了全球制药20强企业，成为国际级药企。2016年，武田全球营业收入15928亿日元（约160亿美金），2017年52亿美元收购Ariad制药。回顾武田的发展历程，武田制药发展思路是遵循着“仿制药→仿创→创新药”和“国内市场→国际市场”这两种战略思想交叉进行的。一方面，仿创驱动和嫁接全球资源，推动公司自身更好地研发；另一方面减轻自身对于严苛的国内市场的依赖，提高了抵御风险的能力。【典型案例——复星医药国际化发展】起初，复星医药的国际化战略基本沿着“原料药向制剂升级”的模式，学习复制华海、海正等先行者的经验。但对于追求快速扩张的复星医药来说，这种产品升级国际化方式还是偏慢。复星医药开始探索新的出海模式，即充分发挥产品市场和资本市场两大要素协同驱动国际化。我们简单看一下复星医药的国际化发展历程：2009年12月，复星医药与以色列生物技术公司D-Pharm签署创新产品的合作协议，首次许可引进美国专利。2010年12月，复星医药股权投资美国创新药企汉达药业，获得多个产品的中国市场独家权益。同月，与美中互利在香港合资成立美中互利医疗有限公司。2013年12月，复星医药控股世界领先的医疗美容器械生产企业Alma公司。2014年6月，复星医药与美国保健品上市公司NSP合作。2015年5月，复星医药收购美国创新生物药公司Ambrx。2016年7月，复星医药股权投资美国呼吸疾病检测公司Spirometrix，将便携式的哮喘检测仪引入中国市场。同月，斥资12亿美元并购印度领先的注射剂药企Gland。2016年9月，复星医药联手美国IntutiveSurgical在华成立合资企业。2017年1月，复星医药投资美国KITE公司，成立合资企业进入T细胞免疫治疗领域。可以看出，复星医药的国际化是采取多种形式的国际化合作来实现的，包括技术转移、股权合作、合资公司、收购兼并等。如图5-3所示。图5-3复星医药国际化路径（1）技术转移。复星医药非常擅长在五湖四海进行专利授权和技术项目引进，来实现企业产品竞争力的提升和结构优化。例如从加拿大Sirona公司许可引进小分子糖尿病药专利；从美国RockwellMedical公司许可引进终末期肾病药物；从韩国Genexine公司许可引进长效EPO技术与专利等，这些专利与技术引入后再进一步研发、报批、生产、销售。（2）股权合作。资本加技术的股权合作项目比比皆是。例如通过投资韩国SDBiosensor公司，获得了快速诊断技术平台；投资美国SaladaxBiomedical，获得世界领先的肿瘤化疗用药监测产品；投资美国Ambrx公司，进入生物偶联物领域。（3）合资公司。国内市场，复星医药频频与跨国药企成立合资公司。例如与瑞士龙沙合资成立研发型企业龙沙复星；与德国BEGO合资成立上合资CAD/CAM牙科技术中心；与美国IntutiveSurgical成立合资企业，针对肺癌诊疗的精准医疗机器人的研发、生产和销售。（4）收购兼并。复星医药通过全球资本投资，发挥自身在国际资本市场的运营能力，实现国内国外两大市场的互联互通。例如收购以色列Alma公司，成为中国市场高端医疗美容激光器械市场的领导者，收购印度Gland制药公司，获得了原料药的供应平台、全球销售平台、ANDA全球申报平台及新的并购平台。
勿迎合消费者
只有遵循这个原则，一个图腾品牌才能在它所有的产品系列中永久地保持一致性，并进一步维持它的纯正性、吸引力、神秘感和闪光点。比如宝马的成功秘诀：（1）有着明确的身份，并且一直遵循它自1962年起一直沿用至今、从未更改并被翻译成多国语言的标语：纯粹的驾驶乐趣。（2）拥有稳定的家族股权：从1959年起，宝马就为Quandt家族所有。它的成员相信，让事情慢慢发展会得到更好的效果。为了增加品牌价值，宁愿在短期内会失去少量的顾客。（3）有着浓厚的德国企业文化，尤其体现在它的工程和产品中。
五、液体黄金——橄榄油
（一）橄榄油的市场概况橄榄油是从新鲜油橄榄果实中通过冷榨方法加工提取的一种天然、营养的高档食用植物油。橄榄油中含55％～83％的油酸、3.5％～21％的亚油酸和0.3％～1.5％的亚麻酸，油中的饱和脂肪酸（15％）、单不饱脂肪酸（75％）和多不饱和脂肪酸（10％）构成比例最接近营养学家推荐的理想模式1∶6∶1，其中的ω3脂肪酸（2％）和ω6脂肪酸（8％）配比也符合营养学家推荐的理想模式1∶4。另外，橄榄油中还含有人体所必需的Ａ、Ｄ、Ｅ、Ｋ等脂溶性维生素和其他营养物质，因而橄榄油被冠以“人类最理想的营养保健油”、“液体黄金”等美誉。虽然价格昂贵，多在60～180元／L之间，是中国市场中端食用油价格的5～10倍，但很受高端消费者欢迎。油橄榄原产地是地中海沿岸国家，目前全球橄榄油总产量在260~280万吨，约占全球食用植物油市场的3％，其中以西班牙、意大利、希腊等国的橄榄油最有名，生产历史也最悠久。西班牙作为世界第一大橄榄油生产国和出口国，素有“橄榄油王国”之称。地中海沿岸国家橄榄油的总产量占全球总产量的90％，仅西班牙就占全球总产量的50％左右。中国从20世纪60年代开始，相继在甘肃、四川和云南等地区引进种植油橄榄，市场上也能见到“绿升”等少量国产橄榄油品牌，但由于数量少、成本高等原因，还很难形成气候。国外橄榄油20世纪90年代末进入中国市场。2004年，外国品牌橄榄油开拓中国消费市场的力度明显加大，我国橄榄油进口量连年增长。据海关总署最新数据显示，1998年，中国进口的各类橄榄油只有150吨左右、2004年跃升至2700吨、2008年突破万吨、2011年达到32898吨，相比于2002年605吨的进口量，10年内橄榄油年进口量增长了近55倍。如表5-5所示。 表5-5中国2001~2011年橄榄油进口量西班牙、意大利和希腊是我国目前主要的橄榄油进口来源国。2011年，我国进口西班牙橄榄油19424吨，占比59%；进口意大利橄榄油8002吨，占比24%；进口希腊橄榄油1918吨，占比6%。西班牙进口量连续三年稳居行业第一，而且所占份额不断扩大。由于橄榄油价格高，中国消费者对这一外来品种认识有限，原先橄榄油市场上存在名称混乱、以次充好、生产日期不明等诸多问题。2009年10月1日《橄榄油、油橄榄果渣油》国家标准正式实施，明确规定油橄榄果渣油不能算是橄榄油，进口分装产品在标注分装日期的同时必须标注原产国生产日期。果渣油是一种从油橄榄果渣中获得的油脂，和初榨橄榄油的进口差价超过一倍。橄榄油国家标准颁布以后，大大规范了橄榄油市场。2002年，初榨橄榄油仅占橄榄油进口总量的17%，而2011年初榨橄榄油占比已经达到92%，成为橄榄油行业的绝对主流。（二）橄榄油市场的竞争形式随便走进一家大卖场就可以看到，豆油、菜籽油等低端油种的品牌数量一般有2~3个，玉米油、葵花籽油等中高端油种的品牌数量有4~5个，而橄榄油的品牌数量多达8~9个甚至十多个。目前中国市场各类橄榄油品牌总数超过60个，可见橄榄油市场还有待洗牌。以前，中国消费者对白叶、阿格利司等品牌的橄榄油认知度较高，随着全国食用油行业巨头益海嘉里、中粮和鲁花等厂家进入橄榄油市场后，凭借雄厚的实力、高超的营销手段和完善的销售网络，很快后来居上。奥利塔丽亚、奥尼等品牌凭低价冲击市场于2011年迅速上量。橄榄油产品在中国消费者当中已经有广泛的认知度和美誉度，但品牌忠诚度还有待提高。相比国外成熟市场，橄榄油在中国的零售价普遍较高，中国的橄榄油市场还处于初级阶段。在小包装橄榄油的市场竞争中，存在着原产区竞争、国外原装和进口分装的竞争、超市进口区和国产区的竞争、贸易模式和品牌模式的竞争、渠道竞争、产品品质概念引导竞争等多种竞争形式。原产区竞争，像西班牙橄榄油品牌强调安达卢西亚地区是西班牙乃至世界上最大的橄榄油产区，具有悠久的油橄榄种植历史，被人称为“上帝亲吻过的土地”；进口品牌强调在国外原产地灌装，主要在进口区高价销售；分装品牌则因为进口原油后在中国港口分装而节约运输成本，在国产区以适中价格销售。在模式竞争上，贸易模式凭借超低价格在卖场大量、快速倾销产品；品牌模式则通过终端建设步步为营。橄榄油通过团购、商超、专卖等渠道销售，近年来又引发电视购物、网络购物和餐饮酒店等渠道的竞争。在产品品质概念引导上，主要是橄榄油酸度值之争。欧盟和中国的标准都规定酸度值≤0.8才是最好的橄榄油，即特级初榨橄榄油。一些品牌说酸度值越低产品越好，其实不然。随着时间、光照、温度等储存条件的变化，橄榄油产品的酸度会逐渐增加，除非在里面添加了精炼橄榄油。橄榄油精炼以后，品质非常稳定，酸度控制可以做得非常好，但是与特级初榨橄榄油相比，很多营养成分特别是抗氧化物的部分就流失掉了。
  
    
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