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第五节旁征博引——以名言典故出新出彩
公文写作中，适当穿插运用名言、典故、故事、诗词、格言、俚语、俗语、歇后语、民谚等，不仅可以使意思表达得更准确、生动、精练，还能极大地增强语言表达的文学色彩、文化内涵，收到锦上添花、妙趣横生的效果。1.以旁征博引启迪思想公文写作中，当需要阐述深刻道理和内涵时，可通过旁征博引，给人启发和深思。某领导在讲道“行大道、讲大德，树立正确的世界观、人生观和价值观”时，这样说道：著名哲学家冯友兰先生曾经把人生分为四个境界：一是自然境界；二是功利境界；三是道德境界；四是天地境界（也称哲学境界）。作为党员干部，要努力摆脱自然境界、摒弃功利境界，自觉追求道德境界、崇尚天地境界，把人生的价值追求深深融入为党、为国家、为人民做出贡献的崇高使命中。西方有句名言：“如果我们走得太快，要停一停，等待灵魂跟上来。”现在，年轻干部追求进步，都想干一番事业，在从政的道路上有所作为，这是积极的，无可厚非，但问题的关键在于要想清楚为官的根本、为官的目的、为官的意义是什么。“等待灵魂跟上来”，就是希望大家在追求进步、追求个人价值时，做到内外兼修，提升精神境界，做社会主义核心价值体系的积极建设者和模范实践者。2.以旁征博引激发斗志公文写作中，当发出号召、希望、倡议时，切忌干巴巴地空洞说教，如能旁征博引，就能让文稿有排山倒海之势，充满感染力、极具鼓动性。深圳大学2022年毕业典礼上，毛军发校长在《时代呼唤血性》的讲话中，这样说道：“血性”者，个性上刚直不阿，你们的话叫“钢铁直男”；事业上用肩膀说话，面对艰难困苦舍我其谁；气质上勇健刚毅，作为民族性和集体人格时表现为某种程度的尚武精神。血性是刚性，是韧性，是率性，是感性。是屈原忧国忧民愤而投江的悲壮；是范仲淹先天下之忧而忧，后天下之乐而乐的情怀；是岳飞怒发冲冠、收拾旧山河的豪迈；是“打掉牙，和血吞”“江湖侠气剑如虹”的气派；是“去留肝胆两昆仑”“我以我血荐轩辕”的担当；是“问苍茫大地，谁主沉浮”“数风流人物，还看今朝”的霸气；是“敢教日月换新天”“一万年太久，只争朝夕”的慷慨；是黄继光用胸膛堵枪眼的壮举；是邱少云烈火中永生的涅槃；是“吃得苦、耐得烦、霸得蛮，不怕死”的精神。今天，我们可以给“血性”下一万个定义，但我们不需要精确的答案，只需要用青春和生命感受这大时代的血脉贲张。当今，我们国家比以往任何时候都更接近实现民族复兴伟大梦想，但又面临百年未有之大变局，艰难险阻之时，当代青年比以往任何时候都更加需要用“血性”来浇铸锻造自己的意志和灵魂。毛军发校长给毕业生们在即将启程前上的“最后一课”，立意高远、旁征博引、催人奋进，应时、应景、应情，让久久不能平静。3.以旁征博引催人警醒公文写作中，当需要警示、提醒、告诫时，借助古今中外的教训或箴言，能让人听后醍醐灌顶，一句惊醒梦中人，继而让人听后坐不住，从思想上警醒起来、从态度上重视起来、从行动上紧张起来。某领导在谈到力戒贪欲时，说道：一些同志能力不高，总嫌官小，收入很高，总嫌钱少，能贪则贪，能捞就捞，撑破肚子还嫌不饱。不要以为人不知，头上三尺有神灵，最终不落个《红楼梦》中所说的“金满箱，银满箱，转眼乞丐人皆谤。因嫌纱帽小，致使锁枷扛”的下场，是不懂得罢手的。贪欲之害，人人恨之。昨天还大富大贵，今天就把枷锁扛，曲终人散后蓦然发现，全是白忙活一场。这位领导以《红楼梦》中的警句，生动地阐释了贪欲的危害，让人惊醒。需要提醒的是，凡事过犹不及，引用也要适度，根据领导、读者和听众的实际情况而定。一般不提倡用比较生僻的古语，也不提倡用生僻的字词。
4、HC咨询项目组绩效诊断
在深入了解TO投资的管理现状和绩效管理体系存在问题的基础上，HC咨询团队针对性提出“基于战略的绩效管理体系搭建”的解决方案。图4：绩效管理模型第一步：从四个方面明确战略布局战略管理是所有企业不得不面对的一个问题。当企业发展的一定程度时，如果企业没有明确的战略，就很难生存下去，企业战略从某种程度是指企业为了谋求长期生存和发展，基于外部环境的变化以及内部资源条件的整合情况下，对企业的发展目标、经营方向、重大方针、实施步骤等做出总体性的谋划。企业战略的构成主要包括四个要素：一是市场范围。企业战略必须先清楚界定产品和市场的发展方向，包括了企业自身提供的产品和服务、目标客户、经营范围和竞争重点，才能明确企业经营的行业领域和市场范围。二是发展方向。即是对企业未来经营的规划，发展方向是企业做出战略性抉择的重要因素，决定着企业发展的未来，也决定着企业各发展阶段的核心任务。三是竞争优势。在企业战略中需要识别出最能提升企业当前和未来竞争能力的属性，其对象更多是企业发展的内部要素，包括技术、资金、人力资源等，直接决定了企业的战略优势，决定了企业未来战略规划的根基和依靠。四是协同作用。即是做好资源配置，对资金、设施、设备、人力资源等进行分配与运用，通过组织机构各项要素的最佳匹配，发挥企业目标、企业资源和企业战略的协同效应。因此，根据企业战略的构成要素可以总结出企业战略具有全局性、长远性、竞争性、系统性四大特征。企业战略立足于企业的未来远景，围绕着企业的发展目标，持续长效地指导企业经营管理活动。同时，对企业内外部环境的分析，明确了企业自身的资源优势，充分发挥了资源配置的作用，自上而下地由组织机构决策层再到各职能部门，构成战略系统，相互协调配合，增强核心竞争力，助推企业长远、健康的发展。HC管理咨询团队对TO投资股份近几年的战略目标、经营方针以及战略举措，组织高层深入分析及研讨，确定了公司战略目标、经营方针与战略举措，以便于战略绩效管理体系落地工作。可以说做绩效考核体系，不梳理一个公司的战略肯定是不行的，明确战略主要工作就是战略问题确认、清晰企业愿景与战略目标体系、外部环境分析与行业分析、内部资源能力分析、总体战略及业务战略确立、核心竞争力或关键成功因素分析、职能战略及战略实施计划设计。经过第一步我们就对企业的战略体系有了充分的把握，而绩效管理正是企业实现战略目标的有力抓手。第二步：分解重点工作HC管理咨询团队使用平衡计分卡的方法，对TO投资从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。一个企业组织除非是从事公益性事业的组织之外都是为了追求财务收益的，而财务收益是由谁来创造的哪，那就是客户，如何赢得客户必须靠良好的内部运营，而企业不断地自我学习与成长正是提升内部运营能力的手段。图4：TO投资重点工作第三步：分解关键因素纵向分解，即基于战略和外部客户需求层层分解到具体部门，也就是组织功能分解法（FAST,FunctionAnalysisSystemTechnique）。企业价值链通常包括研发、采购、生产、营销、销售、服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持等辅助环节，我们就是循着企业价值链的主链条和辅助环节对支撑公司战略目标实现的关键因素进行分解。这是指标分解的主逻辑，战略解码就是基于这个逻辑。企业组织绩效和企业高层、大部分中层，都是主要基于这个逻辑进行指标制订。鱼骨图：说明问题的特性，即主要影响因素、次要影响因素三者关联性的一种透过现象看本质的方法。TO投资鱼骨图涉及商业信息，以下为参考资料。图5：鱼骨图第四步：绘制战略地图，赢得战略成功打赢一场战略，指挥官需要绘制作战地图。企业赢得商战，管理者也需要绘制“企业战略地图”。企业的战略管理包含了战略目标体系、战略制定过程管理以及战略执行管理，越来越多的企业开始重视战略目标的制定，HC咨询团队应用罗伯特·卡普兰的战略地图对TO投资管理进行解码。战略解码就是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。战略解码也是将公司战略重点进行清晰地描述，并转化为具体行动的过程，是“化战略为行动”的有效工具。战略解码同时还是一种工作方法，通过集成高层团队的智慧，采用集体研讨的形式，对公司的远景目标和战略举措达成共识，以员工能够理解的形式清晰地描述出来，同时制定出相应的具体行动计划，然后逐层分解责任到人，并在后面的执行过程中反复对照、质询和提升的过程。TO投资战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。财务层面主要是阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，部门如何满足内部和外部客户的需求。内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的价值观趋向。学习与成长层面的重点是为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。战略解码通过战略澄清、指标和重点工作分解、责任落实等一系列活动，实现战略目标的制定、分解和落实，战略解码与企业的绩效管理体系、预算管理体系、薪酬管理体系有效结合，才能确保企业战略目标的实现；而企业的绩效管理体系，就是企业战略执行管理的手段，组织绩效管理须从企业的战略目标出发，根据战略目标制定绩效计划，紧密围绕绩效计划开展绩效管理，通过对战略目标的分解落实情况的监督及评价，从而保证企业战略目标的实现。HC咨询团队结合TO投资的战略发展意愿，基于三个维度绘制地图。1）业务设计成果可以归为战略地图的财务维度和客户维度；2）关键任务成果可以归为战略地图的内部运营维度；3）人才、组织、文化氛围可以归为战略地图的学习与成长维度。图5：战略地图TO投资管理处于高速发展期，公司层级更多的是关注一些经济指标（净利润、营业收入、新增募资额），一些核心的业务要求变成了需要去做公司级的经济指标拆解，需要去做职能和流程的梳理，在重点关注经济指标的同时，对客户价值、内部运营、学习与成长也根据公司现状提取相应的指标。HC咨询团队认为，在确定指标的过程中，既要保证实现公司当年经济效益，又要引导公司走向健康与成长。第五步：关键成功因素与绩效指标分解TO投资在财务层面的关键成功因素为提高净利润，那么净利润就为其关键绩效指标。企业在设计关键绩效指标时一定要考虑指标是否能量化，同时也要考虑收集数据时的成本问题，如收集数据成本过大，但带来的管理提升效果又不显著，那么这个绩效指标也可能不被采用。KRAKPI权重周期KPI定义经营效益（45%）净利润15%年定义：周期内净利润总额（单位：万元）；功能：旨在不断提升企业经营效益。营业收入10%年定义：周期内营业收入总额（单位：万元）；功能：旨在不断提高收益率，提高收入。新增募资额20%年定义：周期内新增募资金额（时点金额）；功能：旨在扩大资产管理的规模。客户价值（20%）客单价10%年定义：周期内单个客户的平均募资额；功能：旨在提升服务水平，增强客户开拓能力。新增客户数量10%年定义：新增客户数量；功能：旨在不断开发新渠道、开发新客户。内部运营（25%）新项目数量（股权类）15%年定义：周期内通过合伙人级评审，并且成功投资项目的数量；功能：旨在推动股权类项目的增加。客年日均投资额10%年定义：周期内单个客户平均每天的投资额度。功能：旨在提高内部运营能力，增加客户购买信心。学习与成长（10%）人均创利10%年定义：年度员工平均创造利润额；功能：旨在提升人员能力，合理定编。图6：公司级指标第六步：明确部门重要职责及使命公司绩效指标分解到部门的过程中，先要对部门的职责及使命进行梳理，HC管理咨询团对TO管理咨询团队的架构进行了梳理，并按照职能差异，对各部事业部、部门进行分析，并对各部门的责任及使命进行了明确。HC管理咨询团队结合本年度的重点工作，提取指标战略绩效的指标补充。形成流程绩效指标，并按部门使命落实到各部门。第七步：落实公司及各部门指标公司各部门是实现战略的承接主体，将公司级战略绩效指标分解到各中心级指标，再将公司级指标分解至各部门，主要以结果性指标为主，也需对部门职能及关键流程层面进行分析提炼考核指标。分年度指标、半年度指标及月度指标进行结合设计。实现对公司级指标的承接。考核内容示例—投资中心指标KRAKPI权重周期KPI定义计算方式数据责任人投资管理尽调项目数30%月考核周期内完成尽调报告的项目家数加总分管副总过会项目数30%月投资中心通过公司级评审的项目总数加总分管副总落地项目数30%月考核期内成功通过合伙人级评审，并成功落地的项目数加总分管副总尽调项目过会率20%季公司参与尽调项目过会合伙人级评审项目的比率，考核立项的有效性。过会合伙人级的项目数量/尽调项目总数*100%分管副总股权项目投资回报率40%年年度股权项目投资收益率（加权平均）∑〔（股权项目净利润/项目投资额）*100%〕财务经理团队成长员工平均培训时数10%月周期内员工参与培训的平均时数，重点在于关注员工成长培训总时数/〔（季初人数+季末人数）/2〕*100%人资总监关键事件团队建设/季季度过会合伙人级项目评审的项目承揽投资经理人数以2人为基数，每增加1人加2分投资总监管理体系建设/年投资相关管理体系的建设与推进评分人资总监合规经营/季年度出现不合规行为被通报的次数一次扣2分合规经理图7：投资中心指标考核内容示例—承销中心指标KRAKPI权重周期KPI定义计算方式数据责任人承销业绩客年日均投资额10%年客户年日均投资额，考核单个客户平均每天的投资额度。∑（单个客户投资总额/365）/客户总数投资者关系经理大客户数量15%年客年日均在200万以上投资额度的客户占总客户的比率客年日均200万以上客户数/总客户数量*100%投资者关系经理募资目标达成率40%月周期内实际募资额与计划募资额的比率实际募资额/计划募资额*100%投资者关系经理客户服务新增客户数30%月周期内新增客户数量（单位：万元）加总投资者关系经理客单价20%月周期内单个客户的平均募资额总募资额/总客户数量投资者关系经理团队成长客户转化率10%月成功签约客户占有效拜访客户的比率成功签约客户/有效拜访客户数*100%分管副总关键事件团队建设/季季度内承销业绩达X万的承销人数以3人为基数，每增加1人加5分分管副总管理体系建设/年承销相关管理体系的建设与推进成功运行，加3分分管副总季每季度组织一次客户服务活动，活动人数超30人。一次加3分分管副总合规经营/年年度出现不合规行为被通报的次数一次扣2分合规经理图8：承销中心指标第八步：绩效指标要素设计每个岗位都是公司整体运行中的一个细胞元，公司能否业绩达成，每个细胞单元岗位上的员工业绩、能力、心态是关键，因此，细化到每个岗位的绩铲指标要素设计是战略管理绩效的重中之重，岗位指标设计要与职责、业务流程强结合，实现组织下沉的指标考核具有科学性。最后，HC管理咨询团队与TO投资股份管理层就相关指标进行了研讨及确认，对指标的定义、考核周期、计算公式、数据责任部门、数据收集渠道等进行了研讨，对确定了指标目标值进行确定。第九步：战略绩效管理机制设计HC咨询团队与TO投资事业部、部门负责人确定完绩效指标，并研讨出个人指标，HC管理咨询团队为TO投资股份编制了绩效管理机制及相关制度流程。
white as a ghost – very pale because of fear, shock, illness. 脸色苍白
注解：ghost是“鬼”。直译为“（脸色）像鬼一样白”。形容脸色苍白。例句：Mysisterbecameaswhiteasaghostwhenshesawthemanatthewindow.我妹妹见了窗外的男人脸色苍白。780.whitelie-aharmlesslie(toldtobepoliteortodosomethingnotseriouslywrong).善意的谎言注解：字面理解“白色的谎言”。白色代表纯洁，无恶意。例句：ItoldmybossawhitelieandsaidthatIwassickyesterdaywhenIactuallywasn’t.我根老板说了一个善意的谎言说我昨天生病了，实际上我没病。781.wildgoosechase–absurdorhopelesssearch.无谓的追寻注解：wildgoose是“野外的鹅”，chase是“追，追求”。这个表达莎士比亚创建的比喻说法。这原本是一种赛马的规则，参赛马匹不适比速度而是追着其中一匹马跑。用来比喻无意义的追逐。例句：Shedidnotwantthepolicetofindherboyfriendsoshegavethemfalseinformationandsentthemonawildgoosechase.她不想警察抓到她男朋友，所有她交代了错误的信息让警察无谓的去追寻。782.willy-nilly–whetheronelikesitornot.无论对方是否愿意；随意的，随便的注解：源自于古英语的拼写和发音方式，nil是“不愿意”，wil是“willing”，即表示“原意”。一个愿意，一个不愿意，连接在一起表示“不管愿意不愿意”。例句：Theywouldhavetoagreetothedealwilly-nilly.甭管他们是否愿意都得接受这比交易。注解：这个表达的第二层含义是形容词，表示“随机的；混乱的；乱来的“例句：Theover-budgetproblemswerecausedbywilly-nillyspending.预算超标的问题就是因为胡乱花销造成的。783.（to)winhandsdown–towindecisivelyorwithlittleeffort.很轻易获胜；赢得很有说服力；没有争议的。注解：字面理解“手放下获胜”。手都不用抬起就获胜了，显然是赢得非常容易。而通常很轻易获胜的比赛，说明比赛双方实力差距比较悬殊，获胜也是毫无争议的。例句：Over90%ofthecommitteeagreedwithhisstrategy,hehadthebetterplanhandsdown.90%以上的成员都同意他的策略，他的策略更好毫无争议。784.windup–endupinsomestateofaffair.结束；结果注解：这里的wind并不是“风”的意思，发音也不一样。wind应读［waɪnd］，表示“卷；上发条”。理解为上了发条以后自己行动的玩具最后会跑到什么地方才停止没有人知道。例句：Ilovewakingupinthemorning,notknowingwhat’sgonnahappen,orwhoI’mgonnameet,whereI’mgonnawindup.我喜欢早上醒来一切都是未知的，不知会发生什么事，或遇见什么人，会有什么样的结局。785.wingit–relyonlyonone’sknowledge,actwithoutpreparation.临场发挥注解：wing作为名词是“翅膀”，作为动词有“即兴表演，即兴发挥”的意思。towingit.在口语中很常用，即“即兴发挥”。例句：Theyaskedmetomakeaspeech,butIdidnotprepareanythingsoIjustwingedit.他们让我准备一篇演讲，我什么都没准备所以就即兴发挥了。786.wishy-washy–havingnodefiniteopinion,unabletodecide.缺乏主见的注解：wishy-washy是一个复合形容词，表示“优柔寡断的，缺乏主见的”。单词后加字母y构成形容词在英语里比较常见，如：boss（老板）+y=bossy（爱发号施令的）；fish（鱼）+y=fishy（有鱼腥味的；多疑的）等。wish是“希望”，wishy可以理解为“希望的”，wash是“洗”，washy可以理解为“洗干净的”。wishy-washy表示“刚希望就冲掉”，就是有了想法有尽快否定，再有了一些想法，又很快否定，表示“没有什么主见”。例句：Heneverhashisownopinion.Heisverywishy-washy.他从来也没有自己的主意，缺乏主见。787.withafine-toothedcomb–verycarefully.仔细地注解：comb是“梳子”，fine-toothedcomb是“密齿梳”。字面理解“用一个密齿梳”。以前，人们不太注意个人卫生，以至于头发上会长虱子。想要清除头上的虱子主要用密齿梳一遍又一遍地梳头发，来把头发上比较小的虱子给找出来。后来被后人用作“仔细地做某事”。例句：Shelostherearringsomewhereinourhouse.Wesearchedforitwithafine-toothedcomb.他的耳环丢在家里什么地方了，我们仔细的找了一遍。788.withone’stailbetweenone’slegs–scaredandashamedindefeat.夹着尾巴逃走的状态注解：直译为“尾巴在两腿之间”，指狗夹着尾巴的时候尾巴通常会由体下向前卷曲，处于两腿之间的位置。例句：Assoonastheirchampionwasdefeated,therestofthemranwiththeirtailsbetweentheirlegs.他们的老大败下以后其他人都夹着尾巴逃跑了。
生产管理如何规范化
生产管理是社会大分工的产物。自人类进入工业社会开始，人们就不断提高生产管理的效率和效益。现在已进入精准生产、规范管理的时代，规范化的生产管理有哪些特征？生产管理如何规范化？生产管理规范化的特征（一）计划的前瞻性和准确性生产管理规范化，计划是前提。不论是订单式生产，还是预测式生产，事先都必须制订周密的计划、安排好均衡生产的进度。不论你的企业是大是小，计划周密很重要。这里，我要提醒做计划的人，市场瞬息万变、原材料价格随时波动，忽视了这个前提，计划就没有前瞻性和准确性。做计划的人常犯的一个错误就是加工件计划周密、疏忽标准件，总认为花钱买的东西不用担心生产不出来，结果因为标准件导致生产受阻。（二）材料采购的及时性这里的说的材料采购包括原材料、辅料、易耗品、标准件等生产必备品，其中，原材料采购的比重比较大。不少企业常常出现这样的情形：产品要包装，可是缺少标准螺丝，因为标准螺丝很容易买到，做计划时考虑不周详。当然，也不排除计划人员做了安排而采购员忘了采购的情况，但从做计划的角度来说，企业要落实计划。（三）生产加工的专业性现代工业的最大特征就是专业分工。分工提高了生产效率，分工使规模扩张成为可能；分工也使个人的专业水平不断提升。特别是一些中小企业，要想做大，必须走专业化之路。能发给专业厂生产的部件，尽量让专业厂生产，不要只想着别人赚了你的加工费。其实，你的厂房、设备、人员工资也是一笔不小的开支，也许，你自己生产的成本比外包的费用更高。（四）产品组装的统一性由于专业分工的缘故，往往出现同一产品不在同一场地生产的情况，特别是品牌企业，已经做到了全球采购、全球生产、全球销售，国内稍具规模的企业也不例外，有多个生产基地，生产基地越多，产品组装标准越统一。问题往往出现在小企业，虽然只在一间厂房生产，却发现产品贴了不同的标签，或是用了不同的包装。由于企业经常更换协作商，每个协作商都要重新制版，每次印刷质量都不一样，与规范化生产要求差得太多了。（五）品质控制的标准性并非由于质量管理体系的诞生，才有质量控制标准。恰恰相反，由于有了质量控制标准，才有了质量管理体系。现在，不少国内企业本末倒置，花钱办一个质量论证书，就以为万事大吉了，其实，证书只是印在包装上的广告词而已。质量是企业的生命，分工协作、质量控制的标准必须统一。（六）品牌维护的严肃性如今，人们对质量的要求更高，不仅要求产品质量好，还要求产品品牌。产品质量再好，在产品极其丰富的年代，你没有品牌，服务不好，就不会有人买你的产品。那种“皇帝女儿不愁嫁”的年代早已过去了，未来社会，没有品牌就意味着没有市场。（七）仓库管理的严密性不管你实行的是订单式生产，还是预测式生产，产品入库必须办理检验手续。首先，制订生产计划，计划外的产品不得入库，逼迫生产车间不能为增加产量、提高计件工资而生产计划外的产品；其次，检验产品质量，不合格的产品不能入库。（八）现场配置的精准性规范化的生产管理一定是精准管理，生产现场物品摆放井井有条，原料、辅料、半成品必须及时到位，既不能提前也不能滞后。生产管理如何规范化（一）分工专业化、协作一体化要做到分工专业化、协作一体化，最重要的就是与协作商建立良好的合作关系，判断合作好坏的标准就是协作商有无抱怨。分工与协作是紧密联系在一起的，我们知道发包方（外加工单位）通常占据主导地位，如果你以大欺小、强人所难，就不能愉快地合作，也不会长久合作下去。互利双赢、多赢是这个时代的主旋律，让协作商零抱怨，这就是我们努力的方向和目标。（二）流程规范化、生产标准化现代企业不论是否自觉使用流程概念，在实际工作中一定存在流程，不然，哈默就不会使用“流程再造”一词了。当然，我并不主张所有的企业都引进流程技术、都使用流程再造的概念，因为很多企业在实施流程管理技术之前，已经奠定了不错的流程运行基础，这类企业只需要优化和完善流程。没有标准化就没有规模化，就不存在无限复制的可能性，企业就只能停留在手工作业阶段。流程规范化是从管理上提高效率，生产标准化是从技术上提高产量、保证质量，二者缺一不可。（三）投入最小化、回报最大化没有流程规范化和生产标准化做基础，企业的成本管理、投资回报就没有保证。人们一谈到投入最小化，就想到少花钱，但是，如果没有相应的投入，怎么会有回报呢？企业投入必须在保证不低于盈亏平衡点的基础上尽量增加投入，争取规模效益。当然，扩大规模要与市场容量相吻合，也就是说，投入不是越少越省钱，也不是越多越赚钱，判断适度投入的唯一标准就是市场接受能力，或者是企业的市场营销水平。管理从来不是说起生产就谈生产、说到营销就谈营销的，而是一个有机整体，各个方面相互联系，牵一发而动全身。因此，规范化管理需要系统思考，建立完善的管理体系。
六、制定纠正措施
编码有误。故障类型：输入变量数据类型未定义、存储类型有误、接口变量声明不一致等。改进措施：编写《模型设计规范文档》二次开发变量类型检查组件“一键式”自动检测变量类型。数据错误。故障类型：判断超时时间不合理、二维查表维数错误、变化率限制不合理和高低限值不合理等。改进措施：采用实验设计（DOE）方法进行评估，定义对功能、性能达成有影响的干扰因子、控制因子和因子水平，进行完全析因（部分析因）试验，从中获取合理的标定数据。逻辑错误。故障类型：与物理实际不相符、与驾驶人操作习惯实际不相符、与执行器动作次序不相符，未得到验证的控制算法等。改进措施：利用Ｐ图设计对功能进行充分过程描述，明确定义输入量、输出量、控制因子、干扰因子和偏差允许范围等要素。计算异常。故障类型：除零操作、数据溢出和运算符号错误。改进措施：对除法计算进行除零判断和异常处理，对于数据溢出，进行临界值判断，对于运算符号错误，在模型注释中增加物理公式描述，进行编码比对，软硬件接口有误。故障类型：未防范已知的硬件故障模式。改进措施：软件周期性对驱动电动机、电磁阀进行状态监控，设计故障安全处理机制，利用模型诊断方式，降低传感器输入信号偏差对某些功能或者性能指标达成的影响。表4-6是嵌入式软件的DFMEA工作表，f代表最低约定层次，约定层次是模块3，初始约定层次是某嵌入式实时软件。表4-6嵌入式软件DFMEA工作表一般都是根据高风险的预防措施和探测措施进行改善，如果中风险的预防和探测有比较适用的方法，也是可整改的，填写在改进措施那一栏。
前言
优秀企业有两条路可走：做大做强or做精做专又值岁末年初，我们送别寒冬中蕴含春意的2019年，迎来鲜花与荆棘并存的2020年！事实上，经营企业本身就是在走一条机遇和挑战永恒并存的道路，冷暖交织，生死同行。无数企业逐渐死去，无数企业茁壮成长，优者更优，强者渐强，黑马可能在不为人知之处暗暗蓄力，即将一跃而出，尖毛草向沙地深处顽强扎根寻找水源，然后在雨季疯长……一切取决于我们自己，取决于我们对未来的洞见、对客户需求的洞察、对人性的洞悉，取决于我们活下去并且要活好的信念与意志力。中国经济发展到今天，正在经历从量变到质变的艰辛转折。经济质量的提升必然会伴随着经济增长的波动，但这正是良币驱逐劣币的必然过程，一定的经济下行对企业来说犹如大浪淘沙，使得真正优秀的企业脱颖而出！企业如何成就优秀？有两条路可走：做大做强or做精做专。2020年，华夏基石团队将致力于世界级领先企业与隐形冠军的研究，我们认为，世界级领先企业与隐形冠军代表着中国企业转型升级与追求的目标两个方向。截至2019年7月，中国（包括港澳台地区）进入世界500强榜单的企业有129家，美国是121家。但是客观来讲，我们这129家企业中的大多数只能称为“500大”，跟真正具有全球竞争力的世界级企业相比，差距还很大。中国经济发展到今天，我们要培育一批像华为一样真正具有全球竞争力的世界级领先企业。那么，真正具有全球竞争力的世界一流企业的最优实践和绩效标准到底是什么？2019年，我的团队和中国企业家协会合作，推出了世界一流企业评价指标体系。世界一流企业评价指标体系包括五个方面：企业的创新能力；主导产业在全球的话语权和影响力；全球化能力与全球竞争力；效益效率指标；行业特性指标。这套指标体系事实上是提供了一个方向标，让中国企业从过去盲目追求做大，真正转向提升自身全球竞争能力、提升中国企业在全球产业中的话语权以及产业控制能力。今天的中国经济不仅需要有一批世界级领先企业，增强在国际市场的竞争力，更需要造就一批细分领域的行业隐形冠军。事实上，绝大多数企业，尤其是中小企业不应盲目追求做大、做多，而是要在细分领域里面做专、做精、做强、做好、做久。真正支撑一个国家经济繁荣发展的基础是广大的中小企业，是中小企业中的佼佼者，是细分领域中的行业领袖与隐形冠军。隐形冠军企业是中国经济重要引擎和高质量发展的重要抓手，隐形冠军的多寡和行业分布，最能说明一个经济体是否健康和强壮。隐形冠军企业还是带动中国产业结构升级、摆脱中等收入陷阱的重要力量。近两三年来，在工信部“单向冠军”培育和评选政策中，中国涌现出一批在细分行业具有全球化强劲竞争力的隐形冠军企业。所以，正如文前所说，做企业事实上没有最好的时代，也没有最坏的时代，这条路就是机遇和挑战并存、鲜花和荆棘密布之路，唯有勇气、相信和坚持才能走到最后！我一直认为，宏观环境变化对企业的发展并不起决定性因素，决定性因素还是在于自己，在于身处这个变化的时代我们是不是真正能够认清方向，勇于变革与创新。面对2020年，我还是把一句老话送给中国企业：坚定信念，做好自己；拥抱变化，就有未来！
15.3.3美国反托拉斯法的实践
写在前面 告别最差劲的开场白
话术，说话的技术。观察发现，销售一线的导购员最缺乏的就是这项技术，犹其是开场白话术。卖钻戒不是卖白菜到市场买菜，一个个菜贩儿争先恐后，众口一词，“老板，随便看看。”菜贩没有经过培训人云亦云无可厚非。到商场买衣服，服装导购员说“随便看看，现在买打五折”，顾客也没有说你的价格高，为什么脱口而出要打五折？见到顾客的第一句话为什么是千篇一律的“随便看看”？带着这一问题来到珠宝店，没想到到珠宝店导购员也是说“随便看看”。选一款套在指头上，导购员说大气，再选一款，导购员说大气，连选五款她都说大气，说得我直来气！来到第二家知名的珠宝专柜，还是“随便看看，大气”。走访十二家珠宝店，完全是一个腔调，只有一家，我试戴时说又大气又时尚。白菜2元一斤，销售话术第一句说“随便看看”没问题，钻戒2万元一枚，销售话术第一句也说“随便看看”就有问题。卖钻戒不是卖白菜，“随便看看”说给比尔盖茨一类的亿万富翁可能没有问题。售楼小姐的开启话术几年前去某花园的售楼中心买房子，售楼小姐笑吟吟快步迎上来，开口就问：“先生，你的车停在哪里了？”我一头雾水，惊讶地如实说，我没有车呀！她更惊讶地说：“不会吧，你是大老板没有车？哦，我明白了，你是要么不买车，一买就是高档跑车那种人”。听得我心理很爽。近日，开车去售楼中心买房子，售楼小姐张口即来：“先生是开车来的吧？”我点点头，接着问她，你怎么知道？她说：“一看你就是大老板”，我心里又是一爽。售楼小姐为什么老拿车说事？因为如今的小轿车就像古代的高头大马是身份的象征。恭维目标消费者有车，这可能是约定俗成一个售房销售开启话术。这句话术比“随便看看”要高明很多。主动相迎的四种话术主动相迎是门店销售人员的重要专业素养之一。通常在客户接近柜台一定的距离，可以进行语言交流的时候，就应该打招呼，这个距离是不一定的，视环境而定，如果卖场很空旷，客户出现在2米左右的地方就应该问好，而在繁忙、拥挤的卖场中，距离当然要小。那么给顾客打招呼，第一句话说什么好呢？根据情境的不同，主动相迎的语言可以分为问好式、插入式、应答式、迂回式四种：1．问好式（1）情境当客户接近柜台时，销售人员主动对客户打招呼，进而开始销售。（2）方式通常问好式的开场白使用的语言有：“您好，欢迎光临。”在我们的卖场中，客流的流速很快，有可能促销员简单地说欢迎光临的语句，客户并不感兴趣，因为现在几乎随处可以听到这样的欢迎词，并没有什么特殊的地方，更有甚者，就像文章开头那样竟然是“随便看看。”为了吸引客户的注意，可以加上产品的主要卖点的简要介绍。比如，卖金立手机，可以说：“您好，请看看金立的待机王手机。”“您好，请看看能够为您省钱的手机。”2．插入式（1）情境经常发生很多客户同时来到柜台的情况，客户也许已经在旁边听、看了一段时间，销售人员才发现新来的客户。这种情况经常发生，客户大多有从众心理，越是人多的地方，越要挤过去看看。很多销售人员也发现有这样的规律：往往买手机是几个客户连续地买，客户看到别人买，也下定了购买的决心。所以这种状况是非常重要的，销售人员既要照顾好先前的客户，又不能让后来者感到冷落。（2）方式销售人员如果发现后来的客户，就应面对新客户，主动打招呼。我们把这种开场白（或主动相迎）的方式称为插入式。我们可以说：“对不起，让您久等了，这是我们的金立好易用手机……”3．应答式（1）情境也有些客户很爽快，或已经对金立手机很了解，刚来到柜台，还没等销售人员问好，就主动发问。（2）方式比如：客户：“这就是金立L800手机吧？”销售人员：“是的先生，这就是金立的导航手机，先生对金立手机很了解是吗？”4．迂回式（1）情境想一想：老朋友见面时，我们说什么呢？我们常常说：“今天的精神头不错吗，有什么好事呀？”“哟，你的孩子都这么大啦……”（2）方式在有些情况下，我们销售人员对客户也可以采用这种方法，客户会感到你把他（她）当朋友来看待。我们可以说：“陈先生，今天带孩子一起来逛一逛商场？您的孩子可真漂亮。”“大姐今天的发型真不错，在哪儿做的呀？”哪种话术最具杀伤力在以上四种方式中，哪种最有效？显然是迂回式。我称迂回式销售就是“给面子”，给消费者面子，实际上就“拍马屁”。也许有人说，我是读书人，做人要正直，要厚道，要高尚，宁死不学拍马屁。试问：不“拍马屁”、不说好话，怎么缓解顾客的紧张，怎么获得顾客的好感？迂回式销售话术导购员看到顾客要做的第一件事情就是与陌生顾客搭讪。让顾客思想上放松，让顾客听起来舒服。哪怕顾客买你一分钱的产品，你也要给他VIP大富翁一样的尊重，让他有面子。你要说顾客是个大老板有钱，是个局长行长有权，是个大教授有学问，是个帅哥有很多女朋友……香水的妙用售楼小姐接待男性顾客会问他有没有车，如果是女的，你怎么问？因为现在的女人大多爱化妆品，你最好问她用了什么香水？她说她用的是什么什么品牌香水。你接着说“这星期天我也去买一瓶送我女朋友！”这个女顾客就会比较开心，接下来的销售就会比较顺畅。如果她说她没用香水，你走进了死胡同是不是会很尴尬？那也没关系。你就说“没用香水怎么会这么香，说明这是体香啊。”这样一说，这个女孩也许觉得你嘴贫，但她心理同样会很高兴。大学的教授类似的方式比比皆是。比如进来一位戴眼镜的朋友，一看就像个教书匠。你可以说：“你是数学系的教授吧？”顾客莫名其妙：“我不是，你怎么认为我是教授呢？”你马上说“你戴个眼镜很有教授的风度，昨天X大学数学系的王教授买了一台，告诉我他们系还有个教授今天要来买，我以为是您呢。”这个小学教员开不开心？不是所长将来有机会一位穿蓝衣服的小伙子，一看就是小区的保安。但你就不能说：“你是保安吧？”你可以说：“你是不是派出所所长啊？”顾客说：“我当所长？下辈子吧！”你怎么说？你这么年轻，有机会，下一回领导提拔的人肯定是你。不是明星也是明星但是，恭维顾客不能过分，过分恭维会适得其反。比如说，看到一个长相一般的女孩，你说：“你长的好像赵薇啊。”这时候她就想：赵薇？我不太像赵薇啊，少来这一套！但是可以这样说：“你的鼻子长得像赵薇。”赵薇的鼻子长的怎么样，信口开河罢了。不过她可能也不知道赵薇的鼻子长的怎么样，买了你的产品回去，说不定真的会翻出赵薇的明星照比对一番，看她的鼻子像不像赵薇，也许很像，也许一点都不像。如果卖场顾客不多，导购员就要反复练习给顾客搭讪的这些动作。只要顾客进入视野，就开始琢磨如何给恰如其分地恭维他（她）。否则，一旦他们走近你的销售区域，你只好以不变应万变，说一句不痛不痒的“随便看看”，或“欢迎光临”之类的废话。平时导购员培训开会，领导也可以组织大家相互写写优点相互恭维一番，看到衬衫不错的，说是不是名牌啊？看见衣衫不干净的，说他是好男人，在家给老婆做饭，他的老婆太幸福了。能够一口气说出同事的30个优点者，一定是销售高手。当然刚开始大家达不到这个标准，可以先写出同事的的10个优点。见人说人话，见鬼说鬼话，这就是销售第一步，主动相迎给面子。这第一步练习好了，进入销售的下一个环节就顺畅多了。“马屁”也拍过了，顾客也开心了，此时，是否应该介绍产品呢？大多数导购员销售都陷入了一个误区，急于从头讲到尾介绍产品，顾客一走过来，就像背书一样马上滔滔不绝地推荐产品。如：欢迎看一下XX手机，双开双待，超长待机，16和弦，40首铃声，3.5英寸超大屏幕，看起来很舒服，IP键，拨打长途更方便，功能简单，很好用，来电7彩显示，很好看，铃声很大，顾客看了一会儿，没有买走了。她还说，先生，回来回来，我还两点没给你讲完呢！那么，恭维顾客之后，导购员下一步该做什么呢？
三、避免最高决策人过早发言
了解完现象①的解决方法，现在我们来看导致会议过程中没有信息出现的现象②：会议最高决策人习惯过早发言，长期抑制团队思考探讨的能力。在讲现象②之前，我们来照照镜子，看看自己企业开会有没有类似的现象：老板在会上提出一项决策，其余人总是“高度认同”或者“全票通过”，没有任何人提出反对意见甚至是提问决策背后的原因与思考。显然，我们都知道这并不是一个好现象，但在无数的企业中每天都在上演这样一场场高度共识，快速决策的“高效”会议。其实没有人反对，并不意味着所有人都赞同，很可能当中是沉默的大多数，不愿意说真话而已。举个例子：在月度例会上，领导做了一项决策，但他这个决策是基于错误的数据和不翔实的信息得到的，存在很大的风险。可是你看见其他人都赞同领导的观点，你怀疑自己的信息是否有误，也不敢说出反对意见，只能随声附和，于是这项决策获得了“全票通过”。也许在我们看来这样的案例很傻，甚至觉得有点不可置信。但在很多会议中，我们还没有得到全面的信息，就被权威的发言带着往下进行分析、决策甚至是行动计划。行动时很有可能发现大家也许根本不认同，或者执行遇到各种困难，大家就不了了之了。最高决策人也很生气，总觉得：“这事我在会议上说了很多遍，你们怎么就是不做呢？”“为什么团队的执行力那么差？”“团队的能力太弱了，什么都得靠我！”实际上，因为大家从内心深处就不认同这个决策，毕竟谁会真地执行一个自己都不认同的决策呢？或者事实根本不是我们当初讨论的那样，这就是一个大坑，我管不了。我没有在完不成的时候说上一句“那时候我就不看好这个决策”就不错了！再举例：过去服务过一家上市公司，签约了年度辅导，在年度辅导的第一次落地实施之前，我们对他们的核心高管进行了访谈。问到他们的会议高效吗？好几个人都回答高效，说他们是快速决策、快速执行。当我们甚至认为他们团队内部力量十足，大概率是战略选择问题时，HR的访谈令我们大为震惊。她说企业的决策确实很快速，那是因为都是老板决策，你如果问决策质量怎么样，很难说，有的好，有的不好，反而最后效果不好大家就怪老板决策不对。因为过往他们讨论的时候，老板一看方向偏了或者和自己想的不一样，很快就会打断，把大家说一顿，久而久之，大家就不决策了，都在等老板快点做决策执行。所以，很多时候大家的声音也都没有反馈出来，会议上也没什么信息。那么，在会议中我们应该如何避免这种情况呢？首先，我们在会议流程的设计上，应该有意识地设置在大家都表达完内容和想法后，最后再请最高决策人发言提出自己的观点与建议。我们见过太多最高决策人发完言后，再无他“法”出现的场景，而最高决策人也沉浸其中，觉得自己的想法就是好，得到了一致认同，浑然不知自己已深处“险境”。我们在领教工坊时常常提醒CEO一定要憋住到最后再发言、尽量少发言，前期他们回到企业总是难以控制发言和纠正高管的欲望，但逐渐改变这个习惯后总是感慨“原来我以为很了解他们，现在发现一点都不了解他们”。而我们到企业进行陪跑辅导会议的时候，他们的高管也总是悄悄跟我说：“欣怡老师，我发现老板不在一开始就发言的时候，我们都放松了好多！当然，这里并不是要批评CEO，而是想说有时候太心急，生怕高管或者企业走弯路，但忘了先去了解他人所掌握的信息和他的想法。反而让我们和老板之间越走越远。”还有一个案例：某次CEO经过一个高管和团队的会议室，就在外面听到某个高管在和他的团队争论关于如何实现海外扩张这个目标的策略。他停留了2分钟后，听见里面一直在喋喋不休地争吵，甚至有愈演愈烈的趋势，感觉大事不妙。于是冲进去发表了一通看法，因为是创始人发言，大家迅速安静下来，面对他提出的想法也频频点头，还有人掏出小本本快速记录，瞬间没有了其余声音，CEO觉得很满意，通过自己的一番努力让大家对这个重要目标的策略达成了共识，于是心满意足地走出了会议室。由于是自己参与过的讨论，对于这个目标，CEO总是上心一些。但奇怪的是，过去了两个月，他问了高管好几次，都发现对方对这块业务支支吾吾，反而总是花更多时间和精力给他介绍别的业务，由此他发现海外业务并没有任何明显进展，反而在一些别的工作上持续发力挺明显。于是，创始人找到高管，他先是指出高管的领导力不够，高管也是频频点头还自我补充论证，但是创始人仍不满意，越说越觉得这是个大问题。总而言之，就是这位高管急需进步！这时候，高管终于忍不住问道：“能说一些具体希望我进步的点吗？领导力这个词还是太宽泛了。”于是创始人回答：“比如我觉得你向下传递就总是不及时和全面。”高管觉得很困扰，似乎自己经常会把想法、理念工作要求向下传递。于是又经历了2个小时的对话，终于提到了当初创始人帮高管摆平内部关于海外业务策略分歧的那件事。这时候高管说：“可是你提出的那个方案恰恰是我们团队不要的方案，我也不要，他们也不要！”创始人瞬间懵了，感觉怀疑世界！因为他以为高管想要这个方案，团队不同意，于是自己出面帮他摆平，却没想到他和高管根本没有共识过自己的方案，因为在他心中高管肯定都是和自己一样的想法……再经过深入的打开，创始人才意识到因为潜意识里认为自己的信息量一定是大于高管的，信息量又决定着决策质量的高低，所以每次决策也不太会和高管真的商量，每次做决策基本都是通知型的。其实，很多高管并不理解，更何谈认同，自己不认同的决策就不会花大精力去做，而是选择把精兵强将等资源留在自己认为对的决策上。希望能做出点什么来给创始人看，而创始人常常觉得高管们总是不向下传递信息，领导力不够，执行力不够，但似乎别的事情又在持续发力，真是有点丈二的和尚，摸不着头脑。也是通过这件事情带给他的震惊感，创始人才逐渐养成真正倾听别人内心想法的习惯，真正了解往下几层的业务信息，避免自己先入为主的一言堂意见与决策。第2会议主持人要培养控场的能力。这个能力既包括现场有勇气、有技巧地引导大家发言，有控场地请大家停止不相干话题，最重要的是为了现场的决策更有效，要学会制止最高决策人的过早发言，甚至搞一言堂。当然，最高决策人也要在别人的提醒后，立刻意识到自己由于惯性又开始过早地发言，这会给团队的思考能力带来限制，也会限制大家对相关信息进行全面的了解，从而影响决策的质量。会议主持人不要请离会议团队职级相差太多的人参会，要对参会的人有一定的熟悉度和引导技巧。如果一位CEO或者高管在滔滔不绝地发言，暗示或者请他先听别人的发言是需要勇气和智慧的。但如果主持人缺乏这样的勇气，就一定会陷入低效会议的陷阱。如果这对于一个会议主持人来说真的比较难，那么可以考虑做一套会议引导牌，主持人可以举牌示意，这就要方便并和谐得多。牌子的内容无外乎我们书中提到的那些规则，可以根据企业的文化让语言更符合我们的语言习惯。当你举牌时，我们可以礼貌又不失尴尬地将会议拉回正常进程。如果这种现象真的特别难实现，那我们或许应该反思需要什么样的文化，这样的文化是不是我们这个企业真正需要的，或者我们在不同会议的目的是什么，哪些会议我们需要听听大家的心声。图2-7最高决策人最后发言，会议主持人要控场
一、环节1：为转换新角色做好前期准备
很多员工在角色转换的过渡期中误以为坚持原先工作的做法就能在新岗位上取得成功，很多转身员工的上级也误以为员工在此前岗位获得优秀成绩就可以不需陪练，在新岗位上获得成功。这两种情形带来的员工转身中的常见误区可以总结概括为如下7点：​ 落后于正常学习曲线；​ 没有建立人际网络；​ 先入为主不听意见；​ 设定不切实际的期望；​ 贪多图快目标不聚焦；​ 拘泥于团队绩效；​ 偏听偏信错误决策。转换新角色中实现快速转身需要从思想上、时间上、技能上多维度设计。思想上要实现转身，找一个特定时间梳理新旧岗位的差别，从旧工作模式中抽离，不要沉浸在旧岗位的工作思维中。时间上要实现转身，设定一个新岗位工作融入计划，从一周、一个月、两个月制定里程碑目标，帮助瞄准方向。技能上要实现转身，要正确评价个体的强弱项，有助于了解自己的盲区，尽早形成弥补新岗位技能弱项的策略，同时在过往领域取得成功的员工到了新领域发现所缺失的知识太多，如何抗住压力再学习也是挑战。对于评估转身员工的优劣势，可以使用问题偏好测评法。问题偏好测评法是指从岗位的职责出发识别关键业务活动，如财务风险管理、团队激励设计、组织顾客导向分析，并将业务活动转化为员工评分指标，最后根据员工评分结果得出员工解决问题的偏好，进一步匹配到现有岗位员工所需的技能哪些是要做快速提升，以及在将来决策时需要警惕的。如图7-2所示，对于一个综合型岗位，我们在问题偏好上从人力资源、财务、市场营销、运营管理、研发的五个业务活动中分别就技术、政治、文化上分别设置了偏好测评指标，并从测评结果中发现测评员工在团队人力资源管理的技术手段及文化打造中亟须提升，且在顾客联系、财务风险管理上关注度不足，在未来决策中需要重点关注。图7-2问题偏好测评法示例新任干部能快速融入新环境中，对负责业务的信息了解是关键前提，因此陪练计划的前提是需要构建组织的全面信息库。组织的全面信息库要考虑三个维度：过去的信息、现在的信息、未来的信息。如图7-3所示。过去的信息包括组织以往的成绩、获得成绩的原因、重要突破的历史。过去的信息的了解，有助于新任干部了解组织的历史、能力强项及过往的成功经验，在业务决策中可以快速选择与组织能力长板相匹配的方向，提高决策的有效性。现在的信息包括组织的531规划、工作流程支撑、现有人员能力、现阶段组织面临的问题和最能突破的机会等。现在的信息的了解，有助于新任干部的行动计划与组织的目标要求和目标最有可能实现的途径保持一致性。未来的信息包括组织可能的挑战和机遇，把这些定义为未来的信息是因为这些信息当前不一定发挥作用或直接影响，但是未来有可能会作为组织发展的关键突破口。未来的信息的了解，有助于新任干部在处理当前业务时候，可以逐步做前置思考，将部分有潜力的现有短期业务延伸为长期发展性业务，让业务结果对组织发挥更强作用。图7-3早期指导性问题示例新任干部了解团队成员也是快速在新岗位上出业绩的关键辅助措施。一致性访谈是了解团队成员的措施。通过几个相同问题对团队内不同成员进行提问，能够在融入组织初期帮助新任干部了解自己的团队成员情况以及政治，发现员工反应的相同点与不同点，迅速对组织关键问题作出反应。比如在不远的将来组织正面临的最大挑战是什么？为什么组织正面临这些挑战？成长过程中最有潜力的未开发的机遇是什么？为了开发这些潜在的机遇，需要对组织做些什么？如果你是我，关注点在什么地方？通过以上几项内容的梳理和准备，90天陪练计划可以梳理出第一阶段（第一个30天）的要项：了解公司与团队的业务、文化并初步工作接入。表表7-1是为新任高管设计的第一阶段计划示例。表7-1新任高管设计的第一阶段计划示例时间入职前一周Day11week2week3week4week关键事项提前了解公司文化，浏览相关材料入职日了解组织及文化了解业务了解业务工作接入新高管1.准备入职材料2.阅读公司材料，了解公司文化1.办理入职手续2.了解组织架构，认识同事，熟悉环境1.参加新员工培训，了解公司应知应会的内容2.参加企业价值观培训，了解企业发展历程及价值观体系内涵3.了解业务情况，制订早期学习计划，利用早期指导性问题列表指引学习方向1.业务实习，熟悉运营流程2.关键岗位体验（轮岗）3.参与业务关键会议，观察组织成员角色4.与下属进行1V1访谈，利用一致性访谈进行比较1.业务实习，熟悉运营流程2.关键岗位体验（轮岗）3.参与业务关键会议1.总结输出学习观察报告（包括对核心业务、关键流程、运营模式、成员、挑战与机遇的认知）2.制定试用期的关键任务，并与核心高管团队、CEO充分沟通人力资源1.发送给新高管欢迎信、入职培训邀请函及公司对外宣讲材料2.提醒该部门及核心高管团队有新员工加入3.发送材料信息给到当日接待人4.行政需求询问与沟通1.提供一份N-1的人员背景介绍（涵盖工作职责及内容、背景经历、兴趣爱好等）2.安排办公位，配备办公用品及相关权限3.介绍位置周围的同事相互认识，与核心高管团队成员4.开一个欢迎会或聚餐，介绍给部门里的每一人1.安排培训2.安排新高管与核心高管团队成员一对一3.安排新高管与影响力地图关键人员一对一1.关心了解学习体验2.安排新高管与影响力地图关键人员一对一1.反馈新高管融入情况2.协调核心高管团队了解新高管背景1.欢迎新高管加入2.Buddy会面一对一沟通（午餐会）业务安排业务安排与新高管充分沟通试用期的关键任务，确认协助资源以及共识项目挑战与机遇CEO指定一个核心高管团队成员作为入职日欢迎伙伴1.一对一沟通，约定沟通的方式、频率、习惯等，明确第一周的工作内容2.安排一位Buddy（榜样、老师、朋友）在试用期间陪伴1.一对一沟通，了解新高管融入情况2.制定融入实施路径图，沟通期望3.组织核心高管团队聚餐一对一沟通，了解新高管融入情况，指导首要学习计划一对一沟通，了解新高管融入情况1.与新高管充分沟通试用期的关键任务，确认重要性及协助资源2.安排每周一对一工作进展及回顾会
五、如何让主图脱颖而出
要让主图脱颖而出，既要掌握道的方法，又要掌握术的方法，这里就用两个关键词来概述脱颖而出的主图怎样做到最好。（1）场景化。什么是场景化？说白了就是让客户一看到这个图片中的场景就能知道这个产品怎么用、用在什么地方。或许有人不明白做场景化的作用，其实现在的客户非常“懒”（不愿动脑筋思考，巴不得卖家直接告诉他该产品适用于什么场合），做场景的目的是告诉客户产品所用的地方或者环境。图7-8是一个挂钟，用场景化的方式展示出这个挂钟放在什么位置、怎么展示，这个家庭的高档装修也显示出来了。图7-9的储物筐，所使用的场景也通过一个画面展示出来，那就是一个人站在储物筐上面也没压坏，告诉客户这个储物筐的承重量非常大。这就是主图场景化的展示！图7-8挂钟场景化图7-9储物筐场景化（2）找锚点。锚点可以简单理解为能提升自己产品档次的参照物。为什么要找锚点？找锚点有什么好处？有锚点的主图既能让产品有档次。举个例子：找到锚点的主图类似于进高档商场看品牌，找不到锚点的主图就类似于在农贸市场档口看品牌。锚点主图既能让产品有档次，又能让主图的转化率高于同行。很多人之所以不会做或者没做好主图，是因为很多时候想当然，认为别人都是这样做的，我也可以。从目前1688市场的主图来看，真正转化率高的主图基本都是懂锚点的，或者知道要这么做但不知道怎么形容这种做法。懂锚点的商家占有率仅为15%左右，也就说只要你掌握了锚点技巧将跻身15%的高手行列。我们来看下面的两张图，对比之下就知道锚点的作用。（图7-10是正常拍摄，图7-11为利用锚点的主图）图7-10正常拍摄的主图图7-11利用锚点的主图同样是袖套，图7-10的主图与图7-11的主图的点击率相比，图7-11比图7-10至少要多5个百分点（假如价格一样）。为什么会这样呢？这就是锚点的作用。在人们头脑中，产品价值基本固定，但是通过锚点（或者参照物，也有的说是包装）所呈现出来的价值就可以远远放大，甚至放大无限倍。在图7-11借用锚点（参照物是奔驰车及美女），产品本身不值钱，可是搭配这个锚点，给人感觉价值瞬间放大N倍。做电商一定要重视主图的作用，一定要做差异化主图，消费者喜欢的主图，如果你能体会，那么一定要仔细思考锚点。利用锚点将会给主图带来无限的潜力，大大提升你的展现量、曝光量、转化率及成交量，务必理解透锚点主图的作用及使用技巧。
四、“再来一瓶”风行的营销原理探析
“再来一瓶”——看似简单的促销方式，却在市场上和消费者中产生了强烈的反响。康师傅、统一等茶饮料的“大鳄”都在开展“再来一瓶”的活动，基本没什么变化，活动形式和内容都一样，只是康师傅茶饮料系列产品的中奖率似乎更高。“再来一瓶”并不是康师傅、统一的原创。从20世纪90年代中期开始，啤酒企业就已开始做开盖有奖活动。虽然啤酒行业的开盖有奖活动进行得很早，但影响力远远没有现在的大。究其原因：一是啤酒行业当时的集中度不高，往往是以区域市场为主，从营销角度看，仅仅是一种竞争战术。二是从市场环境看，互联网的发展远没有今天发达，这种促销方式只是单方面进行，不能形成互动效应。三是从形式上看，啤酒行业的开盖有奖活动是消费者活动，但从实际效果看，却变成了终端的进货激励、人员促销的推动政策。也就是说，在终端竞争白热化的阶段，开盖有奖活动可以提高终端进货和酒店、餐馆服务员推荐的积极性。一个瓶盖中奖的金额不等，大奖很少，大多数瓶盖都被小店老板或服务员在打开瓶盖的时候截留了。关键是啤酒和茶饮料的消费方式和消费心理有很大差别，大家都知道，朋友聚在一起喝啤酒，一般不会只喝一瓶，反正都要喝，大家都会点有奖的啤酒喝，试试运气；而喝茶就不同了，很少有人连喝几瓶，中不中奖，关注度不高。这就是饮料很难通过开盖有奖活动取得良好的效果的主要原因，但随着市场环境的变化，尤其是茶饮料行业的品牌集中度不断提高，康师傅、统一、可口可乐等饮料行业巨头改良开盖有奖活动，不以现金奖励，而是用奖励同类产品的方式取得了成功。（一）“再来一瓶”是一种营销战略康师傅“再来一瓶”的最终用意，绝不仅仅是用促销的方式赢得消费者、赢得市场、制造壁垒，因为统一、可口可乐也在做这样的促销活动。如果仅从营销战术上看，这种方法无疑是“不可取”的，企业存在的根本是盈利，按照康师傅公布的茶饮料20%的中奖率来算，其产品相当于打8折，康师傅15瓶装32元/箱，每瓶2.13元，8折就是1.71元/瓶，能赚钱吗？我们要弄明白两个问题：一是兑奖率有多高？这是康师傅打击竞争对手和打击二三线品牌的撒手锏。据行业内资深人士说：“一般的开盖有奖、‘再来一瓶’活动的兑奖率在50%以下，甚至某些品牌的有奖活动的兑奖率在10%以下。”二是从战略层面看，在旺季，茶饮料占据市场半壁江山的康师傅压力巨大，不进则退，要想稳固领先的地位，就必须遏制竞争对手。这是一种以攻为守的战略。领导品牌有两次抢占市场的机会，但先发制人，就会让处于市场弱势地位的品牌“风雨飘摇”。道理很简单，就是让对手的渠道受阻，货进不了终端，试想压力有多大。就算短期内不赚钱（前面已经分析过，不可能不赚钱），也要让竞争品牌或“杂牌军”分不到一杯羹。（二）“再来一瓶”的营销原理如果在10年前做这样的活动，不论从创意还是从营销战略看，都是很难成功的，但现在的营销环境已经发生了变化。所以，整合营销传播之父唐·舒尔茨说：“互联网已经改变了传统营销，互联网营销的本质是人际关系营销……”汤姆·海斯和迈克尔·马隆在《湿营销：最具颠覆性的营销革命》一书中说：“回归人性的真诚关怀，回到人类社会之初，那个充满感情和信任的人际关系中。”他们预言：随着互联网的深刻变化，营销已由“干”营销，变成了今天的“湿”营销。“湿”营销是指借由互联网上的社会性软件（SocialSoftware）聚合某个群体，并以温和的方式将其转化为品牌的追随者，赋予消费者力量，鼓励他们以创造性的方式贡献和分享内容，从而影响商家的新产品开发、市场调研、品牌管理等营销新战略。当你打开一瓶饮料的时候，想想“再来一瓶”，是不是希望碰碰运气，是不是觉得有小小的乐趣，与那种冷冰冰的理性营销形成鲜明对比。（三）没有真相康师傅这么做的目的，我们大致可以推断出来，无非是继续巩固茶饮料的领导地位，打击二三线品牌在旺季上量。但在这场声势浩大的促销大战中，康师傅大获全胜。凡事有利必有弊，此活动也不是没有负面影响。可能会因为兑奖不到位而落下“不诚信”的口实，有“不正当竞争”的嫌疑，成为行业的“营销公敌”。我倒不是因为想知道这些所谓的“真相”，而是希望任何营销方式都有可持续性，而不是损害和透支企业和行业的未来。
  
    
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