在深入了解TO投资的管理现状和绩效管理体系存在问题的基础上，HC咨询团队针对性提出“基于战略的绩效管理体系搭建”的解决方案。

图4：绩效管理模型

第一步：从四个方面明确战略布局

战略管理是所有企业不得不面对的一个问题。当企业发展的一定程度时，如果企业没有明确的战略，就很难生存下去，企业战略从某种程度是指企业为了谋求长期生存和发展，基于外部环境的变化以及内部资源条件的整合情况下，对企业的发展目标、经营方向、重大方针、实施步骤等做出总体性的谋划。

企业战略的构成主要包括四个要素：

一是市场范围。企业战略必须先清楚界定产品和市场的发展方向，包括了企业自身提供的产品和服务、目标客户、经营范围和竞争重点，才能明确企业经营的行业领域和市场范围。

二是发展方向。即是对企业未来经营的规划，发展方向是企业做出战略性抉择的重要因素，决定着企业发展的未来，也决定着企业各发展阶段的核心任务。

三是竞争优势。在企业战略中需要识别出最能提升企业当前和未来竞争能力的属性，其对象更多是企业发展的内部要素，包括技术、资金、人力资源等，直接决定了企业的战略优势，决定了企业未来战略规划的根基和依靠。

四是协同作用。即是做好资源配置，对资金、设施、设备、人力资源等进行分配与运用，通过组织机构各项要素的最佳匹配，发挥企业目标、企业资源和企业战略的协同效应。

因此，根据企业战略的构成要素可以总结出企业战略具有全局性、长远性、竞争性、系统性四大特征。企业战略立足于企业的未来远景，围绕着企业的发展目标，持续长效地指导企业经营管理活动。同时，对企业内外部环境的分析，明确了企业自身的资源优势，充分发挥了资源配置的作用，自上而下地由组织机构决策层再到各职能部门，构成战略系统，相互协调配合，增强核心竞争力，助推企业长远、健康的发展。

HC管理咨询团队对TO投资股份近几年的战略目标、经营方针以及战略举措，组织高层深入分析及研讨，确定了公司战略目标、经营方针与战略举措，以便于战略绩效管理体系落地工作。

可以说做绩效考核体系，不梳理一个公司的战略肯定是不行的，明确战略主要工作就是战略问题确认、清晰企业愿景与战略目标体系、外部环境分析与行业分析、内部资源能力分析、总体战略及业务战略确立、核心竞争力或关键成功因素分析、职能战略及战略实施计划设计。经过第一步我们就对企业的战略体系有了充分的把握，而绩效管理正是企业实现战略目标的有力抓手。

第二步：分解重点工作

HC管理咨询团队使用平衡计分卡的方法，对TO投资从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。一个企业组织除非是从事公益性事业的组织之外都是为了追求财务收益的，而财务收益是由谁来创造的哪，那就是客户，如何赢得客户必须靠良好的内部运营，而企业不断地自我学习与成长正是提升内部运营能力的手段。

图4：TO投资重点工作

第三步：分解关键因素

纵向分解，即基于战略和外部客户需求层层分解到具体部门，也就是组织功能分解法（FAST,Function Analysis System Technique）。企业价值链通常包括研发、采购、生产、营销、销售、服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持等辅助环节，我们就是循着企业价值链的主链条和辅助环节对支撑公司战略目标实现的关键因素进行分解。这是指标分解的主逻辑，战略解码就是基于这个逻辑。企业组织绩效和企业高层、大部分中层，都是主要基于这个逻辑进行指标制订。

鱼骨图：说明问题的特性，即主要影响因素、次要影响因素三者关联性的一种透过现象看本质的方法。TO投资鱼骨图涉及商业信息，以下为参考资料。

图5：鱼骨图

第四步：绘制战略地图，赢得战略成功

打赢一场战略，指挥官需要绘制作战地图。企业赢得商战，管理者也需要绘制“企业战略地图”。企业的战略管理包含了战略目标体系、战略制定过程管理以及战略执行管理，越来越多的企业开始重视战略目标的制定，HC咨询团队应用罗伯特·卡普兰的战略地图对TO投资管理进行解码。

战略解码就是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。战略解码也是将公司战略重点进行清晰地描述，并转化为具体行动的过程，是“化战略为行动”的有效工具。战略解码同时还是一种工作方法，通过集成高层团队的智慧，采用集体研讨的形式，对公司的远景目标和战略举措达成共识，以员工能够理解的形式清晰地描述出来，同时制定出相应的具体行动计划，然后逐层分解责任到人，并在后面的执行过程中反复对照、质询和提升的过程。

TO 投资战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。财务层面主要是阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，部门如何满足内部和外部客户的需求。内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的价值观趋向。学习与成长层面的重点是为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。

战略解码通过战略澄清、指标和重点工作分解、责任落实等一系列活动，实现战略目标的制定、分解和落实，战略解码与企业的绩效管理体系、预算管理体系、薪酬管理体系有效结合，才能确保企业战略目标的实现；而企业的绩效管理体系，就是企业战略执行管理的手段，组织绩效管理须从企业的战略目标出发，根据战略目标制定绩效计划，紧密围绕绩效计划开展绩效管理，通过对战略目标的分解落实情况的监督及评价，从而保证企业战略目标的实现。HC咨询团队结合TO投资的战略发展意愿，基于三个维度绘制地图。

1）业务设计成果可以归为战略地图的财务维度和客户维度；

2）关键任务成果可以归为战略地图的内部运营维度；

3）人才、组织、文化氛围可以归为战略地图的学习与成长维度。

图5：战略地图

TO投资管理处于高速发展期，公司层级更多的是关注一些经济指标（净利润、营业收入、新增募资额），一些核心的业务要求变成了需要去做公司级的经济指标拆解，需要去做职能和流程的梳理，在重点关注经济指标的同时，对客户价值、内部运营、学习与成长也根据公司现状提取相应的指标。HC咨询团队认为，在确定指标的过程中，既要保证实现公司当年经济效益，又要引导公司走向健康与成长。

第五步：关键成功因素与绩效指标分解

TO投资在财务层面的关键成功因素为提高净利润，那么净利润就为其关键绩效指标。企业在设计关键绩效指标时一定要考虑指标是否能量化，同时也要考虑收集数据时的成本问题，如收集数据成本过大，但带来的管理提升效果又不显著，那么这个绩效指标也可能不被采用。

图6：公司级指标

第六步：明确部门重要职责及使命

公司绩效指标分解到部门的过程中，先要对部门的职责及使命进行梳理，HC管理咨询团对TO管理咨询团队的架构进行了梳理，并按照职能差异，对各部事业部、部门进行分析，并对各部门的责任及使命进行了明确。HC管理咨询团队结合本年度的重点工作，提取指标战略绩效的指标补充。形成流程绩效指标，并按部门使命落实到各部门。

第七步：落实公司及各部门指标

公司各部门是实现战略的承接主体，将公司级战略绩效指标分解到各中心级指标，再将公司级指标分解至各部门，主要以结果性指标为主，也需对部门职能及关键流程层面进行分析提炼考核指标。分年度指标、半年度指标及月度指标进行结合设计。实现对公司级指标的承接。

考核内容示例—投资中心指标

图7：投资中心指标

考核内容示例—承销中心指标

图8：承销中心指标

第八步：绩效指标要素设计

每个岗位都是公司整体运行中的一个细胞元，公司能否业绩达成，每个细胞单元岗位上的员工业绩、能力、心态是关键，因此，细化到每个岗位的绩铲指标要素设计是战略管理绩效的重中之重，岗位指标设计要与职责、业务流程强结合，实现组织下沉的指标考核具有科学性。

最后，HC管理咨询团队与TO投资股份管理层就相关指标进行了研讨及确认，对指标的定义、考核周期、计算公式、数据责任部门、数据收集渠道等进行了研讨，对确定了指标目标值进行确定。

第九步：战略绩效管理机制设计

HC咨询团队与TO投资事业部、部门负责人确定完绩效指标，并研讨出个人指标，HC管理咨询团队为TO投资股份编制了绩效管理机制及相关制度流程。