了解完现象①的解决方法，现在我们来看导致会议过程中没有信息出现的现象②：会议最高决策人习惯过早发言，长期抑制团队思考探讨的能力。

在讲现象②之前，我们来照照镜子，看看自己企业开会有没有类似的现象：老板在会上提出一项决策，其余人总是“高度认同”或者“全票通过”，没有任何人提出反对意见甚至是提问决策背后的原因与思考。显然，我们都知道这并不是一个好现象，但在无数的企业中每天都在上演这样一场场高度共识，快速决策的“高效”会议。其实没有人反对，并不意味着所有人都赞同，很可能当中是沉默的大多数，不愿意说真话而已。

举个例子：在月度例会上，领导做了一项决策，但他这个决策是基于错误的数据和不翔实的信息得到的，存在很大的风险。可是你看见其他人都赞同领导的观点，你怀疑自己的信息是否有误，也不敢说出反对意见，只能随声附和，于是这项决策获得了“全票通过”。

也许在我们看来这样的案例很傻，甚至觉得有点不可置信。但在很多会议中，我们还没有得到全面的信息，就被权威的发言带着往下进行分析、决策甚至是行动计划。行动时很有可能发现大家也许根本不认同，或者执行遇到各种困难，大家就不了了之了。最高决策人也很生气，总觉得：“这事我在会议上说了很多遍，你们怎么就是不做呢？”“为什么团队的执行力那么差？”“团队的能力太弱了，什么都得靠我！”实际上，因为大家从内心深处就不认同这个决策，毕竟谁会真地执行一个自己都不认同的决策呢？或者事实根本不是我们当初讨论的那样，这就是一个大坑，我管不了。我没有在完不成的时候说上一句“那时候我就不看好这个决策”就不错了！

再举例：过去服务过一家上市公司，签约了年度辅导，在年度辅导的第一次落地实施之前，我们对他们的核心高管进行了访谈。问到他们的会议高效吗？好几个人都回答高效，说他们是快速决策、快速执行。当我们甚至认为他们团队内部力量十足，大概率是战略选择问题时，HR的访谈令我们大为震惊。她说企业的决策确实很快速，那是因为都是老板决策，你如果问决策质量怎么样，很难说，有的好，有的不好，反而最后效果不好大家就怪老板决策不对。因为过往他们讨论的时候，老板一看方向偏了或者和自己想的不一样，很快就会打断，把大家说一顿，久而久之，大家就不决策了，都在等老板快点做决策执行。所以，很多时候大家的声音也都没有反馈出来，会议上也没什么信息。

那么，在会议中我们应该如何避免这种情况呢？首先，我们在会议流程的设计上，应该有意识地设置在大家都表达完内容和想法后，最后再请最高决策人发言提出自己的观点与建议。我们见过太多最高决策人发完言后，再无他“法”出现的场景，而最高决策人也沉浸其中，觉得自己的想法就是好，得到了一致认同，浑然不知自己已深处“险境”。我们在领教工坊时常常提醒CEO一定要憋住到最后再发言、尽量少发言，前期他们回到企业总是难以控制发言和纠正高管的欲望，但逐渐改变这个习惯后总是感慨“原来我以为很了解他们，现在发现一点都不了解他们”。而我们到企业进行陪跑辅导会议的时候，他们的高管也总是悄悄跟我说：“欣怡老师，我发现老板不在一开始就发言的时候，我们都放松了好多！当然，这里并不是要批评CEO，而是想说有时候太心急，生怕高管或者企业走弯路，但忘了先去了解他人所掌握的信息和他的想法。反而让我们和老板之间越走越远。”

还有一个案例：某次CEO经过一个高管和团队的会议室，就在外面听到某个高管在和他的团队争论关于如何实现海外扩张这个目标的策略。他停留了2分钟后，听见里面一直在喋喋不休地争吵，甚至有愈演愈烈的趋势，感觉大事不妙。于是冲进去发表了一通看法，因为是创始人发言，大家迅速安静下来，面对他提出的想法也频频点头，还有人掏出小本本快速记录，瞬间没有了其余声音，CEO觉得很满意，通过自己的一番努力让大家对这个重要目标的策略达成了共识，于是心满意足地走出了会议室。

由于是自己参与过的讨论，对于这个目标，CEO总是上心一些。但奇怪的是，过去了两个月，他问了高管好几次，都发现对方对这块业务支支吾吾，反而总是花更多时间和精力给他介绍别的业务，由此他发现海外业务并没有任何明显进展，反而在一些别的工作上持续发力挺明显。于是，创始人找到高管，他先是指出高管的领导力不够，高管也是频频点头还自我补充论证，但是创始人仍不满意，越说越觉得这是个大问题。总而言之，就是这位高管急需进步！

这时候，高管终于忍不住问道：“能说一些具体希望我进步的点吗？领导力这个词还是太宽泛了。”于是创始人回答：“比如我觉得你向下传递就总是不及时和全面。”高管觉得很困扰，似乎自己经常会把想法、理念工作要求向下传递。于是又经历了2个小时的对话，终于提到了当初创始人帮高管摆平内部关于海外业务策略分歧的那件事。这时候高管说：“可是你提出的那个方案恰恰是我们团队不要的方案，我也不要，他们也不要！”创始人瞬间懵了，感觉怀疑世界！因为他以为高管想要这个方案，团队不同意，于是自己出面帮他摆平，却没想到他和高管根本没有共识过自己的方案，因为在他心中高管肯定都是和自己一样的想法……

再经过深入的打开，创始人才意识到因为潜意识里认为自己的信息量一定是大于高管的，信息量又决定着决策质量的高低，所以每次决策也不太会和高管真的商量，每次做决策基本都是通知型的。其实，很多高管并不理解，更何谈认同，自己不认同的决策就不会花大精力去做，而是选择把精兵强将等资源留在自己认为对的决策上。希望能做出点什么来给创始人看，而创始人常常觉得高管们总是不向下传递信息，领导力不够，执行力不够，但似乎别的事情又在持续发力，真是有点丈二的和尚，摸不着头脑。

也是通过这件事情带给他的震惊感，创始人才逐渐养成真正倾听别人内心想法的习惯，真正了解往下几层的业务信息，避免自己先入为主的一言堂意见与决策。

第2会议主持人要培养控场的能力。这个能力既包括现场有勇气、有技巧地引导大家发言，有控场地请大家停止不相干话题，最重要的是为了现场的决策更有效，要学会制止最高决策人的过早发言，甚至搞一言堂。当然，最高决策人也要在别人的提醒后，立刻意识到自己由于惯性又开始过早地发言，这会给团队的思考能力带来限制，也会限制大家对相关信息进行全面的了解，从而影响决策的质量。

会议主持人不要请离会议团队职级相差太多的人参会，要对参会的人有一定的熟悉度和引导技巧。如果一位CEO或者高管在滔滔不绝地发言，暗示或者请他先听别人的发言是需要勇气和智慧的。但如果主持人缺乏这样的勇气，就一定会陷入低效会议的陷阱。如果这对于一个会议主持人来说真的比较难，那么可以考虑做一套会议引导牌，主持人可以举牌示意，这就要方便并和谐得多。牌子的内容无外乎我们书中提到的那些规则，可以根据企业的文化让语言更符合我们的语言习惯。当你举牌时，我们可以礼貌又不失尴尬地将会议拉回正常进程。如果这种现象真的特别难实现，那我们或许应该反思需要什么样的文化，这样的文化是不是我们这个企业真正需要的，或者我们在不同会议的目的是什么，哪些会议我们需要听听大家的心声。

图2-7 最高决策人最后发言，会议主持人要控场